限制股票激励计划：设计、实施和评估最佳实践

简介

限制股票激励计划 (RSSP) 是一种为员工提供激励的方式，让他们参与公司的长期成功。 RSSP 通常与绩效目标或服务年份挂钩，并且向员工授予在未来某个日期具有价值的股票。

设计 RSSP

确定目标

在设计 RSSP 时，有必要首先确定计划的目标。这些目标可能包括激励员工绩效、留住关键人才或将管理层的利益与股东利益相一致。

选择绩效指标

选择与计划目标相关的绩效指标很重要。这些指标应量化、可测量且与员工的绩效相关。

确定授予水平

授予水平应根据计划的目标和公司财务状况确定。授予水平应足够高以激励员工，但又不能高到对股东价值构成风险。

设定归属时间表

归属时间表规定了员工逐步获得 RSSP 授予的股票的时间表。归属期通常与绩效目标或服务年份挂钩。

实施 RSSP

沟通

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精益供应链管理基本知识

精益供应链管理基本知识

供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在以顾客和最终消费者为经营导向，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应。 下面是我为大家分享精益供应链管理基本知识，欢迎大家阅读浏览。

一、什么是供应链管理?

供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。 成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。 同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的灶让企业构成这个网络中的不同节点。 比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。 在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。 在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。 供应链实际上是由所有加盟的节点企业(或企业单位)组成，其中一般有一个核心企业，节点企业(或企业单位)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能(制造、转运、分销、零售等)分工与合作实现整个供应链的不断增值。

二、供应链管理的特点

供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在以顾客和最终消费者为经营导向，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应。除此之外，供应链管理还有以下几种特点：

1、供应链管理是全过程的战略管理

供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。 传隐顷局统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。 因而很难实现整体目标化。

供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。 链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。 供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。 它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。 它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。

2、供应链管理是一种集成化的管理模式

供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。 它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。

3、供应链管理提出了全新的库存观念

传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。 因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。 这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。

4、供应链管理以最终客户为中心

这也是供应链管理的经营导向。 无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。 正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。 而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。

三、供应链管理的四大支点

1、以顾客为中心

从某种意义上讲，供应链管理乎睁本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。 顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产;以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。 在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。 产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。 这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。

2、强调企业的核心竞争力

在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。 由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。 这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

3、相互协作的双赢理念

传统的企业运营中，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差。 企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。 市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。 而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。 因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都受益;如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会受损失。 可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。

4、优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。 能利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。 而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。 然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式。

四、供应链管理与传统管理模式的区别

供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：

1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

2、供应链管理强调和依赖战略管理。 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。

3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。

4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

五、供应链管理的意义

一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：

1、 降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)

是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。 从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

2、提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)

供应链管理，使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。

3、企业整体“流程品质”最优化(错误成本去除， 异常事件消弭)

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。 整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的.成本进行生产和销售。

六、供应链管理中需注意的问题

与此同时，在实施供应链管理中，我们还需要注意一些关键问题，主要有如下：

1、产品设计

众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。 那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

2、库存控制问题

库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存?终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值?终端渠道应该采用多大的库存周转率?终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。

3、配送网络的重构

配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。 这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

4、配送战略问题

在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略?需要多少个转运点?哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢?

所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。 而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。 直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。

5、供应链集成与战略伙伴

由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。 但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。 那么集成供应链的关键是什么呢?信息共享与作业计划!显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业;在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

6、信息技术和决策支持系统

信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据?如何进行数据的分析和利用?Internet的影响是什么?电子商务的作用是什么?信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?

7、顾客价值的衡量

顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。 这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。

管理的特征

(1)结构体系简洁

这是供应链建模的重要原则。简洁的供应链能减 少不确定性对供应链的负面影响，且可使：

①生产和经营过程更加透明；

②非创造价值的活动减少到最低限度；

③定单处理周期和生产周期缩短。

(2)面向对象的供应链模式?

