在竞争激烈的商业环境中，企业股权收购已成为实现战略增长和投资组合多样化的强有力工具。通过收购，企业可以快速进入新市场、扩大其产品和服务范围，甚至获得有价值的技术或人才。
战略增长的驱动力
企业股权收购可以驱动战略增长，有以下几种方式：- 市场渗透： 通过收购竞争对手或互补业务，企业可以扩大其市场份额和客户群。
- 市场开发： 收购可以使企业进入新市场或地理区域，从而接触新的客户群和增长潜力。
- 产品和服务多元化： 收购可以使企业扩大其产品和服务范围，从而满足客户不断变化的需求并抵御市场波动。
- 技术获取： 收购可以帮助企业快速获得尖端技术或创新，从而提升其竞争优势。
- 人才获取： 通过收购，企业可以 جذب高技能人才和经验丰富的管理团队，从而加强其运营并推动创新。
投资组合多样化的工具
企业股权收购也可以作为投资组合多样化一种工具，分散风险并提高投资回报率：- 相关资产收购： 收购与企业现有业务相关的资产可以降低风险，增强协同效应。
- 不相关资产收购： 收购与企业现有业务无关的资产可以分散风险并提供额外的收入来源。
- 财务投资： 股权收购可以作为一个财务投资工具，提供股息收入和资本升值潜力。
- 特殊情况收购： 收购陷入困境或处于转型的企业可以提供有吸引力的回本潜力。
收购策略
成功的企业股权收购需要经过深思熟虑的策略：- 确定收购目标： 明确收购目标并进行彻底的尽职调查至关重要，以确定目标的财务健康状况、市场潜力和战略契合度。
- 收购结构： 选择合适的收购结构，例如合并、收购或合资，以满足业务目标和税务考虑。
- 整合规划： 开发一个详细的整合计划，以确保被收购业务与收购方顺利整合，最大限度地发挥协同效应并减少运营中断。
- 尽职调查： 进行彻底的尽职调查，以评估目标公司的财务健康状况、法律合规性和环境影响。
- 估值和谈判： 根据尽职调查结果，为目标公司进行合理估值并与卖方谈判收购条款。
收购风险和挑战
企业股权收购也涉及一些风险和挑战：- 整合风险： 整合被收购业务是一个复杂的过程，可能存在文化冲突、系统集成和运营中断等挑战。
- 财务风险： 收购可能涉及重大财务承诺，企业需要仔细评估收购对现金流、负债和股东价值的影响。
- 法律和监管风险： 收购可能受到反垄断法、证券法和环境法规等法律和监管因素的影响，需要仔细考虑。
- 声誉风险： 收购可能会影响公司的声誉，如果被收购业务有负面历史或运营问题，会导致客户流失或负面公众舆论。
案例研究
为了说明企业股权收购的战略价值，让我们看一下一些真实的案例：- 亚马逊收购全食超市： 2017 年，亚马逊收购了全食超市，这是美国最大的天然和有机食品超市连锁店。这笔收购使亚马逊进入了一个快速增长的市场，扩大了其产品范围，并获得了宝贵的门店网络。
- 微软收购领英： 2016 年，微软收购了领英，这是世界上最大的专业社交网络。这笔收购使微软获得了宝贵的人际关系数据和招聘工具，增强了其企业软件业务。
- 埃克森美孚收购莫比尔： 1999 年，埃克森美孚公司收购了莫比尔石油公司，创造了世界上最大的石油和天然气公司。这次收购合并了两家全球能源巨头的资源，强化了埃克森美孚在全球石油和天然气市场的地位。
结论
企业股权收购是一个强大的工具，可以实现战略增长和投资组合多样化。通过仔细的规划、执行和整合，企业可以利用收购来扩大市场份额、增强竞争优势并提高投资回报率。重要的是要意识到收购的潜在风险和挑战，并采取措施减轻这些风险。通过有效的收购策略和持续的监控，企业可以最大限度地利用股权收购的潜力，以实现长期的成功。想知道lv 在不同国家的销售策略
