长期留存：由于股票化支付的兑现需要时间，这促使员工长期留在公司，降低员工流失率。

admin 2024-09-22 2 0

股票化支付近年来已成为一种越来越流行的员工激励机制，其原因有多种，其中最令人瞩目的一点是其对员工长期留存的正面影响。

股票化支付与长期留存

股票化支付是指公司向其员工授予股票或股票期权作为补偿的一部分。这些股票在一段时间后才能兑现，例如公司上市或被收购时。因此，要获得股票化支付的好处，员工必须继续留在公司。

这种兑现结构创造了一种激励机制，鼓励员工长期留在公司。这是因为，如果员工离开公司，他们将失去兑现股票化支付的资格。这促使员工与公司的长期成功保持一致，并与公司的目标保持一致。

降低员工流失率

员工流失率是公司面临的一项重大成本。研究表明，股票化支付可以有效降低员工流失率。例如，一项研究发现，接受股票化支付的员工留在公司的可能性比未接受股票化支付的员工高出 40%。

股票化支付降低员工流失率的原因有几个：

它激励员工长期留在公司。
它创造一种所有权感，让员工觉得自己是公司成功的一部分。
它可以补偿员工的经济损失，如果他们选择留在公司。

其他长期留存优势

除了降低员工流失率之外，股票化支付还可以带来其他长期留存优势，包括：

提高员工士气：股票化支付可以提高员工士气，因为他们觉得自己是公司成功的利益相关者。
改善员工关系：股票化支付可以改善员工与管理层之间的关系，因为员工感受到自己的价值受到了重视。
促进团队合作：

企业战略性薪酬管理思路

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。以下是我为大家整理的企业战略性薪酬管理思路，仅供参考，希望能够帮助大家。

企业战略性薪酬管理思路1

战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。战略性薪酬管理相比于传统薪酬管理，在方法上有所创新，其原则和分配模式有所差异，薪酬管理策略能适用于任何情境，能够更好的对薪酬管理进行指导，提升企业整体发展和业务效率。

摘要：随着社会的进步，科学技术取得了极大的进展，管理策略也逐步趋于成熟，作为人力资源管理的最重要组成部分，战略性薪酬管理在企业管理中越来越受到企业管理者的重视，战略性薪酬管理和传统薪酬管理方式有所不同，本文将对战略性薪酬管理进行阐述，对其特征进行分析，并提出相应的应对策略，希望具有借鉴意义。

关键词：企业战略;薪酬管理;策略;方法

目前我国处于社会主义市场经济的主要背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有技术优势，保证技术过关，对市场充分掌控，而且要有人才优势，企业要充分重视人才资源，强化人才管理，提高人才积极性，最大限度发挥人才效用。过去对于人才的管理主要通过薪酬管理，本文将在薪酬管理基础上对战略性薪酬管理进行分析，使其成效最大化。

一、企业战略性薪酬管理概述

战略性薪酬管理主要是在薪酬管理决策过程时，整合周围存在的优势、劣势、机会和威胁等，并对组织的长期性和整体性特征进行应用，充分融合发展方向和目标，对影响组织绩效情形作出决策;在整个薪酬管理的过程中，要充分掌握其基础，也就是企业战略和竞争战略，将薪酬管理充分融入到整个管理体系战略过程中。战略性薪酬管理具有以下几个特征：

第一是战略性，战略性薪酬管理具有一定的战略意义，它服从于整个组织的整体战略，在制定薪酬战略时要确保薪酬管理能够符合组织战略目标，同时满足当前业务需要;在对员工绩效管理过程中，要充分融合企业绩效运行情况，发挥工资分配的杠杆作用，使其效力最大化。

第二是激励性，薪酬管理发挥效果主要体现在激励性方面，企业要充分激励主要/关键贡献者，通过薪酬对员工进行回报;战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。

第三是整体性和长期性，战略薪酬管理主要体现在制定薪酬管理策略时需将立足点放在组织的整体上，充分重视企业战略整体目标;长期性主要体现在企业在对薪酬管理进行决策的过程中要考虑企业发展方向，尤其是长远发展，薪酬管理从属于企业战略发展，服务于企业发展需要。

第四是创新性，战略性薪酬管理相比于传统薪酬管理，在方法上有所创新，其原则和分配模式有所差异，薪酬管理策略能适用于任何情境，能够更好的对薪酬管理进行指导，提升企业整体发展和业务效率。

第五是沟通性，战略性薪酬管理是对企业发展方向进行具体化，充分应用奖励和激励双重工具，确保员工能够积极响应企业发展需要，为组织整体利益服务，因此，要想让战略性薪酬取得成效，就需要建立和员工之间有效沟通，确保员工对薪酬管理体系和企业发展战略充分理解，实现公司上下一致。

二、企业战略性薪酬管理制度的完善

我国目前各企业在薪酬管理制度建设过程中，主要面临以下几个问题：第一是薪酬管理制度和系统设计时，缺乏足够系统性，制定薪酬管理制度和措施未对分散导向等足够重视，导致薪酬管理的各种制度和体系都难以发挥出恰当作用。第二，在对薪酬结构进行设计时，缺乏合理性，固定工资和收入等不具备差异性，且在长期的薪酬比例过程中，其浮动薪酬比例变动较少，额度也较低，在设计薪酬形式的过程中，其对外在薪酬太过重视，对内在薪酬重视程度不够;第三，薪酬制度的管理不够透明，沟通机制不足。在衡量薪酬水平时，要明确企业薪酬水平竞争力，在市场薪酬水平基础上，有针对性地考虑企业实际发展情况，确保所拟定的薪酬水平对内公平，对外一致，让薪酬管理给企业带来竞争优势。

三、企业战略性薪酬管理的策略

1.加强企业薪酬结构管理。员工收入主要分为两部分，固定薪酬和浮动薪酬，调整好两者之间的比例，确保薪酬比例和员工岗位和贡献等相匹配，是薪酬管理重要工作之一;在对薪酬进行管理的过程中，不仅要确保薪酬结构公平、公正，而且能够发挥出竞争和激励双重效果，薪酬要与岗位工作内容和承担责任等挂钩，并考虑员工实际贡献，同时兼顾员工知识技能水平;总之，要做好薪酬管理工作，防止因为薪酬分化严重导致企业内部矛盾激化，在制定薪酬过程中要统筹考虑企业内部具体情况和整个行业和市场的情况，这样才能保证员工的薪酬水平能够符合整体市场水平，充分发挥薪酬保留、激励人才的作用。