面向对象的供应链是以定单为驱动，以定单为对象，实现一个流供应，一个流生产，一个流分销。

(3)非线性系统集成模式?

集成是先进制造系统实现再造工程的重要方法与手段，供应链的集成不是简单的企业兼并式集团化，而是一种松散的藕合集成--凝聚与扩散有机结合：有不同形式的企业组织的联合式的集成；有企业间的技术交流与扩散，以融合形式的集成；有不同学科间的交叉形式的 集成。 这是一种非线性、协同方式的集成，使系统实现 1十1>2的总体效果。

(4)独立制造岛的生产模式?

网络化制造使企业组织形式从机械型向生物型转变，基于这种生产模式将向单元化独立制造岛型转变。 这种生产单元具有自我组织优化的能力。 为此 ，企业业务流程需要重组，实行强-强联合，简化生产过程关系结构，使每个企业都专注于自己最拿手的工作和项目，通过因特网和EDI等现代电子商务技术，以虚拟组织的形式形成跨地区跨部门的动态联盟，这种精细的供应链模式是未来的发展方向。

(5)采购与供销一体化的物流系统?

精细生产如果没有精细的供应与分销系统与之相配，整个供应链就达不到三个一个流的精细运作，因此，精细的供应链应实行 JIT采购法使之与JIT生产适应。

(6)基于因特网/EDI的电子业务模式?

现代信息技术改变了商务通信与交易方式，因特网、EDI等技术的日益成熟使供应链企业间的业务往来速度更快，大大降低了交易成本和其它业务往来投资。 电子商务有两种模式：基于因特网的电子商务和基于EDI的电子商务。 由于因特网商务更为方便且费用更低，因而中小企业也能进入电子商务行列，形成两种模式并存共融的局面 。

(7)动态联盟的组织形式

动态联盟建立在 强-强联合思想之上，它使企业从公司制变为联邦制，使企业以最小的组织实现最大的权能。 从精细的思想来看，它能获得较好的成本效率，其成本效率来自优化 的成本结构和虚拟结构的冗余的减少。

(8)开放式的企业信息系统?

集成化的供应链模式，企业之间要求有较好的信息透明度，供应商、制造商、分销商之间应保持较好的沟通和联系，达到信息共享，使供应链达到并行化、同步化。 要实现这种运营模式，企业的信息系统不再是封闭孤岛式的企业信息系统，而 是建立在互联网之上的开放式的信息系统，也叫合作式信息系统。

七个关键领域

1.挑选正确的领导者

根据作者的调查，许多负责供应链的高管在就职时缺少或没有任何供应链背景，这是因为许多CEO都没有认识到，供应链已经成为一个复杂的活动集合体——它涉及许多业务职能和流程以及新技术，并超越了企业的界限。 有卓识的CEO应该坚持只选用最优秀的供应链人才，他们必须拥有SCM背景：或接受过正式的SCM教育，或拥有丰富的SCM经验，或两者兼备。

2.实施基准比较，设定衡量指标

CEO应该督促公司进行供应链基准比较和最佳实践分析，他们还应该亲自对比较和分析结果进行评估。 CEO在参与衡量指标的设定时，首先要确保从客户的角度来评估公司绩效。 其次，要保证衡量指标的有效性得到了公司多个最佳客户的确认。 另外，CEO还要明确，根据作业成本法计算的真实成本，应该成为衡量指标体系的一部分;所占用的总资产，也应该被考虑进去，等等。

3.建立激励机制

以最佳实践为基准去设定合适的目标，并有效衡量实现目标的进度，这可以让CEO树立信心;同时，他还应该制定奖励和激励计划，鼓励员工在工作时考虑到的是整个公司，而不只是自己所在的部门。

4.跟上供应链技术的发展趋势

先进的技术使许多极具前景的供应链发展机会成为可能，而CEO要做的就是花时间去了解这些技术。 如今的供应链通常都很复杂，它们需要多个部门共同参与，如果供应链能够激发外部合作伙伴参与合作，就能取得更大的成功。 新技术使得SCM变得更为精细化，软件领域的重大进步，能让公司优化生产规划与配置，以及优化库存管理、仓储和运输系统。