1993年美铝正式在中国设立办事处。 不过,美铝初期的动作非常谨慎。 王伟东指出,上个世纪,美铝在中国并没有什么重大投资。 它的第一笔大型投资是渤海铝业,不过那只是美铝一笔收购的副产品。 2000年美铝完成对美国雷诺兹公司的收购,后者所拥有的渤海铝业有限公司股份被转移到美铝旗下。 黄志湘也坦言,1993年至2000年是美铝在中国的探索期,主要进行市场调查和销售。 在完成初期的探索后,中国市场所展现出来的美好前景令美铝怦然心动。 据权威统计资料,从2005年至2007年,中国原铝消费量从占世界22%一路攀升至32%,氧化铝也从24%到33%,中国已经成为全球最大的铝制品消费国。 黄志湘称,2001年-2006年是美铝在中国的快速投资期。 陈锦亚表示,“我们在中国必须做到最大最强最好,中国只要有机会,我们都会进入”。 目前,在北京、上海、秦皇岛、昆山、苏州、广州和香港等地,美铝建立了办事机构和15家生产厂,产品主要包括铝箔、板带、紧固件、汽车部件和建筑产品。 除了下游铝加工,美铝还试图把触角伸入上游。 “前几年,电解铝和氧化铝的价格先后达到历史最高点。 ”衡昆说,“丰厚的利润,使得美国铝业有了向上游拓展的动力。 ”不过,虽几经努力,美铝终还是没有办法在上游取得进展。 黄志湘透露,美铝至今都没有在中国拥有氧化铝和电解铝项目。 衡昆认为,在矿山资源方面,国家的监管很严,美铝要想在中国获得矿产资源非常困难。 另一方面,国家对铝冶炼项目严格限制的政策门槛和不断上涨的电价,也阻碍了美国铝业进入铝产业上游的进程。 董春明指出,从2003年下半年开始,高耗能产业受到国家宏观调控的影响,电解铝、氧化铝项目基本停批,想要获批一个新的电解铝、氧化铝项目非常困难。 在成本上,电力和税收对铝企收益影响明显。 衡昆认为,美铝在中国难以取得电价优惠和税收优惠。 电力成本占电解铝总成本的30%以上。 在扩大直接投资受挫后,美铝转而寻求一些本土企业的控股权。 2007年底,美铝与山西阳泉煤业合作建铝厂的消息传出,2008年中,美铝又试图收购四川明珠铝业。 陈锦亚证实,上述项目仍在进行中。 但在衡昆看来,这很难获得当地政府和企业的认同,而且,美铝的出价并不高。 美铝的全球标准,限制了其对中国的上游投资给出高价。 董春明表示,他曾经去访问过美铝在澳大利亚的铝土矿和氧化铝厂,对美铝资源性产品生产的高效率、低成本、可持续性印象深刻,“估计美铝的氧化铝每吨运营成本才100美金左右,即便在目前价格低迷的情况下仍然有得赚”。 陈锦亚也向记者透露,美铝的能源成本很低,其自身的能源业务“仅次于那些专业能源公司”。 陈锦亚进一步表示,2007之后,美铝在中国的投资策略主要是寻求战略合作伙伴,比如与中铝一起投资力拓。 受累全球衰退“全球性经济危机,谁也逃不过,美铝当然不会例外。 ”陈锦亚对本报记者表示。 2008年前,铝价大幅增长。 美国铝业在利益驱动下不断加大对氧化铝和电解铝的投入。 作为世界第三大铝生产商,美国铝业的氧化铝和铝产品销售额,从2002年的50亿美元到2007年的93亿美元,增幅接近一倍。 推荐阅读情人节北京十大约会胜地一览专家称添OMP牛奶无危害202只股涨不到50%值得期待附股美众议院批准7870亿经济刺激计划深圳或近期对户籍居民发放消费券央视配楼保额15亿火灾损失未定最牛房产局长周久耕涉贪200万赖昌星：我觉得舆论对董文华不公但随着危机的深入,2008年下半年LME铝价跌幅超过50%,铝业利润迅速下滑。 陈锦亚向记者证实,“我们(全球的)部分电解铝厂的生产成本,已经高于现在的铝价”。 根源在于,危机使得铝加工制成品的需求锐减。 董春明指出,建筑业和汽车零部件消耗的铝加工产品,超过铝消费总额40%以上,因此,铝行业最先感受经济危机的风寒。 以汽车零部件业务为例,2008年12月,在美国汽车市场上,通用、福特和克莱斯勒的销售量同比分别下降了31%、34%和53%。 董春明指出,美铝是三者的汽车铝材重要供应商,自然难以幸免。 在糟糕的2008年第四季度后,美铝宣布,其电解铝产能将缩减18%(75万吨),而其氧化铝产能则将缩减150万吨。 相应的,其将全球范围裁员13%(人)。 多面突围“我们在中国的投资马上就要超过8亿美元了。 ”黄志湘对记者表示,“对中国的投资有利于美铝减少经济危机带来的损失。 ”但在中国,美铝首先必须克服自身水土不服。 