2.企业薪酬激励制度的完善。企业要实现长久发展，其员工敬业度就要有所保障，敬业度说到底就是员工的归属感和责任感，要让员工对企业充分热爱，除了有良好的企业文件建设外，还需要建立一整套的长期激励制度，用以激励绩优员工长期为公司作贡献，这是符合企业发展战略的一种体现;关于长期激励策略，最为重要的是股权激励，这种激励方式对于企业决策者非常实用，企业决策者不仅能够承担起企业所有者的责任，同时承担管理者的责任和风险，真正实现利益共享、风险共担;股权激励不仅能够适用于决策者，对于普通员工同样适用，这种策略主要是对股票形式进行应用，将员工和企业的利益进行捆绑，加强联系，通过这种方式，员工能极大的发挥工作积极性，企业经营效率得到提高，企业中存在的问题能够得到有效解决。

3.企业隐性福利改进。在企业薪酬福利激励过程中，不仅要显性福利(如住房、医疗等)，还要结合一些隐性福利激励方法，隐性激励方法所产生的效果更佳，例如员工援助计划，这种激励方式较为灵活，应对员工在工作过程中可能出现的各种因素，能产生显性激励所不能达到的效果。随着现在生活节奏和各方面压力的加大，员工在工作过程中也面临中各种问题或挑战，如出现家庭变动和身体疾病，或者在工作中对职位不适应，这些都可能影响员工工作，因此，鼓励企业建立健全员工援助机制，通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理,从而实现组织长远发展。

4.企业奖励制度的优化。要确保奖励的内容和员工的利益息息相关，奖励一定要透明，要和员工进行充分沟通，在这个过程中，可以采用一些技巧和策略，按照不同的情况分别做好处理，另外可以在奖励形式和额度方面下功夫，可以增加奖励的频率，采用不同的奖励方式，这样能够保证激励作用能够更加长久。

四、结语

企业战略性薪酬管理对于企业来讲，至关重要，在开展战略性薪酬管理时，要因地制宜，依据企业资深发展情况，符合市场和行业发展，确保员工的目标和企业目标一致，同时也要因时制宜，在企业的不同发展阶段，采用灵活的战略性管理方式，以此提高员工敬业度，实现企业长久发展。

参考文献：

[1]李昱.初探企业战略性薪酬管理的策略研究[J].前沿,2013,No.:94-96.

[2]张茜琳.浅析企业战略性薪酬策略[J].经济与管理,2006,12:51-54.

[3]吴庆红.分析企业内战略性薪酬管理的策略[J].全国商情(理论研究),2013,No.:25-26.

企业战略性薪酬管理思路2

一、当前供电企业薪酬管理中存在的问题

供电企业作为资金密集型、技术密集型行业，需要吸引大量人才，并且稳定人才队伍。近年来市场化的步伐在加快，各地供电企业陆续开展了一线员工“工作积分制”绩效考核等薪酬管理改革，但仍然存在着激励不足和约束不力等情况。

（一）与市场价格脱节。目前在有些供电企业工资水平仍然存在着一高一低现象（即：一般岗位的员工工资收入水平高于市场价位，关键重要岗位员工的工资水平普遍低于市场价位），这对于供电企业人才吸引及员工队伍稳定是非常不利的。

（二）缺乏公平与激励。在一些供电企业，对薪酬起决定性影响的依然是行政职务大小、学历职称高低和工龄的长短等，忽视了员工岗位价值的重要性，这在一定程度上造成了员工的不公平感。同时，对于核心骨干也起不到足够的激励作用。

（三）考核内容过于繁杂，不能突出专业重点。虽然各地供电企业陆续开展了一线员工“工作积分制”绩效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核过程中，缺乏全方位的考核，没有突出专业重点工作，考核内容多、指标多、繁杂。并且有些供电企业分配方式较单一，不能从长远起到激励作用。

二、公平性理论在供电企业薪酬管理中的应用

根据公平理论的内容，结合供电企业薪酬管理中存在的问题，可以围绕薪酬管理公平性理论结构开展工作。

（一）信息公平。信息公平指管理人员为员工提供薪酬信息，解释薪酬管理过程和结果。因此，供电企业在薪酬制度及考核制度的设计阶段，要充分倾听员工的意见，提高员工的参与度。并且多与员工沟通，让员工充分了解信息，考核结果及薪酬分配要向员工准确传达，以体现信息的公平性。

（二）交往公平。交往公平指薪酬管理过程中，员工感知管理人员互动态度的公平性。包括真诚执行公平薪酬管理的诚意、人际关系敏感性以及沟通。在薪酬管理过程中，管理者要注重交往公平贯穿于薪酬管理的全过程，要有诚意、耐心、充分的和员工进行沟通。

（三）程序公平。程序公平指员工对薪酬管理程序公平性的评价，这就需要供电企业注重薪酬制度公开性、管理人员与员工双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作等。例如，有些企业为了避免员工因比较薪酬而产生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向员工解释清楚绩效及薪酬管理的全部规则，让员工真正认识到自身的岗位价值等。

（四）结果公平。结果公平指的是员工对薪酬分配结果是否公平的评价，取决于员工对付出劳动期望回报的满足，以及自己与他人所得的比较。员工要通过感知薪酬管理的公平性提升自我满意度，因此，在员工自我感知上，企业一定要注重前面三个公平的应用。

总之，大量事实证明，薪酬的提高未必一定能够让员工提升自我满意度，而员工对薪酬感知公平才能对企业产生归属感，从而提高工作积极性和工作绩效。因此，在供电企业中，要充分利用公平理论，让每个员工发挥最大的工作效能。

企业战略性薪酬管理思路3

摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在市场经济和全球一体化的大背景下，随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用，传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配，并越来越限制着企业的发展.从这个角度出发，本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后，然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计，并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用，最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示.