5.拆除职能部门之间的樊篱

为了避免低效率，CEO应该亲自参与制定销售与运营规划流程。 在客户服务和库存方面，运营部门和供应链部门应该与销售和营销部门承担同样重要的责任。 CEO应该充分了解各项跨职能供应链活动之间的相互影响，从而帮助协调各项活动。

6.在商业规划中考虑供应链因素

供应链因素(以及专业知识)应该成为商业规划包括销售和促销活动的核心内容，也应该成为与客户和合作伙伴进行合同谈判的核心内容。 如果CEO充分参与供应链管理，就会要求在相关的商业规划和谈判中，预见并明确应对重要的供应链问题。

7.杜绝短视行为

有时候，过于关注短期目标会导致各种策略决策相互冲突，给供应链带来意想不到的后果——有时甚至非常惨重。 因此，CEO应该保持警惕，尤其不要让季度业绩压力来左右公司的长期发展。

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什么是直接薪酬

直接薪酬或称货币性薪枝逗樱酬，是指企业支付给员工的工资，是组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。 包括固定工资、浮动工资、短期激励和长期激励四个部分。 其中固定工资是指不与绩效挂钩、没有差异性的工资，处在同一级别的员工都享受同样的基本工资。 浮动工资是指根据个人绩效和企业绩效而酌情发放的工资，有的浮动工资是预先从员工的工资中扣除一部分，一般在考核结束后予以发放，有的不扣基本工资，而是在年底进行统一的考核。 短期激励是针对企业中工龄不长的员工设立的一种奖励制度，为其工作的一年中的良好表现给予一定的奖励。 而长期激励则是给至少在企业工作一年以上的员工一种奖励制度，一般包括股票和奖金等直接薪酬是以现金形式，按照一定的周期，直接发放给你的货币，比如每个月的固定薪资，或者各种现金的补贴，奖金等等。 直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。 一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。 按照不同的薪酬结构，基本工资和绩效工资会有不同的比例，以约束员工要达到对应的工作指标，完成固定考核。 但不论比例是什么样，每月工资都不得低于国家规定的该城市最低工资标准。 企业管理必须要有科学性、全面性的战略，不能仅靠一两个因素来完成，这样的管理很不合理。 而作为企业管理的基础，薪酬管理虽然只是小小的一部分工作内容，但却与员工的利益挂钩，能调动员工的工作积极性，提升企业员工数量和质量，最终提高企业生产效率，为企业带来更多的效益。 直接薪酬的计提 对于货币性薪酬，在确定应付职工薪酬和应当计入成本费用的职工薪酬金额时，企业应当区分两种情况：（1）具有明确计提标准的货币性薪酬。 对于国务院有关部门、省、自治区、直辖市人民政府或经批准的企业年金计划规定了计提基指汪础和计提比例的职工薪酬项目，企业应当按照规定的计提标准，计量企业承担的职工薪酬义务和计入成本费用的职工薪酬。 其中：①“五险一金”。 对于医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，企业应当按照国务院、所在地政府或企业年金计划规定的标准计量应付职工薪酬义务和应相应计入成本费用的薪酬金额。 ②工会经费和职工教育经费。 企业应当按照国家相关规定，分别按照职工工资总额的2%和1.5%计量应付职工薪酬（工会经费、职工教育经费）义务金额和应相应计入成本费用的薪酬金额；从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益好的企业，可根据国家相关规定，按照职工工资总额的2.5%计量应计入成本费用的职工教育经费。 按照明确标准计算确定应承担的职工薪酬义务后，再根据受益对象计入相关资产的成本或当期费用。 （2）没有明确计提标准的货币性薪酬。 对于国家（包括省、市、自治区政府）相关法律法规没有明确规定计提基础和计提比例的职工薪酬，企业应当根据历史经验数据和自身实际情况，计算确定应付职工薪酬金额和应计入成本费用的薪酬金额。 直接薪酬在企业管理中的影响（1）薪酬管理能帮助企业实现资源有效配置薪酬是员工择业时的主要重视因素之一，对于薪酬的高低，就业人员不仅重视，且会与之后的工作产生很大的关系。 