虽然,从整体来看,在所有跨国铝业公司中,美铝目前已是在中国销售额最大的,并且通过财务投资获得巨额回报——在获得中铝股份()7%的股份后,2007年,美铝通过出售套现20亿美元,收益达18亿美元左右,再减去美铝在中国的累积投资8亿美元左右,净收益10亿美元左右。 不过,其在中国的直接投资,回报不理想,“美铝技术是有,但它在中国生产的产品没有体现它的技术优势,成本过高,使得它缺少竞争力。 ”一位接近美铝的人士向记者透露,“在中国,美铝只属于中等规模,优势谈不上。 ”而且,“它的管理比较复杂,效率还不如本地的企业。 那些高管大多是外国人,经常飞来飞去,渤海铝业那些高管的费用,几乎与下面所有员工的费用差不多。 ”鉴于美铝全球“2009年资本支出将减少到15亿美元”,并且,超过一半的资金将投入巴西的铝土矿和氧化铝冶炼项目,黄志湘坦承,2009年,美铝中国的首要任务将是改进现有加工产业的经营运作,以降低成本、提高效率、保留现金。 黄志湘还表示,美铝中国只有在达到较高的资金运作效率后才会考虑其它的行动,现在公司并没有制订具体的新投资计划,“对中国的投资要看项目开发的情况”。 但对于美铝目前已启动并“具有较强技术优势”的项目,比如渤海铝业的印刷电路板生产线,“将不会有任何影响”,陈锦亚进一步称,这一项目将“加速建设尽早投产”。 至于谁将接手美铝中国决意剥离的铝箔业务和汽车电子电气系统,业内认为有三种可能性,一是被诺威利斯(Novelis)、阿莱利斯(Aleris International)等企业收购,成为它们进军中国的捷径,不过,资金紧张是目前国际铝企的普遍状况;二是,被国内企业接手,特别是一些民营企业,美铝中国有一定技术优势,虽然运营成本较高,但成本控制恰是民营企业擅长的,不过,这需要美铝在价格上做出让步;三是,与全球业务一起打包出售给第三方,就像当年加铝把诺威利斯整体出售给印度Hindalco公司。 而通过贸易形式进入中国,未来对美铝仍至关重要。 “除了直接投资,美铝在中国还有间接投资,那就是贸易,它的很多产品都是以国际贸易形式卖给中国的。 ”董春明对本报记者指出,其高端产品,比如汽车、轨道交通、航天航空铝材等由于技术壁垒较高,利润空间较好,加大与中国的贸易,美铝可以获得更多的收益。 纵观俄铝联合公司的发展历程，可以认为，以下几方面优势是促成其迅速崛起的关键因素，更将为其进一步发展注入强大动力。 竞争优势1．具备可靠及可持续的低成本电力优势铝工业是资源、能源与技术、资金密集型产业，资源和能源丰度是一个国家或地区发展电解铝的先决条件。 俄罗斯是全球水力、煤炭及燃气等形式能源供应充足的少数地区之一。 集团80%左右的铝厂位于西伯利亚，在获得低成本清洁电力方面占尽优势，该地区目前的发电能力基本处于供过于求的状态，并且具备进一步扩大发电产能的自然资源条件。 在环境问题日益受到重视以及能源竞争不断加剧的今天，依赖火力或燃气发电的电解铝生产商将背负更加沉重的环境和成本压力，而俄铝联合公司将借助其电力价格优势长期维持其在全球成本曲线中的竞争地位。 2．掌握先进的电解铝生产技术及丰富的项目建设经验和全球几家大型铝生产商一样，俄铝联合公司同样拥有强大的技术研发能力并自主拥有先进的电解铝生产技术。 集团有超过70年的铝业生产技术研发经验，其自主研发的RA-300、RA-400电解槽已经成功投入使用，而正在试验当中的RA-500电解槽堪称目前全球电流强度最高、技术最先进的槽型。 强大的技术优势及丰富的项目建设经验不但支撑着俄铝联合公司电解铝生产规模的快速发展，而且作为一种无形资产，为公司进行技术输出提供了广阔的市场空间。 3．实现了生产、管理、市场和资本的高度国际化作为全球最大的电解铝生产商，集团在19个国家拥有业务，能够从全球及当地业务平台赢得商机；集团拥有一个多元化销售平台，该平台覆盖美国及日本，并将欧洲及东南亚及中国等高增长市场确立为策略重心；虽然是私人公司，但集团在企业管理方面已采纳国际标准，企业管理已进入国际化轨道；成功在香港和巴黎两地上市又使俄铝联合公司实现了资本的国际化。 