关键词：薪酬管理；问题分析；意义研究；启示

一、引言

随着日益竞争的市场压力，很多企业也意识到了人力资源管理部门的重要性，而薪酬管理作为人力资源管理中的一个重要组成部分之一，通过时代发展出现的各种管理法则来加入到薪酬管理中，使得薪酬管理能够更科学更合理，自己的体现着他的激励作用，帮助员工提高工作积极性，而很多的企业会因为固有的传统管理模式所限制，本文主要就是分析现阶段企业所面临的问题，从而提出战略性薪酬管理的意义，帮助企业意识到薪酬管理无论是的企业管理还是对企业发展中的任何一个生产人员来说都是起得非常重要的作用。

二、我国企业传统薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理过于成本化，缺乏战略性思想

在很多企业中，人力资源在制定薪酬制度的过程中，会过于考虑企业发展的成本，因此将绩效方案制定的不太合理，没有根据企业发展的整体战略思想进行合理科学的做好薪酬管理，因此对于员工的激励体现的不是很到位。

2.激励意义不大，不合理，缺乏竞争力

对于人力资源管理部门来说，制定合理完善的绩效考核方案，是薪酬管理中的重中之重，主要的目的就是为了帮助员工提高工作效率，通过经济以及精神方面的激励去给到员工物质以及发展的鼓励，但是在很多的中小型企业中，人力资源管理部门没有认识到绩效考核方案的重要性，不够重视激励意义，所以薪酬管理的不合理也是现阶段的中小型企业所存在的问题之一。

3.薪酬管理制度不完善，绩效评价不透明

员工需要付出更多的精力和时间去为自己的生活赚得更多的报酬，因此绩效方案是能够最直接决定他们工作效率的因素之一，但是很多企业中的绩效管理制度并不完善，加上对员工的评价体系不充分，绩效的发放也是取决于管理者的主观意识，因此不透明的绩效评价在中小型企业中随处可见，而这带来的最大的问题就是留不住人才，导致人员流失严重的现象在企业中屡见不鲜。

三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义

战略性意义主要是指将人力资源中的薪酬管理上升到企业发展的战略层面，依靠完善的管理体系以及合理的薪酬制定策略，以此来最直接的帮助员工快速提高工作效率，树立正确的价值观，责任心以及归属感，帮助实现人才的价值。

1.实现企业核心竞争力的提高

对于企业来说，市场竞争力的提高主要是人才的核心竞争力的增强，在企业管理中，人力资源是与选择、培训、发展规划等等最密切的部门，更多的是需要日常的沟通，以及科学完善的薪酬制定。战略性薪酬的意义主要是将一成不变的薪酬管理变得灵活人性化，要根据每位职工的责任感，价值观，工作能力，态度表现，再以企业发展战略作为依据，综合的考量评价每一位人才的表现，从而给到物质与精神层面的双重激励。以此快速提高人才核心竞争力。

2.市场经济发展阶段的产物，也是发展需要

市场经济的快速发展，势必会带来很多的机遇和挑战，而战略性薪酬管理也是这个时代的发展产物，对于每个企业来说，都能系统化的帮助企业发展管理中降低成本，提高资源利用率，减少人才流失率。

3.体现科学管理的需要

战略性薪酬管理是科学管理的一种，将薪酬摆脱传统模式，能够适应企业在市场发展中不断调整的情况，因人而异，科学系统，取代传统的主观意识判断评价，这也是企业提高管理效率，做好职能分工，帮助员工找到企业归属感，认可企业文化，降低人才流失，使得企业管理高效而又科学系统化。

四、战略性薪酬管理对管理人员以及生产人员的重要作用

1.推动企业战略目标的实施

战略性薪酬管理的重要作用就是能够适应企业在市场上的快速调整，从而不断完善，对于企业来说，在日益激烈的市场竞争上能够快速提高竞争力，就是需要不断提高完善企业实力，管理是为了保证日常工作的标准化，而战略性的薪酬管理既能保障企业有效的管理，又能很好的实施，来促进员工工作热情的提升。

2.体现以人为本，培养正确的核心价值观

以人为本是每个企业在管理与发展过程中必须坚持的价值文化，战略性的薪酬管理就是督促管理人员要尊重员工的想法，以身作则，树立正确价值观，科学全面的判定每个员工的基本能力与素质，再给到合适合理的薪酬，而不是一味的照搬照抄市场规则，失去本企业的特色。战略性的薪酬管理也有助于品牌建设，增强特色。

五、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示

1.制定与企业发展战略管理目标一致的薪酬管理模式

传统的企业管理更多的是不注重职位的薪酬结合，挫伤了员工的工作积极性。所以在进行薪酬制度的制订时首先需要顺应企业发展的整体战略，其次就是应用灵活多变的薪酬来取代以往的固定薪酬管理，逐步提高企业的`外部竞争力，从而提高员工的工作积极性，降低人才流失。

2.重视并落实以人为本

人才流失的主要原因就是人文关怀这块，企业没有做到完善的管理，所以对于我国企业来说，现阶段最重要的就是利用战略性的薪酬管理来提高员工的归属感和忠诚度，逐步实现自身价值。

六、结术语

综上所述，我国企业要想实现可持续发展，就需要根据自身的发展策略与特色进行战略性的薪酬管理，适应企业的整体发展方向与进度。对于企业来说，薪酬管理是人力资源部门中最为重要的一个管理环节，也是需要随着市场不断的发展进而自我调整，是企业发展不可替代的战略地位。

企业战略性薪酬管理思路4

一、当前企业薪酬管理存在的问题

目前，我国大部分企业的激励系统中，所采用的激励手段基本上都是物质报酬，缺乏非物质报酬。在企业中，非物质报酬手段可以包括很多种，比如营造良好的工作氛围、给予充足的午餐时间、制定多元化的企业活动等等，这些非物质报酬手段可以让员工拥有更好的工作积极性。但是企业对于非物质报酬手段的重要性认识不足，导致忽略了这种手段的应用，给企业的经营和人才方面都带来了一定的损失。

二、设计战略性薪酬管理体系的意义

（一）激发出企业人才的工作潜能

国外有位著名的管理大师——彼得德鲁克，他认为在企业中，最重要的资源就是人，因此企业的管理实际上就是要充分的进行人力资源管理。根据企业实际的战略制定的战略性薪酬管理体系，符合企业的发展特点，而且根据体系组建的工作团队能够最大限度的发挥自身的潜能，促进企业战略目标的实现，最终促进企业的可持续发展。

（二）是适应企业外部环境变化的需要

企业在对生产经营进行管理的过程中，会受到很多外部环境的影响，市场需求、竞争对手以及资源供应的变化都会引起管理的变化，此外，国家相关政策的调整同样会使得管理发生变化，而管理的变化就会导致企业战略目标的变化，从而影响到根据战略目标建立起来的薪酬管理体系，因此，为了适应外部环境变化的需要，企业要对薪酬管理策略进行及时的调整。

（三）促进企业深化改革

企业为了获得更好的发展，就需要进行改革。企业改革实际上就是对企业各项资源进行重组，从而发挥最大化的组合效用。而根据战略目标设计出来的企业战略性薪酬管理体系能够促进企业实现深化改革，进而促进企业更好的发挥人才的作用，实现自身的可持续发展。

三、企业战略性薪酬管理体系的设计

（一）设计原则

在进行战略性薪酬管理体系设计时，要坚持八大原则：

一、战略导向原则，这一原则是指在进行设计时要充分的考虑企业战略，通过薪酬管理体制的制定和实施来促进企业战略的实现，在设计时，要明确哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的确定出各个因素的权重；