换句话说，高而优的薪酬不仅能让员工得到满足，同时也能调动员工在工作中的积极性和创造性，让他们在完成本职工作之余有更多的热情去创造更多的价值。 而低于员工预期的薪酬虽然不会让员工工作出现大问题，但也很难调动员工的热情，更不要提在工作中发挥主动性和创造性，创造更多的价值。 （2）薪酬管理是企业制定战略计划的参考根据薪酬的发放情况，企业领导人能更好的了解企业员工的工作态度和做法，通过这些数据，还能让高层人员在制定战略计划、培养人才等方面有更好的依据。 同时还能激励员工做出企业期望的工作行为，推动企业在更短的时间内实现战略目标。 将薪酬管理与企业管理结猛丛合到一切，还能实现企业与员工的双赢。 不过，在实施过程中，一定要确保管理的兼容性，这样才能保证发挥该管理的最大功效，否则也会起到相反的作用。 （3）合理的薪酬管理可以提高企业管理的优势薪酬制度设计是否合理也能从侧面反映出一个企业在发展中是否存在问题，通过这些问题的反馈，不断改进完善，对员工对企业来说都是非常重要的。 薪酬管理越合理，员工中的不公平现象就越少，也能减少员工离职现象。 同时通过有效的薪酬管理，还能与员工建立良好的沟通，间接推动企业发展，为企业创造更高的价值。 不过要注意的是，薪酬一定要注意保密，避免因为员工薪资不同而产生恶性竞争问题。 直接薪酬的相关案例华为华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。 采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。 华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金的分配完全与部门的关键绩效指标( KPI )和个人的绩效挂钩。 安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。 腾讯为了吸引、激励和保留住优秀的人才以帮助企业实现战略目标，腾讯在兼顾市场竞争力和内部公平性的基础上，为员工提供华丽的薪酬体系，以留住员工的心，让员工努力为企业工作。 将薪酬体系与员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别对应的薪酬水平。 员工固定工资要体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工可以根据能力和经验的不同，在固定工资上存在一定的差异性。 发放绩效奖金，表现出员工绩效和对企业的贡献，体现薪酬激励的绩效导向。 江苏省广播电视台基本工资主要是事业单位岗位工资和薪级工资，主要是根据员工的职务、职称、学历、工龄等因素核定，与各类型岗位结合程度不够。 有一定程度上的绩效考核，虽然打破了以往的大锅饭平均主义，但绩效工资的考核执行也并不太合理，且由于是属于体制内单位，工资及绩效受省厅上级机关的管理与限制，在灵活使用性上力度不够，所以，执行这种事业单位性质的工资绩效体系激励成效不大。 Google建立一种根据项目重要程度奖励，而非按照职工工作来进行分配的较为公平合理的激励方式。 Google 还采取股权激励，让职工充分感受到企业对职工发展的重视，这样就能够使组织与企业的业绩同时提高。 全面薪酬的概念之中，包括工作环境以及工作团队这样的外部性激励因素，Google 采取的 OKR 考核管理办法有效的实现工作团队的激励性作用，使员工形成自发性质的工作，内部良性竞争的运转。 全面薪酬还包括工作的自主性以及成长发展机会，Google 对职工工作充分放权，员工有充分参与企业民主决策的机会，而且在个人成长与发展方面，并不是完全以经济报酬来激励，还给与职工股票期权，让员工充分感受到主人翁的意识。 参考文献张芸. JB公司销售人员薪酬激励体系改进设计.山东大学,2013米尔科维奇.薪酬管理. 中国人民大学出版社.2014王小刚,企业薪酬管理最佳实践.中国经济出版社.2010罗思华.腾讯 HR 的 3大卓越实践.经理人.218:86-87赖如强.新时代广电薪酬制度改革研究.南昌大学,2019刘云芳谷歌人才战略对广电媒体人力资源管理的启示.视听界.2014(4).54-56