4．铝产业链垂直整合作为一个专注铝上游环节的专业化铝生产商，俄铝联合公司在铝土矿、氧化铝、电解铝三个环节的产能配备基本合理。 相对于电解铝生产规模，其氧化铝产能有较大程度的盈余，而铝土矿开采能力能够满足氧化铝生产70%以上的需求。 虽然拥有的铝土矿规模无法和力拓、必和必拓这样的综合性矿业公司匹敌，但在专业化发展的铝业公司中应该已较为理想，基本做到了铝产业链业务垂直整合的要求。 发展策略1．在铝行业，专注于产业链的上游环节近几年，铝工业上游生产带来的丰厚利润吸引着跨国铝业公司将生产重点向上游转移，俄铝联合公司是一个专业化发展铝上游业务的典型例子。 从产业链结构来看，集团的业务开始于铝土矿开采，经过氧化铝精炼中间环节，止于电解铝冶炼，并不过多地向铝加工环节延伸。 其中，电解铝生产是其核心业务，其它生产环节和要素均根据电解铝发展的需要进行配置。 专注电解铝生产，保持全球铝业界的领导地位，将会是集团在今后较长时期内一直坚持的业务发展策略。 2．参与能源建设项目，为电解铝发展护航电解铝生产是俄铝联合公司的核心业务，而能源问题是电解铝生产的关键要素，电解铝生产必须以稳定可靠且成本低廉的电力供应作为重要保障。 建立自备电站及在能源项目中参股则是公司把握能源供应的重要手段，特别是对于规划中的新建铝厂，大都配套建设有相应规模的发电厂。 除了参股发电企业，俄铝联合公司还开始介入煤炭行业，旨在为自身能源产能的发展搭建起一个稳定增长的平台。 3．多元化战略，寻找更多的发展机遇收购Norilsk Nickel的25%权益是俄铝联合公司做出的重大策略投资，也是其多元化发展战略迈出的第一步。 Norilsk Nickel是全球最大的镍和钯生产商及主要的铂和铜生产商，作为Norilsk Nickel的策略性投资者，公司有望在多个金属品种领域找到更多的发展机遇，在国际大宗商品市场剧烈变化的形势下，可在一定程度上分散在单一铝市场当中面临的风险。 4．未来十年专注亚洲特别是中国市场中国经济一直是推动全球铝需求的主要动力之一，俄铝联合公司十分看好中国市场。 集团的生产基地大都布局在毗邻中国的西伯利亚，并且未来产能也都将集中在这一地区。 集团计划充分利用其邻近亚洲市场的区位优势及极具竞争力的成本优势，成为亚洲特别是中国铝市场的主要外部供应商，计划在2015年将亚洲地区的销售收入在总收入中所占比例从2008年的21%提高至29%，其中的10%将来自中国市场。 2009年底俄铝联合公司和中国北方工业公司签署了合作协议，计划在2010～2016年向后者提供168万吨铝，标志着俄铝联合公司已经迈开了拓展中国市场的战略步伐。 5．关注并购的机会短期内，集团不考虑大举收购资产。 从长期来看，只要有合适的机遇，集团还将考虑利用并购相关铝资产，巩固其作为低成本垂直整合型电解铝生产商的地位。 包括收购具有自备电厂及低成本供电设施的电解铝厂，以及收购具有发展潜力的铝土矿和氧化铝厂，以保持铝土矿资源及氧化铝的自给自足，支撑未来电解铝产能进一步扩张的需求。
[中国经济时报] 法人治理结构为什么会失灵
今年上半年，中国国有企业的改革脱困工作取得了重要进展。 被政府列入三年改革脱困目标的6599户国有及国有控股大中型亏损企业，已有一半以上实现脱困。 照此进度，国企三年改革脱困的任务是完全可以实现的。 现在随之而来的问题是，在完成三年改革脱困目标之后，我们需要依靠什么东西来支持国有企业的可持续发展和继续进步 ？显然，这里有许多选择：政府财政——金融政策的积极支持、进一步提高企业的技术创新水平和市场开拓能力、全面加强和完善企业领导班子建设、积极改进政府对企业资产运营的监督管理、等等。 理论界的主导意见是，只有制度内生性因素才是最重要的，没有建立起坚实的现代企业制度就不能保证国有企业的长治久安。 本文想继续提出的问题是，现在国有企业改革建制的路，是否已经真的走通了呢？