二、经济性原则，在设计薪酬管理体系时，一定要充分的考虑企业自身的发展特点及经济能力，要保证在必要的支出之后企业还会有盈余，这样才能实现企业的发展；

三、体现员工价值原则，在设计的过程中，要充分的考虑到企业员工的价值，实现企业和员工共同的发展；

四、激励作用原则，薪酬对员工有极大的激励作用，在设计时要充分的考虑到这一点，保证在支付薪酬时，能获得更大的激励作用；

五、相对公平原则，在设计薪酬管理体系时，要保证横向和纵向上的公平性；

六、外部竞争性原则，薪酬管理体系的设计除了要充分的考虑企业自身的特点外，还要考虑同行业及竞争对手的薪酬水平，保证自身薪酬水平具有竞争力；

七、隐性报酬原则，所谓隐性报酬是指企业给员工提供的心理报酬，使员工获得心理上的满足，降低对薪资的依赖度；

八、双赢原则，要想实现双赢，就需要在设计薪酬管理体系时，让员工参与进来，保证设计出来的体系企业和员工都满意。

（二）薪酬战略的制定

所谓薪酬战略，是指企业薪酬方案的博弈选择。在设计薪酬战略时，会受到宏观经济因素、行业环境因素、企业内部因素的影响，因此，要选择适合企业发展的薪酬战略模式。在制定薪酬制度时，要坚持与企业战略类型相适应，而且还要与企业的战略态势相适应。

（三）薪酬策略的选择

薪酬策略包含两大方面：薪酬水平策略以及薪酬结构策略。所谓薪酬水平，就是指企业依据同行业市场薪酬情况及竞争对手的薪酬水平，制定出符合自身发展且具有竞争力的薪酬水平；在企业的总体薪酬中，固定部分薪酬以及浮动部分薪酬所占的比例就是薪酬结构。企业在选择具体的薪酬策略时，有多种策略可供选择，在选择时要充分的考虑企业自身的发展状况。

（四）薪酬模式的确定

薪酬模式包含两种，一种是以岗位为基础，一种是以人为基础，在确定具体的薪酬模式时，企业要综合运用多种薪酬模式，以实现优势互补、避免缺陷的存在。不过，企业在综合运用多种薪酬模式时，要根据自身的情况来确定具体的组合方式。

（五）薪酬结构的设计

这个步骤是整个设计的核心工作，因此在设计时采用计点法的方式对职位进行评价。首先，根据职位评价点数对职位进行排序、初步分组、确定职位等级数量、确定点数变动范围，接着将职位等级划分、职位评价点数以及市场薪酬调查数据结合起来，并进行相应的调整，最后，建立完善的薪酬结构。

（六）薪酬系统的管理

在对薪酬系统进行管理时，主要包含两大方面的内容：一是建立并完善适应企业发展的薪酬管理系统；二是薪酬系统实施过程中的日常管理。此外，由于企业战略是不断根据企业的发展进行调整的，因此在进行薪酬系统管理时，还要坚持动态性管理。

四、结论

企业在经营过程中，实施战略性薪酬管理体系，不仅可以将企业的发展战略与薪酬管理有机的结合起来，还可以将企业与员工的发展联系在一起，实现共同发展，促使企业得到和留住更多优秀的人才，从而有效的提高自身的竞争力。在设计战略性薪酬管理体系时，一定要具备动态性，以能适应企业不断发展变化的战略，促进企业更好的实现战略目标，实现企业的可持续发展。

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人员离职率分析报告(3)