什么是E理论

E理论扒衫顷以经济价值的创造——通常也表述为股东价值——为目的。 它的关注点在于正式的组织结构和体系。 它的实施主要受高层经理的推动，这些经理可从咨询顾问那里获得广泛帮助，并获得物质方面的激励。 因此，变更的过程都是事先计划安排好的。 E理论的基本假定：市场将会惩罚那些不适当考虑员工、顾客和社区贡献所能带来经济价值的公司，经理们应该只受股东价值的驱动在不同的决策中进行权衡，没有必要考虑其他的目标。 E变革理论的目的和方法目的：只重视经济价值许多发生在斯科特纸业和其他也采用了同种变革模式的公司的变革事件的原因都往往与CEO只重视经济价值有关。 在邓莱普的演讲中，他喜欢说：“股东是第一个要考验的利益群体。 如果有人给我一份年报，上面列举了六七个利益群体，我就会告诉你这家公司管理不善。 ”邓莱普的观点与迈克尔·詹森等人的看法相同，迈克尔·詹森是继米尔顿·佛里德曼（Milton Friedman）之后的经济学家，他认为公司对社会唯一合理的贡献就是创造利润和经济价值，市场则是商业领导进行许多权衡选择的最佳仲裁者——而不是领导人自己的判断。 他们的判断常常因为个人和政治的偏见而变得扭曲。 而且，若公司的经营目标超过一个（拿邓莱普的话来说，就是利益群体）就往往使经理分散精力，他们也就难以只追求唯一最重要的目标。 詹森的研究表明许多高级经理就是这样毁掉了公司的财富，而且从长期来看，经理关注的多个利益群体最终也陷于不利地位。 菲利普·利平科特，斯科特职业的前任CEO，知道公司必须获取超过资金成本的收益回报；尽管他有好的意图，但毕竟没有变为现实。 詹森认为公司经理很容易因为政治和心理的原因而分散精力。 应付型的日常事物常迫使经理将那些造成经济回报次优化的决策合理化。 只关注单一目标的实现则能使高层经理和基层的员工集中精力。 最后，詹森认为市场将会惩罚那些不适当考虑员工、顾客和社区贡献所能带来经济价值的公司，因此，经理们应该只受股东价值的驱动在不同的决策中进行权衡，没有必要考虑其他的目标。 领导：自上而下那些赞成E理论的领导通常以自上而下的方式管理变革。 这些领导根据金融市场的期望制定目标，而不将管理层考虑在内，也不会与下层员工及工会讨论并得出一致的目标和方法。 邓莱普是斯科特纸业公司绝对的CEO。 其他的员工只是负责执行他的命令，而不进行战略决策的选择。 一位曾参与过受经济价值驱使的两家全球公司合并过程的经理对一个作者说：“我今年的目标是1.76亿美元，没有时间让别人参与进来或发展组织的能力。 ”E理论的赞同者认为当公司同可能毁灭它的力量斗争时，自上而下的领导方式是合理的。 杰伊·康格则利用军事上的比喻来说明这个道理，他认为只有将军才有对战场全局的了解。 也就是说，只有CEO才能作出类如重组、信息化、流程再造这样的战略决策，它们往往是企业在动荡的商业世界中生存的需要。 而这些变革举措所需的资金需求巨大，所造成的影响也太深远，非等级较低的经理能够作出如此决策。 这些基层经理所能作出的渐进式的变革决策已不能满足现在经营的需要。 此外，在许多变革情况下，领导们没有时间通过与经理人员合作来取得一致意见。 速度才是关键，一个人——领导作出决策，而其他人执行，这样速度就能更快些。 关注点：组织结构和系统主要受E变革理论指导的领导首先关注的是变革组织战略、结构和系统——也就是组织的“硬件”。 领导们很容易通过自上而下的形势立即改变这些要素而迅速获得财务收益。 