建立法人治理结构，改制企业在组织形式方面已经相当完备了国有企业的改革模式经过长时间的实践探索，包括总结正反两方面的经验教训，同时也积极借鉴国际经验和汲取理论研究方面（特别是企业理论）的有益成果，逐步达成了一个共识：建立现代企业制度。 但究竟什么是现代企业制度，对它的内涵应该怎样合理界定，各种看法、认识差异颇大。 党的十五届四中全会的《决定》做了一个重要的概括性表述——“公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。 公司法人治理结构是公司制的核心”。 这个表述立即得到了企业部门和理论界的普遍认同。 以此为重要标志，国有大中型企业长期孜孜以求的所谓制度创新，终于有了一个构架清晰、体系协调、内容完整，且有充分法规依据的操作模式。 公司法人治理结构是公司制的核心。 从学理的意义上讲，公司法人治理结构可以理解为是对一个企业的经营管理和效绩进行控制、监督的制度安排，或者可以解释为是一套对公司控制权和剩余索取权如何进行配置的法规构架。 所谓剩余，其实就是马克思在《资本论》中所讲的超额利润或超额剩余价值。 所谓剩余索取权，即是对企业所获得超额利润或超额剩余价值的占有权和享有权。 这个概念现在对大多数国有企业和政府管理者来讲可能还是陌生的，但相信随着企业改革的深入，人们会在实践中越来越认识到它的重要价值。 因为在市场经济条件下，剩余索取权是激励所有现代企业人——投资者、经营者和劳动者的积极进取行为最深厚的动源。 从企业组织构架的角度看，法人治理结构就是关于企业股东、由股东委托的董事机构和由董事机构所聘任的经营管理者之间，对不同层次的企业权力与功能的配置方式。 这种配置方式无妨称为“企业三权分立”模式。 现在已经有大量文章论证说明，法人治理结构可以很好地解决政府与企业——所有权和经营权长期纠缠不清的矛盾。 这种分析论证表明，国有企业构建法人治理结构，首先将使作为业主的国家所有者退居到股东地位，然后委托“出资人代表”出面行使股东权能。 “出资人代表”的实体形式是接受国家股东委托经营国有资本的投资控股机构，它向企业派出代表股东资产权益的董事并按资产份额确立在董事会中的发言地位。 企业董事机构依照《公司法》的权利设定，享有对企业重要人事、重大资产决策和收益分配的控制权，以及对公司进行战略性指导的权利。 公司董事机构聘任企业最高行政长官和组建企业经营管理班子 。 由此，“出资人代表”代表国家行使国有资本所有权，公司董事机构接受股东委托行使企业法人资产控制权，企业行政长官和领导班子受聘于公司董事机构执掌企业经营管理权。 做到了所有权和经营权的合理分离与分立，相互间形成了有效的制衡与激励，企业市场活动的自身制度基础得到了充分保证。 如果可以认为以上说法比较完整地描述了法人治理结构的主要内容，那么也可以说，现在许多照此模式改革建制的国有大中型企业，特别是一大批规范上市改制为股份有限公司的国有企业，建立法人治理结构的组织形式和组织构架已经相当完备了。 在这里，我们可以看到许多带有标志性的改革特征。 例如 ，企业行政主管部门已经撤消，代之以行业部门的国有资产控股集团或控股形式的总公司；企业的最高决策层不再产生于政府行政机关的直接任命，而是由国有资产控股集团或控股形式的总公司派出董事和组建董事会；企业的经营管理活动不允许集权于少数经理人员的决策，而是在形式上转变为由董事会实施战略决策和由企业经理负责经营管理决策的协调过程；改制上市企业不再是只有单一国有资本股东的产权结构，而是有其它国有法人股东和大量分散股民参加的多元股权构架；股份公司的会计制度不再延续原有的管理规则，而是全面进入国际通行的商业规范；上市公司的企业财务打破封闭模式，实行向社会公众公开的信息披露制度；政府对国有资本运营的监控不再采取财务检查等行政性监控方式，而是实行合乎法规条例的企业监事派出制度，等等。 从法人治理结构的组织形式上看，这些企业的改革建制已经相当到位了。 即使同发达市场经济国家的同类企业相比，我们也没有多少明显的差距。 然而令人不解的是，实际生活的大量事实表明，许多早已建立起法人治理结构的改制企业，其运行机制和运转方式并没有发生根本性的转变。 