1、本月值得关注的是***分厂，因订单减少，使员工待遇受到影响，员工普遍存在不稳定情绪，导致因待遇问题而离职人数增加； 2、近几年城市建设加快，有不少员工家里土地被政府征用而获得赔偿金，在公司工作就为了混社保，但是较大的工作压力促使部分打算混日子的员工离职，重新找轻松的工作或者直接自己创业。 3、因家庭原因离职的员工也不占少数，不少员工抱着‘’落叶归根‘’的想法，回家修房子、相亲、结婚、子女入学等问题也影响一部分出门打工的员工，再加上近年沿海一带普遍存在用工荒，很多企业已经将产业线内迁，再加上四川灾后重建，政府推出更多的投资优惠政策，许多知名企业纷纷选择在成都落户，如富-士-康、戴尔等，员工找工作变得更容易，许多人选择就近找工作而离职；应对策略 1、加快公司组织架构调整和人事调整，尽快使工作走向正轨，切实提高产量； 2、订单不饱和期，积极开展员工座谈、员工培训、劳动竞赛等丰富员工文化生活、增进团队凝聚力的活动。 3、可以根据实际情况适当给关键岗位员工加一定的薪资； 4、加大人事考核力度,全面了解部门之间的相关工作,为公司储备人才和招聘合格员工,严格把握和选拔人员标准； 5、加强和职能部门人员进行工作生活上的沟通,提高管理能力,了解部门人员的心理状况和生产状况,积极提出对策。 6、加强对离职员工的管理，建立”回聘制度”，鼓励“核心人才”回归。 7、将员工离职率纳入每月对基层干部的考核体系中。 8、关心年轻员工的婚配问题，不用回家找对象，提供就地取材找对象的途径（如举行单身联谊派对）；子女入托就学问题；落本地户口问题。人员离职率分析报告 [篇3] 一、公司离职现状 2011年是公司迅速发展的一年，人力资源部在公司的领导的正确决策下，紧紧围绕人力资源管理的正规化和高效化建设，不断完善各部门各岗位员工的招聘任用和合理配置，截止2012年4月2日，公司在职总人数为154人，2011年全年、2012年1月至3月共招聘各类岗位员工150余人，但是，公司目前离职率仍然较高，2011年全年、2012年1月至3月离职人数为145人，月平均离职率为8%。 1、2011-2012年离职员工部门别分析表1各部门人员流失率统计表由上表可见，公司2011全年、2012年1至3月离职人数为153人，商场高层较为稳定未出现离职，财务部、商场综合办、中心商管部人才流失率也较低；其他各部门人员流失率过高。 2、离职员工离职时间分析-图年各月份离职人数/离职率曲线图说明：公司2011年全年离职人数为121人，年离职率为80%，月平均离职人数为10人，月均离职率6.67%，尤以8月份为最高，其次为2月、12月；1月份离职率最低；其他时间基本持平。图年1-3月各月份离职人数/离职率曲线图 3、离职员工在职时间分析表2离职员工工作期限分析表图2离职员工在职时间分析图由上可见，公司试用期内离职人数为38人，约占总离职人数的24%；试用期后至六个月内离职总人数 2 为34%，在离职总人数中所占比例最高；在职六个月以上离职的员工总人数为63人，其中14人为在职两年以上的老员工。 4、离职员工职务级别分析表3 离职员工职务级别分析表说明：2011年共有4名部门经理、3名部门副经理离职，主管级离职116人，员工级离职130人。 4名部门经理中2名为人资经理，1名为法务经理，1名为市场二部经理；3名部门副经理分别为物管部副经理、市场二部副经理、市场三部副经理。二、员工离职利弊分析 1、员工离职的利员工离职是每个企业都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少企业人员冗杂的现象、激发公司内部适当的竞争、增加工作效率，也可以为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。 2、员工离职的弊（1）当员工决定辞职并开始寻找新的工作时，就一定会心不在焉，其工作效率自然会明显下降，这一点在一些比较重要的特殊岗位上显得特别明显。（2）员工跳槽后该职位形成空缺，这会使部门的工作运转效率受到影响，降低工作效率。（3）员工的跳槽在无形之中也使其他员工士气受到影响，不利于企业稳定员工的情绪，提高员工的工作积极性和主动性。（4）员工的辞职有的较突然，公司人力资源部需要着手招聘新员工，增加了招聘费用，特别是一些中高层人员。（5）人力资源部和相关职能部门必须对新聘员工进行相关培训，增加了培训成本。（6）新聘员工对业务有一个适应、熟悉和了解的过程，工作效率和工作绩效会大打折扣。三、离职原因分析从各离职人员提交的离职报告及离职面谈情况来看，多数为个人因素、家庭因素、不适应公司环境等客观方面的原因，这只是较为笼统表面现象，我们应探究其背后隐藏的深层原因，通过座谈会、走访调查等途径进行细致的分析后，我们得出以下结论： 1、试用期内离职原因分析人力资源部严格按照流程进行招聘、面试，在对求职人员进行初试筛选后，推荐合格者到用人部门参加复试，经过层层面试，又对通过者进行相应的背景调查，最后才确定入职的人选，尽管如此，仍有个别员工在试用期内离职，可分为以下几种情况：（1）在入职前几天内自动离职，约占离职总人数的5%，主要为一些基层岗位，如安保员、电工，此种情况主要是因为其求职心态不端正，多数抱着试试看的态度求职，在面试通过签订劳动合同后，工作几天就自动离职。（2）试用期内主动离职，约占总人数的10%，主要是因为其不适应公司的工作环境及工作方式，或薪酬待遇达不到其要求。（3）试用期辞退，约占总离职人数的3%，主要是因为在试用期内发现其业务技能、工作积极性等原因不符合公司的要求而予以辞退。 2、个人发展，谋求更好的职业每个人都想要获得好的职业发展平台，当职业发展空间不足、公司不能为其提供好的晋升空间或机会时，一些员工会考虑离职，尤其是工作一年以上的老员工，有些还是业务技能较好的优秀员工，此种情况造成了公司人才的流失。 3、个人能力与公司发展不相符合由于性格偏好、个人能力或是专业限制等问题，员工不适应现岗位的工作而离职，此种情况约占离职总人数的6%。 4、工资不能满足要求员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，薪酬福利达不到员工的预期要求也是造成离职的一个原因。 5、结婚、生育等家庭原因个别员工因为回家结婚，或是因为生育而辞职，此种情况是多数公司普遍存在的状况，在公司总离职人数中只占少数，约为2%。 6、公司凝聚力、执行力不强企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性，公司在发展历程中，公司员工的凝聚力、工作执行力、企业归属感问题是公司企业文化建设急待完善和提高的问题，主要表现在企业文化理念没有深入每一位员工的内心、公司各项管理制度执行不到位及各部门沟通协调度不够等方面。 7、上下级沟通不畅或人际关系不融洽从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，中层管理人员领导管理艺术的欠缺是导致员工离职的一个重要原因。主要表现在公司中层人员主动和下属沟通的意识和技巧淡薄，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，将不利于团队凝聚力及和工作效率的提高，也易于造成员工流失。 8、因公司商业性质导致员工对节假日的期望无法实现结合临沂实际情况，公司现规定每月三天带薪休假制度，其他法定节假日暂无，针对于此，人力资源部曾对员工进行过专项调查，发现一些员工存在不满情绪，并导致个别员工离职。四、正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失率的措施 1、首先应当从选拔人才阶段着手健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。招聘过程中，应把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值作充分的了解，排除只注重应聘者的知识和能力的行为。同时在招聘过程中加强对应聘者的全面考察，慎承诺、重兑现，让求职者充分了解公司及其工作的情况后进入公司，以免因对公司不适应而离职。 2、提升中层领导的领导艺术和能力，加强对中层管理者管理技能的培训人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作，而是全公司各部门共同协作的结果。它需要各级管理者的共同关注。各部门领导是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的展开，而且直接影响到员工个人的意识与行为。公司应加大中层管理者领导艺术和能力的培训力度，在提升中层管理人员自身管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉地将履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等和谐统一。同时在中层管理者中，应适当推行优胜劣汰，对部分不合格的中层管理者进行岗位考察淘汰，改变其只上不下的任免做法。 3、完善沟通机制，架构良好的沟通平台，处理好工作中的人际关系建立横向与纵向的沟通机制，最大限度地缩短领导与员工、员工与员工之间的距离。主管领导通过与员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向企业目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供了一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，互相提高，增进人际关系的交往。 4、加强企业文化建设不断加强企业文化建设，将团队、创新、效率、和谐、奉献等企业文化理念通过引导、灌输、示范融入制度，继而融入员工的思维和行动中。 5、建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性以事业、感情和待遇来激励员工，将精神激励、情感激励、物质激励结合起来，不断提升员工的忠诚度和企业归属感，促进企业凝聚力的形成。 6、加强员工培训，完善培训机制能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。当员工体会到自己在公司中会有良好发展时，就会不断融入公司，这也将有利于工作积极性和工作效率的提升。 7、完善岗位设置、明确岗位职责，制定有效的员工职业生涯发展规划根据不同岗位的工作性质、劳动强度、风险程度、责任大小、权利范围等要素，完善岗位设置、明确岗位职责，不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，并能激发每个员工的潜在创造力和享受工作的成就感。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。 8、提升人力资源部门在企业管理中的角色作用，强化人力资源管理的职能及原则性简单的说，人力资源部门的职责就是把最合适的人安排到最合适的部门，通过提升在人力资源管理中的指导作用来灵活执行招聘、薪酬、培训、考核等职能，关注员工，不断改善员工与其主管之间的关系，使公司内部气氛融洽，让每一个员工能够全身心地投入到工作当中。具体来说： 1）用人部门在进行机构调整、人员规划时，需人力资源部门在公司人力资源总体规划的指导下参与； 2）公司相关人力资源政策由人力资源部门负责解释并执行，需用人部门协助传达落实； 3）加强人力资源部门在职能管理中的流程规范化、制度化； 4）实现人事事务性工作与人力资源战略管理工作合理化分配，加强在制度建设方面的管理；人力资源管理是对人的战略管理，人力资源部通过强化人力资源管理的职能及原则性，达到为其他职能部门及公司员工提供、满足各项人事服务的同时又增强在企业管理中的作用。人力资源部 2012年2月9日