实际上，邓莱普所有的举措都关注于组织的重组，以希望减少公司总部的规模和结构，并卖掉部分业务和资产。 这期间，几乎没有有效地关注过员工的行为和态度——即组织的“软件”。 组织设计领域著名的研究员和学者杰伊·加尔布雷斯（Jay Galbraith）也赞成把关注点着眼于组织的硬件。 他认为当今组织需要做出的战略转移只有通过使用类似变革组织结构和系统这样的强大管理手段才能取得成功。 春陆例如，将一家以功能或地域为导向的公司转变为以顾客为导向的公司需要配合公司权力的转移。 产品、顾客塌帆或市场经理应该有权利根据他们管理范围的业务要求分配资源。 从首先关注组织结构和系统起步，领导们可以更快、更清楚地详细解释他们所作的决策。 计划：计划的和自然发生的E变革理论战略易受市场期望的驱动。 因此，变革的主要目的是实现财务目标和计划，也就毫不奇怪了。 资本市场的期望迫使变革时间表安排得短而紧凑。 在这种情况下，向内部和外部利益相关者表述一个十分清楚地展示了变革各阶段的变革计划，就是十分有用的事。 而一个有着合理谨慎安排顺序的变革计划将能促进内部的沟通，增强外界对公司的信心。 E变革理论战略建立在这样一种观点基础上，即一个为了公司的存亡而努力作战的将军若没有由公司上层控制的全面作战计划的指导，是不可能获得成功的。 舒曼特拉·高沙尔（Sumantra Ghoshal）和克里斯多弗·巴列特（Christopher Bartlett）以他们在通用电气及其公司所做的研究为例，说明了那些试图扭转公司局面的CEO通常进行变革时，都遵循着明晰的、有顺序的变革计划。 第一步就是重新进行公司的业务组合，尽一切必要的努力，确保每项业务都能存活发展。 从中下层经理的时间安排和工作目标来看，他们之中是不允许自发产生变革的。 因此，上层强制推行计划是一种变革方法，它可以激励员工行为，并迫使员工实施过去从来没有制定过的强硬决策。 此外，鉴于过去变革后公司绩效的不理想，由那些通常支持CEO变革计划的咨询顾问和智谋团队推动的培训项目应该尽快启动，以使基层经理能迅速掌握他们所缺乏的知识和解决问题的方法。 变革计划的下一步是找到一种方法整合表现出色的单个业务部门，这个过程的完成比第一阶段更需要有一套完全不同的“硬件”和“软件”方法。 同其他E理论的支持者一样，高沙尔和巴列特认为一个安排妥当的变革计划比那些自发的变革努力更可能取得成效。 激励：金钱奖励E变革理论主要依赖金钱奖励来激发人们关注经济价值的创造。 20世纪90年代期间，使用金钱奖励的奖金计划的比例迅速增加。 根据经济学家迈克尔·詹森和卡伦·弗鲁克创立的代理理论，变革要发生的话，建立一种能协调股东及管理层利益的激励方法是关键。 这种金钱奖励不仅是有象征意义，还有激励价值。 弗鲁克认为，激励方法得当是获得经理人的注意力，并使他们只关注真确事情的关键。 没有这些激励方法，经理们可能被太多的分心事情和无关的考虑事项所缠绕。 即使最终发现能有其他方法保证经理人员尽量作出最好的经济决策，金钱奖励方法的使用将能确保这些决策的执行不会因个人或其他行政上的考虑事项而变样。 而且，弗鲁克声称这些激励方法很重要，它给予经理人的一种认知，即他们所做的许多被员工及更广泛群体斥责的艰难工作，终于得到了公平的回报。 没有丰厚的奖励，一个有正常思维的人为什么要领导一场公司业务复兴的变革运动呢？咨询顾问：拥有出众的知识和解决方案的大公司为迅速取得经济价值的巨大增加，公司经常以数百万的合同金额雇佣大咨询公司来帮助公司引入员工们认为自己缺少的知识和激励方法。 