原有体制的许多问题、矛盾、弊病，在新的改制形式下依旧存在。 例如，企业主管部门虽然取消了，但是代表政府的投资控股公司相当于一个国有独资公司（国有独资公司和政府行政性控制企业没有区别），它掌握着企业最重要的人事任命权和资产经营决策权。 投资控股公司又是直接受命于政府领导机构的，这就使投资控股公司所掌握的人事任命权和资产经营决策权，实际上最终控制在政府部门手中。 在这样的管理体制下，做到政企分开是很难的。 来自政府领导层和政府部门的种种行政干预行为很容易通过投资控股公司影响到企业。 又如，在国有资本占优势份额的股份制企业中，投资者所委托组建的董事机构和董事机构所聘任的企业经理班子，很难避免出现“二位一体”倾向，董事机构和企业经理班子之间相互寻找代理人和保护人，相互进行利益谈判，从而为企业内部人控制和内部人密谋提供了良好条件。 这就造成企业决策行为仍然高度集中在少数人手中，科学、民主的决策机制无法形成，经营决策失误难以追究，小股东和少数投资者的权益经常受到损害。 再如，国有法人股东之间很少能形成有效的市场化制衡机制，国有法人股东之间发生了权益纠纷，常常需要诉诸上级领导机构的协调和裁决，导致公司董事机构的管理活动成为一种行政权利的较量。 等等。 发挥法人治理结构的市场效能，需要满足两个基本的预设条件根据通常的理论认识，法人治理结构是以资产委托——代理关系为枢纽的。 资产所有者或股东选择自己的代表出任董事，并组成董事机构。 董事和董事机构接受股东的信托而为维护所有者的权益服务。 董事机构对股东的资产运营实行最终控制和战略决策，同时又选聘企业经理作为执行自己决策的代理人。 经理和经理班子在董事机构的授权范围内对企业经营事务行使管理决策职能。 这样，就为所有权和经营全的分离提供了一种合理的制度安排。 一般来讲，这种认识是不错的。 但是，进一步研究就会发现，法人治理结构在市场经济活动中发挥自己的应有效能，是以两个基本的预设前提为假定条件的。 第一，所有者或股东的资产委托行为，必须出自完全市场效率动机和完全市场效率偏好。 就是说，所有者委托的惟一目的就是为了最大限度的财产增值。 他仅仅按照这种动机和偏好的标准来选择资产委托者，也仅仅从这种动机和偏好的角度来衡量和监控资产委托者的活动。 第二，作为资产受托者——董事和董事机构的决策行为，必须全心全意对投资者和所有者的资产利益负责，一切为了保证所有者财产最大限度的增值，并且必须随时用资产运营的效绩来证实自己对资产委托者的诚信和责任。 在发达市场经济的国家，第一个预设前提属于那种“不是问题的问题”。 如果哪一个所有者和股东的资产委托行为不是为了自己财产的最大限度增值（准确的讲应当是希冀资产委托能够比资产直接经营获得更好的收益），就只有两种可能，一是黑社会洗钱，二是可能被认为脑袋或许有些问题。 第二个预设前提也可以说是没有问题 的。 作为资产受托者的董事，他对投资者的诚信和在资产运营上表现出来的能力是其获得商业荣誉的保证。 一旦他违背诚信作出损害投资者的事情，或者表现出资产运营上的无能，他在这个商业社会中的地位和价值就会大大贬值，他原来因这种地位和价值而可能享有的种种利益（包括直接利益和间接利益）就会严重损失，甚至可能被原有的社会阶层除名。 在这个意义上讲，资产受托者对投资者的诚信和资产运营能力的表现是他在市场经济中安身立命的要求。 国有企业的改革建制过程，法人治理结构的两个基本预设前提表现出非常复杂的情况，这就深刻地影响着法人治理结构的市场效能发挥。 第一，国有资本所有者和国有股东的资产委托行为，并非出自完全市场效率动机和完全市场效率偏好。 国有资本的最终所有权在法理上属于中央政府——国务院，实际运作意义的所有权则分属于中央政府的部门机构和地方政府。 虽然不能简单论定这就是“条条块块所有制”，但其显示出的鲜明的所有制特征却是不容忽视的：在不同的部门机构和地方政府所管辖的国有资本之间，其所有制的权益享有和产权边界划分是及其清晰严格的，绝对没有“所有权共享”之类的事情发生；除非发生影响国家政治、经济安全的情况，中央政府也决不可能对地方政府和部门机构管辖的国有资本采取“超所有权”性质的干预。 