员工跳槽四大原因分析

员工跳槽四大原因分析，跳槽原因有；第一职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础，第二薪酬的确定没有基于能力与绩效等等，现在具体来看员工跳槽四大原因分析。

员工跳槽四大原因分析1

我们在进行薪酬设计时，需要遵循的四个基本原则分别是薪酬的竞争性、合法性、激励性和公平性。

关于薪酬的其他三个方面，大家对这方面关注得较多，但是薪酬公平性里面的内部公平性，往往被大家所忽视，上面这个案例就很好的说明了这一点。

公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。

所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位的员工以及类似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。

在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平——薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平——内部的公平性。

员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略。但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。

“不患寡而患不均，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。

通过以上分析，我们知道，薪酬的内部不公平会带来很大的问题。但是造成薪酬内部不公平产生的原因到底有哪些呢？

通过对该企业深入的调研，发现造成该企业薪酬内部不公平的主要原因有以下几点：

1、职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础

这种情况在很多企业里面都存在，特别是在国有企业和管理不规范的中小企业更是如此。职位价值是设计企业薪酬的基础。

如果职位价值没有得到科学的评价，就无法建立公平的分配体系。我们在咨询过程中，甚至看到过一个汽车集团的幼儿院的院长和该集团的营销总监薪酬竟然为相同的怪现象。

问其原因，回答竟然是：他们的级别一样！如果职位价值大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。

2、薪酬的确定没有基于能力与绩效

在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些，职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高薪酬水平。

还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过提升能力来提高薪酬。如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，不能很好地体现出薪酬的激励作用。

员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会用“脚投票，离开公司。

3、没有一套合理的薪酬体系，实行的是谈判工资

这种情况在中小民营企业里面特别常见。在这种企业里面，因为公司没有一套合理的薪酬，所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬，往往会由公司老板亲自决定。

谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度，决定了此职位的实际薪酬。这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性，导致企业内部员工薪资标准的混乱。

还有一个更加严重的后果，就是导致大部分员工都是谈判工资，并且往往出现在同一职位上，新员工比老员工工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的内部公平性。

4、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

因为公司没有建立多种通道的职业发展通路，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。

所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。

员工跳槽四大原因分析2

【餐饮企业如何走出“招人难留人难困局】

一、产生“招人难、留人难问题的原因

在酒店行业，尤其是服务员岗位会出现严重的“人的问题？原因有很多，但根源归纳起来不外乎以下几个方面：

原因一：观念偏差导致“入行人员日益减少，“出行人员逐年增加。

（1）“做酒店服务低人一等——陈旧观念仍有很大市场

（2）“酒店服务员都是差生——错误的思维定势使大学生对酒店服务员岗位不屑一顾

（3）“酒店服务就是女孩做的——片面认识将众多优秀酒店服务人才拒之门外

（4）“做酒店服务只能吃青春饭——错误意识排斥了大量酒店服务人力资源

原因二：工资待遇相对偏低，缺乏科学的薪酬管理体制，难以吸引优秀人才。

（1）行业、区域间的薪酬水平不均衡，普遍缺乏科学的薪酬晋级体系，导致许多择业者对酒店行业“敬而远之。

（2）缺乏福利保障，有后顾之忧，导致酒店员工不能安心工作。

原因三：工作强度大，让生活优越的现代年轻人难以承受，纷纷远离酒店行业。

原因四：工作枯燥乏味，孤独和寂寞让年轻人对酒店业失去依恋。

原因五：前途渺茫，不知道个人成长的路在何方。

二、解决“招人难、留人难问题的方法

方法一：充分尊重，给头衔、给权力，让服务员在自豪中工作。

方法二：充分发挥员工档案作用，给关怀、给帮助，让服务员在感动中“恋家。

方法三：与时俱进，给待遇、给激励，让服务员在激情中超越。

方法四：未雨绸缪，给培训、给晋升，让员工在提升中留恋。

方法五：为员工规划职业生涯，给机遇、给平台，最终靠事业留人。

【物流行业人才为何频繁跳槽原因及对策】

物流行业的人员流失率偏高，该行业比较有代表性的企业，有专家称，我国物流人才的缺口在未来5－7年不可能得到改善。在物流业发展愈来愈快的今天，中低层人员的缺失对于物流企业来说可能是致命的。据职业规划专家分析，

物流业跳槽率偏高主要是企业员工职业规划缺失造成，一般是以下三个环节的失误造成的：

其一，岗位分析不明确。在招聘时企业往往对物流人才的岗位分析做得不够深入，岗位描述也总是模棱两可。比如很多企业简单地把物流人才的岗位职责定义为压价、降低成本等，这种低价策略注定以低标准服务为代价，形成恶性循环，不利于物流人才发挥自己的主观能动性。

其二，激励机制不健全。在薪酬方面，物流人才平均薪水过低，与国外形成明显差距，这是造成人才流失的直接因素。与此同时，企业并没有充分注重个人的职业生涯规划，没能为员工提供发展和培训、晋升的良好空间。

另外，企业没有健全的绩效评估标准，也是导致人才流失不可忽视的原因之一。中国的企业往往陷入绩效误区，把单纯的成本降低看成是评估标准，在对员工的评估方面显得目光狭隘。

其三，部门之间缺乏沟通。由于物流是个比较新型的概念，国内一些公司的高管往往对物流人才不肯放权。

然而物流贯穿采购、生产、销售等多个领域，而传统企业多是以部门划分，采购部、销售部各行其是，这样就为物流管理人员的工作带来了很大的不便，他们常会和原来的部门经理造成职能冲突，给基层的员工带来多头指挥的印象。