据报道，1997年，AT﹠T公司花费了2亿美元来请咨询公司。 这些咨询公司都有最先进的研究手段和一大批最聪明的员工，通过灌输最新的业务管理方法和视角促进公司的变革。 它们还帮助那些不知道员工对变革的支持程度和能力的新任CEO做出决策，并为那些因为公司绩效不佳而深受金融市场人士指责的现任CEO提供政治上的掩护。 外部大规模参与公司变革的好处很多，一个组织只有通过同时改变社会系统的多个方面，才能大幅度地提高绩效。 战略变革必须伴随着多个其他系统的变化，否则，变革就会失败。 同时相信客户能从类似安达信公司提供的众多专长知识中获益。 正如舆论所言，许多组织对于管理研究和业务最佳实践仅有有限的认识视域，这是因为公司没有自发的动机去积累这些知识，而咨询公司却有动机。 E变革理论的发展20世纪90年代，E理论成为美国最主要变革模式的思想来源。 该理论还逐渐渗透到世界其他地区，特别是欧洲的管理实践中。 其中最重要的一个原因是强大且日益变得有效率的资本市场的存在。 全球金融体系能使公司的业绩迅速为投资者所知，越来越多的投资者成为大的金融机构，它们的基金经理必须表现出好的业绩。 来自金融市场上的压力转而迫使公司和董事会进行迅速的变革。 通常，董事会通过改变公司的领导层来面对变革的压力，最近几年CEO的离职率创历史水平最高就是证明。 CEO面对短期的提高业绩的压力，同时也害怕因为公司失败而被炒鱿鱼，所以他们合理的决策就是裁员和变革组织。 这些以E理论为变革之道的CEO，在完成任务的心理驱动下，更容易培养出业绩扭转大师而不是机构建立者的技能和价值观。 斯科特纸业的邓莱普，也许就是这一类型的极端例子，他说明了其中原因。 他是一个喜欢E理论的人。 许多其他的CEO，也许天性并不愿意，但受复杂变革程序的影响，也倾向于E理论的变革。 当CEO们被形势所迫作出困难的重组决定时，他们经常要使自己与组织和员工疏远；否则变革的过程就会太痛苦。 一旦与员工疏远，这些新任CEO觉得他们不能依赖现有的员工，来确认问题的所在或提出新的解决方案，因为他们认为这些员工通常是问题的一部分。 在这种情况下，新任的CEO或现有得以决定必须做出剧烈变革的CEO就毫不奇怪地将拥有众多智慧人士的大咨询公司当做他们的盟友，以帮助他们与具有抵抗心理的员工作斗争。 确实，咨询公司能帮助CEO作出痛苦的变革抉择。 这正是艾伯哈特·冯柯伯（Eberhardt von Kerber）ABB德国公司的新主席，知道麦肯锡和安达信咨询能带来的价值所在，这些他请的咨询公司积极地帮助了一个充满了员工敌对情绪的公司扭转了局面。 而且，新技术及新的管理知识与实践的大量涌现也常常吸引着高级管理层向拥有这些新知识和实践的咨询公司求助，因为这些新知识常被誉为是成功超越竞争者的要素。 当CEO通过这些方法在竞争中将对手甩在后面时，他们便要求有较大的奖励作为回报，尤其是他们看到其他CEO的薪酬也在上涨时。 此外，CEO面临提高公司业绩的压力也是他们要求较高回报的原因。 金钱奖励是一种激励高级管理人员并协调他们与公司之间利益一致的最快速方法。 但高级经理层所获得的薪酬激励通常会与基层员工的失业命运形成反差，由此造成高级经理脱离组织员工。 而这样的话，反而容易被高级经理层越来越将公司当做一个经济体，而疏忽组织存在的目的及人性的一面。 当经理陷入E理论变革模式时，他们就很难与员工建立伙伴型关系，也难以开发员工和组织能力。 