这种分级所有的国有资本对部门机构和地方政府有两种意义，或者说部门机构和地方政府对占有资本所有权有两种要求。 （1 ） 由国有资本的运营而带来的直接经济收益。 地方政府可以获得与国有资本运营相关的财政收入。 部门机构虽然没有财政收入的项目，但可以获得资产经营利润分配的相应份额，并由此提高部门机构的福利水平。 只要看看一些部门机构之间福利水平的悬殊差距，就可以知道资本占有权的重要性了。 （2 ） 占有控制权和由控制权带来的一系列相关利益。 对国有资本的控制权，是部门机构和地方政府对资源直接配置的权力。 在政府的权力体制中，这种包括人、财、物方面的资源配置，直接影响到政府权力总量的大小和权力实施的强度，从来都被当作政府实力的表现。 尽管资源配置的失败——例如项目亏损和投资低效，也可能给政府权利带来损害，但是政府任期和资源投入周期是不对称的，任何政府部门都不会因为考虑资源配置的未来状况而放弃现期控制权的稳定和扩大。 由此，部门机构和地方政府作为国有资本所有者和国有股东的资产委托行为，必然具有两种动机和偏好。 一是为了增加直接经济利益而追求资产运营效率最大化的动机与偏好；二是为了占有控制权而力求资产稳定控制和扩大控制的动机与偏好。 在目前政府行政体制和政治体制的格局下，对资产稳定控制和扩大控制的动机与偏好常常是优先的。 这就很容易解释，为什么在资产市场化重组和企业并购的过程中，一旦涉及到跨地区、跨部门的时候就一定会遭致来自多方面的行政羁绊；为什么当某些资产运营活动（例如并购）可以增加赢利但却可能丧失控制的时候，有人会毫不犹豫地选择后者；为什么当国有资本的绝对优势份额在某些合资活动中已经无法带来更多经济利益时，决策者还要坚持强调控股权；为什么在组建控股公司和委托重要董事职务的时候，某些主持者尽管也讲要广揽优秀专业人才，但实际上却更倾向于所谓“自己人”的偏好，等等。 第二，作为资产受托者——董事和董事机构的战略决策行为，很难作到一切为了保证所有者财产最大限度的增值。 在理论上讲，国有资产的受托者要向国有资产的所有者和国家股东负责。 但如上所述，这种国有资产的所有者和国家股东的实际主体是部门机构和地方政府。 资产受托者必须满足其所有者和股东在资产赢利和控制权两方面的要求。 更为复杂的问题是，作为资产受托者的董事和董事机构，其直接委托者可能是政府授权的某一资产控股机构（例如国有资产控股公司），但进行人事委任的最终权利，实际掌握在政府人事部门和党的组织部门手里，最后决定权需要通过政府最高行政长官及其领导班子的认可，或者根本就是政府人事部门、党的组织部门和政府行政长官的推荐。 如果资产委托机构、政府人事部门、党的组织部门和政府行政长官对资产受托者的人事委任总是完全一致的，问题或许还比较简单。 然而实际生活中出现的情况是非常复杂的。 资产受托者的行为取向常常表现出多面性。 一方面，他当然要对资产委托机构负责，为所有者的资产增值努力工作，同时他又必须时刻关注来自政府人事部门、党的组织部门和政府行政长官方面的意向、信息、动态。 在不正常的情况下，他甚至还必须接受某些“灰色委托”行为，否则就有丧失人事委任的危险。 对许多资产受托者——董事和董事机构来讲，争取政府人事部门、党的组织部门和政府行政长官方面的“信任票”，是第一位重要的事情。 法人治理结构是以资产委托——代理关系为枢纽的，资产委托——代理关系的规范运作又是以上述两个基本预设前提为假定条件的，如果这两个基本预设前提不能得到充分满足，建立法人治理结构难以达到预期效果就不奇怪了。 在国有资本的运营中积极引入所有权多元化结构以上所考察法人治理结构失灵原因的问题，当然可以得出“所有者虚位”和“所有权行政化”的结论。 但是依我的看法，国有资本“所有者虚位”和“所有权行政化”的问题不可能从根本上得到扭转。 这或许就是国有资本所特有的所有者特征和所有权特征。 