职业规划专家认为，要改变现有物流人才结构性失衡的局面，企业应该由“控制型转为“学习型，将员工的个人职业生涯规划融于企业的文化战略中。

【又遇招工难服装企业招工留人七大妙法】

最近，杭州一服装加工企业的.总经理余波（化名）向记者抱怨：“我们厂招聘工人的缺口近70%，车工的工资最高给到4000元，都招不到人。

另一位服装老板陈玉敏说，目前普通的机工每个月工资在2000元以上，管吃管住，而5年的熟练机工平均工资每月3500元左右，不少人的工资可以拿到五六千元。

来自浙江省经信委的信息显示，今年1-5月，全省规模以上工业从业人员的月平均工资达到了2115.8元，同比增长16.7%。

然而让服装企业苦恼的是，即使高工资，也未必招得到工人。

这一轮加薪潮背后，是中国人口结构、经济结构发生变化的真实体现。

一是、结构性矛盾突出。一方面是很多大学生找不到工作;另一方面是产业技术工人稀缺，需要下力气的工种更是招不到农民工。这是自1987年以来人口出生率下降与1997年以来的高等学校扩招，两种因素共同推动的结果。

二是、经济危机期间内地经济的快速发展，服装产业链接逐步开始转移，内地服装企业不断增加，而且福利待遇适中，离家近等原因，大部分服装技术工宁愿留家乡发展。

三是、服装企业由于长期延长劳动时间，提高劳动强度，企业上班环境差，夏天没有空调，企业管理缺乏人性化，找不到安全感和归宿感，员工认为自己的回报不成比例。

四是、国家劳动法的颁布给企业造成很大的压力，员工的法律意识的不断增强，对企业招工福利方面更加关注。

五是、在通胀压力沿海地区生活成本越来越高。一位深圳的网友算了一笔账，以领2000块月薪为例，租农民房也需要500块，算上交通、吃饭等费用，一个月的薪水已经去了一大半，和在二三线城市相比并不具备优势。

种种迹象显示，支撑中国过去十多年经济快速增长的重要因素――廉价劳动力已至关键的供求拐点。

解决办法

为了缓解春节期间用工缺口，各个企业可谓“八仙过海，各显神通。编辑在此总结一番，以供企业参考。

加工资：这是最普通，也是最基本的一招了。中小型私营和民营企业，很多遭遇过用工难的窘况，唯一的办法就是一再地提高人工工资。杭州一家服装厂人事部的杨经理说，“像我们单位年终要发年终奖、工龄奖、多一个月工资。我们厂有很多工作十年以上的老员工，年终奖金加上工资，能拿一万元左右。

用“零工：做一天给一天钱，可以节省休息时的工资成本和其他福利开支，是最适合小企业主心理的节省成本法则。但它对更大一点的企业来说不具备参考价值。

涨价格：另一种应付薪酬上涨的方式是把成本摊到产品价格中，涨薪后的涨价现象目前一样引人注目。然而消费者未必会买账。

感情牌：现在都讲究人性化管理，所以这一招用得也很广泛，效果也不错。为员工买火车票已经是老招数，不新鲜了。

萧山恒利制衣有限公司常务副总徐妙红介绍说，为了留住工人，公司在每个工人生日时，都会送上蛋糕;针对80、90后的小员工，连续请年轻的小工人们看了3场明星演唱会，才把他们留下。

吴江一家服装厂老板逢年过节会给工人发短信问候一下，平时谁要是生病了，老板不仅同意他们请假，还会让工友陪同去看病。几年来，老工人很少有辞职的。

“婚介所：这招是常熟市新港镇一位服装厂老板祭出的“杀手锏。纺织服装厂里绝大多数是女工，而熟练女工平均年龄都在23岁左右，很多人会趁春节回家找对象，一去不复返了。这位老板在招人时就很注意不同项目之间男女工比例的平衡，创造机会让外地青年男女在锦丰扎根，留住心也就留住了人。

向内迁：闹出跳楼事件的富士康已于今年8月在郑州开工，看中河南丰富廉价的人力资源也许正是他们转向内地的一个重要原因。不过服装企业不一定能效仿，没有成熟的配套产业链，内迁后多出来的费用不见得能抵消人工成本。

建体系：想要从根本上解决用工问题，一套健全的人力资源体系是必不可少的。

建立健全招聘体系。制定一些招聘的流程和标准出来。尤其制定一个比较有竞争力的薪酬体系，不断提高断员工的待遇，与同等企业当中适当要比其他企业略高一些待遇，这样员工更有成就感。

打造企业技术领导班子，特别要关注各个车间主管、师傅，培育他们成为公司的队伍的主干力量，从管理学的角度来说主管的下属至少有10人以上，培育主管的管理能力工作显得格外重要，可以多制定一些激励措施。

在全国重点劳动输出省份建立长期的合作，如让员工家属帮助招人，员工转介绍。

制定一个长期有效可行的培训规划，入期前要做培训，对企业文化、企业发展愿景、工作职责、公司制度、产品知识、技能等全方面的培训。建立员工工作培训计划。

员工转正后要制定一个转正培训计划，不断提高员工的工作技能，在学习中成长。

不断丰富企业文化，导入CI、VI、SI战略管理体系，如办公室、工作室、餐厅、宣传栏、报刊、建立阅览室等做好企业文化的宣传工作、。

建立员工咨询中心，关爱员工，做好心理辅导。

建立健全公司会议管理制度，做好每天的早会、晚会工作，不断通过会议来提高工作效率，改善员工的心情。

物质方面：不断提高员工的收入，改善员工的吃住条件，改善生活状况。吃住补助办法，制定一个老员工津贴补助管理办法、建立员工关爱基金，建立员工子女教育基金等。

制度方面：制度要合理、公正、平等，企业领导者要以身作则，自觉遵守，起带头作用，让每个员工知道公司的管理的制度，制度有约束同样需要激励，有罚必有奖，公布奖惩情况。

精神方面：领导者多关心基层员工，多表扬基层员工，平易近人，多当众表扬，少批评，尤其不能当大众批评，多和员工握握手，节假日多陪员工吃吃饭。

【电子行业用人荒普工流失率最高】

“企业最缺的是普工，普工流失率最大，我们公司节后没有返回的员工有几百人。一家电子公司的谢先生告诉记者，发动老员工介绍新员工给奖励，保证工资稳中有升，加强员工思想意识和技能的培训，丰富企业文化生活……。为了应对用工荒，企业都在千方百计地留住老员工，吸引新员工。

遭遇用工缺的企业比比皆是。位于金鼎的一家模具公司开出2800元的月薪招聘一线技术工人，但因岗位又脏又累，很难受到年轻求职者的关注。而一些企业由于缺人手，公司开工量不足七成，甚至管理部门的工作人员也要下生产一线帮忙。