而且，那些倾向于在E理论变革模式中扮演角色的CEO也许不易从O理论观点出发领导变革，将人当做是有价值和技能的个体，O理论要求进行组织的根本变革和员工承担责任的改变。 总之，一旦CEO确定将变革的唯一目的看做经济价值的不断增长，就有了连续的推动力，促使CEO选择一系列称为E理论的战略。 许多面临强大市场压力要求加强内部控制的公司经常发现它们遵循的是E理论变革模式。 学者和实践家提出的有关E理论变革战略的观点十分具有说明力，并被20世纪90年代的实际经验所证实。 实际上似乎很难否认使用E变革战略的美国公司在没犯明显愚蠢错误的情况下已获得了巨大的成功。 E变革理论的应用案例1994年，阿尔邓莱普成为遭受困境折磨的斯科特纸业公司的CEO。 同我们将要作为O理论应用代表讨论的对比公司锦标国际公司一样，斯科特纸业是在一个高度竞争性、周期性和资本密集型的全球行业中经营，它在该纸业的两个不同业务范围领域内开展业务，并从事这与自己核心消费品纸质包装业务相关的几个市场的经营。 在邓莱普前任菲利普·利平科特（Phillip Lippincott）的任职期间，斯科特纸业曾试图通过流程改进，并通过与工会紧密合作来努力提高工厂一级的经营效率。 20世纪80年代，公司也发动过旨在减少管理费用的裁员运动。 当邓莱普接任时，公司正准备额外裁掉8300名员工。 同时，公司投资引进新的造纸机器，并试图通过购买几家国外的分公司以形成跨国公司来巩固全球市场的竞争地位。 尽管做出了这些努力，公司业绩偶尔会有一阵子变好，但总的来说，公司给股东的回报率仍然很低，甚至远低于资金的成本。 在很长一段时间内，斯科特纸业只是在毁灭公司积累的财富，尽管利平科特也意识到必须提供给股东超过资金成本的汇报。 当邓莱普接管公司的大权时，他立即宣布并执行了一个在管理层和基层同时裁员名员工的计划。 他甚至解雇了现有管理高层的许多人员。 在这些变革措施执行不久后，他又卖掉了公司的几项业务，暂时只保管核心的消费品产品业务。 他接着又将总部从原来长期办公的公司大楼搬到位于佛罗里达他家附近的一个较小的办公楼。 CEO邓莱普保留下来的经理主管和他引进来填补他所创造出来的职位空职的员工都必须在雇用契约上签字，表示同意他的经营理念：为股东创造价值是公司唯一尽力追求的目标。 为了使经理们一心一意地专注于股东利益，他使用了各种物质激励措施，包括股票期权。 邓莱普自己的报酬也与股东利益紧密联系。 邓莱普的举措给斯科特纸业带来了盈利。 但公司作为一个独立的业务实体，在一个生产能力严重过剩的行业中保持长期活力的经营前景仍然难以捉摸。 因此，在上次重大的公司调整中，邓莱普巴斯科特纸业卖给了它长期的竞争对手金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）。 虽然斯科特纸业已不再作为一个独立的公司存在，但从股东的角度来看，这取得了很好的经济效益。 仅在15个月内，邓莱普就使股东回报增加了200%，不仅为股东赚了钱，也使无数的员工致富（包括他自己和被他解雇的员工），他们也通过股票期权的实施获得了股票价值的迅速增值。 金融界为邓莱普的举措叫好，并把斯科特纸业的故事作为一个其他公司也可以仿效的好例子，即努力为股东提高回报率的例子。 斯科特纸业的故事说明了当今美国许多业绩不好的大公司以组织变革E理论为行动指导。

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