如果非要彻底改变这种特征，就只能把国有资本转变为私人资本，把国有资本产权转变为私人资本产权，而这是不合理的，也是绝对不允许的。 同时我还认为，国有资本的“所有者虚位”和“所有权行政化”，并不绝对就是弊病。 这种所有者特征和所有权特征还具有私产权关系所没有的许多优点和优势（但这是另外一个论题）。 问题仅仅在于，国有资本的运作一旦处于统治地位，一旦缺乏其它所有制资本的制衡，其“所有者虚位”和“所有权行政化”固有的毛病就比较容易显露出来。 对此，变革的办法只有一个，就是在国有资本的运营中积极引入所有权多元化结构。 请注意，我这里讲的是所有权多元化结构，而不是通常所讲的产权多元化和产权多元化结构。 二者之间是有很大差别的。 产权多元化的涵义既包括同一所有制内部的产权多元化，也包括不同所有制之间的产权多元化。 所有权多元化结构则就是指不同所有制之间的产权多元化。 以目前国有企业的改革实践而论，大量的产权改革活动主要集中于第一种涵义的产权多元化，即国有资本内部的产权多元化，例如不同企业、部门之间的国有资本相互参股、持股。 现在看来，同单一产权独占的国有资本结构相比，引入国有资本的产权多元化是一个很大的进步，它可以在不同归属的国有股份和国有股东之间形成产权联合与产权制衡关系，进而为构建公司制企业的法人治理结构奠定产权关系基础。 但是，无论从实践结果上看还是理论逻辑的角度上看，国有资本内部的产权多元化改革都有很大的局限性。 按照本文的分析，国有资本内部的产权多元化仍然不可能脱离国有资本与生俱来的“所有者虚位”和“所有权行政化”特征，由此基础建立起来的法人治理结构，仍然无法满足其充分发挥市场效能所必须的两个基本预设前提。 在国有资本的运营中积极引入所有权多元化结构，情况就会发生根本的变化。 需要说明的是，这里不是指那种国有资本占据绝对优势地位，只允许其它所有制资本居有弱势份额的所有权多元化结构。 这种所有权多元化结构是毫无意义的。 我讲的所有权多元化结构，是国有资本和非国有资本能够形成合理制衡的所有权多元化结构，即非国有资本的参入份额能够足以形成不同所有制资本之间进行“产权平等对话”的机制。 一旦有了这样“产权平等对话”机制，国有资本“所有者虚位”和“所有权行政化”问题立即可以得到有效的矫正，甚至化解为积极因素。 按照这样的改革思路，除了涉及国家安全和自然垄断的经济部门外，所有竞争行业的改制企业都应大量引入非国有资本，大多数上市国有企业也不再保持绝对优势的资本份额，把大量股份转为非国有持股。
什么是跨境并购，跨境并购的特点、分类和流程是什么？
揭示跨境并购的神秘面纱
跨境并购，如同一场跨国间的商业盛宴，其实质是企业间的资源交换，其中蕴含着复杂交易结构、不确定性与高风险的交织。 它的核心特点包括：交易设计的精密性，如通过特殊目的公司巧妙布局；不确定性的挑战，如政府审批的漫长过程、第三方的微妙动态；潜在风险的多面性，涵盖政治、环保与合规等多元领域；技术要求的精细入微，石油合同管辖法与争议解决机制的运用；以及跨国管理的棘手难题，如外汇管理与巨额交易的协调。
分类的多样性和深度
跨境并购的领域广泛，主要分为两大类别：一是资产并购，如原始资产的获取、勘探权的转让、开发资产的购置或资产之间的交换；二是公司并购，进一步细分为非上市股权的收购、上市公司的股权交易，后者又分为友好的“善意收购”和带有竞争性的“恶意收购”，涉及代理投票权等技术性环节，每一步都需深思熟虑。
在实际操作中，每一个案例都是一场精心策划的博弈，买方和卖方的动机和条件都需要仔细考量。 例如，卖方可能出于风险分散、资产优化或资金回笼的考虑出售，而买方则需深入理解这些动机。 整个过程伴随着专业团队的组建、详尽的尽职调查，从目标定位、原因分析，到投标、交割，直至整合，每一步都需谨慎对待。 而在这个过程中，交易团队通常会依靠专业顾问的力量，严格保密进行。
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