新生代劳动力与父辈劳动力明显不同渴望被尊重追求高薪酬

随着东部产业转移和中西部的崛起，珠三角的薪酬优势已不明显，越来越多的外来工选择留在了家乡。

同时，新生代农民工他们对未来有更多的希望和要求，让近两年来我市企业用工荒问题凸现。据了解，我市劳动力市场正呈现出劳动需求结构变化与供给相对不足，结构性缺工的矛盾。

待遇高、工作环境好的企业才能留住人

如今，越来越多的“80后、“90后新生代劳动力逐渐成为主体，他们与上辈们已经有了很大的不同，他们涌入城市，想要找寻的不仅是一份温饱，还希望有更多的收获。 “新生代农民工很聪明，文化程度高，工作上手能力快。喜欢被认同，被尊重、被赞扬，希望被关心也要时时装下酷。

纳思达人力资源部主管陈远锋说，由于新生代农民工对未来没有长期的规划与目标，只想着过好今天，使他们对工作环境、工资待遇等要求比较高，稍不满意就甩手走人，造成企业普工流失率高的现象。

市人力资源中心甘永峰介绍说，从劳动力市场上的反映情况来看，企业牌子响，待遇高、工作环境好的招人并不发愁，目前缺工问题最严重的是制造业、电子业和服务业。 “现在年轻的外来工不轻易找工作，哪个地方好就往哪里跑，低端的、劳动时间长、待遇低的行业都不足以吸引他们。企业劳动保障制度、管理制度、企业文化生活跟不上，也留不住人。

内地经济迅速发展农民工“回流

甘永峰说，目前用工荒的实质是人力资源市场出现的不同程度的结构性错位，专业技术人才稀缺，一些新生代农民工没有具体权衡自身的实际情况，盲目地追求高薪，这也都加剧了结构性用工荒现象，造成企业“招人难，求职者“找工难。

甘永峰说，造成用工荒的另一原因是，随着经济持续回暖导致企业用工需求迅速上升，比如，在2009年金融危机阶段，返工潮来临时进场招聘企业才60多家，提供的岗位1000多个，而今年企业近200家，提供岗位6000多个。

此外，东部产业转移和中西部的崛起，原来的劳务输出大省江西、安徽、河南等就业机会增加、薪资待遇提高，越来越多的外出务工人员纷纷“回流选择在家门口就业。

像江西上饶服装企业的工资在1500元3000元之间，长三角的一些企业给出的底薪已达到1700元，珠三角薪酬水平优势不明显，已不具备竞争力。加上我市生活成本普遍较高，对外来求职者的吸引力减弱，很多农民工不流回珠海。 “传统制造产业提供的就业岗位和待遇，已经不足以吸引外来工背井离乡。这将是倒逼沿海中低端制造业转型升级的又一大动力。

多方观点

企业一定要把稳定老员工作为用工的主导，同时通过老员工带新员工来补充用工缺口。企业如果留不住员工，一定要反思自身存在的问题，是劳动待遇低，还是工作环境差，要让员工有自豪感和归属感，吸引员工长期留下来。作为政府部门和负责任的企业，都应该给农民工一个长远的职业规划，使其有一个相对可期的未来。

【2011年房地产行业低迷跳槽高峰提前】

楼市成交低迷的副产品之一，是营销人员缩水严重的年终奖。年终奖缩水的直接影响是跳槽高峰的提前。

“往年的跳槽现象多集中在1月份，或是春节以后，因为大家要在拿到不菲的年终奖后再行离职。但目前不少分管营销的老总出现跳槽离职，跳槽率高于往年年末。沪上某房地产代理机构的一位高层昨日说。

房企留住优秀人才也是难题

房企中高层跳槽的背后，或多或少也隐含着企业战略转移、开发布局调整、员工激励机制等内在原因。

“我们自己也在开玩笑说，快成房产界的黄埔军校了。杭州某品牌房企的一位内部员工说，今年公司中高层管理人员有进也有出。 “对出去的人，老板也急的，但急也没有用，这两年市场变化大，企业要发展，个人也要发展，总不能不让人走吧，有时候也不单是钱的问题。

差不多从2009年开始，我们开始越来越频繁地听到房企中高层跳槽的消息，企业要发展、要扩张、要上市，人事变动再正常不过，无论是小企业还是大企业，都在争夺人才。万科总裁郁亮就曾公开表示：“目前房地产行业经营方式还十分粗放，万科如果要持续领先于大市的增长，首先面临的就是人才的挑战，单纯内部培养的方式已无法完全适应发展形势的变化。

房地产企业拿什么挽留新员工的心

“企无人则“止，企业的一切事务都是人干出来的，有效的员工流失率有利于保持公司的活力。目前，企业界高呼留人，留的是往往是企业老员工，却忽视了对新进员工关注。

一位老板向我抱怨：我们的人力资源部招的员工没几天就走了，而我招的稍微好一些，但是工作的时间也不长，到底是哪里出了问题？

人力资源部在招人的过程中会借助各种渠道，如：招聘网站、人才市场、校园招聘、猎头等，为了招到合适的员工经常会花大量的时间与精力，好不容易招到一个合适的人选，没过几天就提出离职，人力资源部“前功尽弃、哑巴吃黄莲，又得重新招人。

新员工的流失频率过高，使得招聘的直接和间接成本水涨船高，同时也影响了企业的正常的工作。

新员工进入公司后通常有“二三二原则，即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。

二个星期内离职通常是公司在某些方面有欺骗的行为；三个月离职通常是承诺的薪水、福利、机会、职务等没有兑现；二年离职的原因通常是希望有发展的平台，但没有相应的机会。如果企业能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。

那么就拿房地产企业来说，究竟应该如何把握这三个时间段以留住优秀的房地产人才呢？周瑜平根据多年的经验归纳4个要素请各房地产招聘企业参考：

一、招聘过程吸引人才

周瑜平认为，在招聘的过程实际上也是留人的过程，留人从招聘开始。未来的竞争将是人才的竞争，公司在选择人才的同时人才也在选择公司，人力资源部经常会苦恼为什么我通知了20个来应聘的最后却只来了5人？为何通知3个人进入复试最后1个人都没来？该如何留住这些房地产求职者？

对于应聘者来说，招聘过程是应聘者认识公司、了解公司的窗口，优秀的人才对招聘过程的关注有时候会远远超过工作本身，从公司发出招聘信息的那一刻起，他已经在选择是否继续参加面试或加入这家房地产公司了。

面试前：通知面试的时间、地点、联系人要具体。