限制股票是一种股权激励工具，公司可以使用它来吸引和留住关键员工。限制股票在授予时具有一定的归属时间表，并且通常受到某些绩效或服务指标的约束。此类股票为公司和员工带来了双赢的好处。
对于公司而言
解锁价值
限制股票为公司提供了解锁价值的一种方式，前提是员工表现出色。当员工达到既定目标并归属其股票时，公司就可以兑现这些股票，从而提升其股价。这可以创造股东价值，并吸引更多的投资。
吸引和留住关键人才
限制股票是一种有竞争力的激励措施，可用于吸引和留住顶尖人才。通过提供股票所有权的股份，公司可以向员工传达其对他们长期承诺和贡献的重视。这有助于营造一种忠诚度文化，并降低员工流失率。
提高员工绩效
限制股票的归属时间表可以激励员工提高绩效并实现公司目标。当员工知道他们的股票归属与他们的表现挂钩时，他们会更有动力进行出色工作并对公司的成功做出贡献。
对于员工而言
建立所有权文化
限制股票授予员工公司所有权的份额，使他们对公司的成功产生切身利益。这种所有权文化可以增强员工的积极性和责任感，并让他们感到自己是公司整体使命的一部分。
获取长期收益
限制股票允许员工在公司长期增长和成功的情况下分享收益。即使员工在归属期内离开公司，他们也仍然有权获得已归属的股票。这提供了长期投资和建立个人财富的机会。
留住人才
限制股票可以帮助员工与公司建立联系并创造一种归属感。当员工知道他们有资格获得未来的股票收益时，他们更有可能留在公司，并愿意为其长期目标做出贡献。
如何有效使用限制股票
为了充分利用限制股票计划，公司应考虑以下几点：
设定明确的目标和绩效指标根据员工级别和职责量身定制授予标准与员工沟通计划条款及其对绩效的影响监测并定期审查计划的有效性向员工提供税务和财务建议结论
限制股票计划是一种强大的工具，公司和员工都可以从中受益。通过吸引和留住关键人才、解锁价值并建立所有权文化，限制股票为公司和员工创造了双赢的局面。通过有效地实施这些计划，组织可以释放员工的潜力，实现业务目标，并建立长期成功。
格力电器员工持股计划
格力电器员工持股计划是一项旨在激发员工积极性、提升公司业绩和增强企业凝聚力的福利政策。 该计划允许符合条件的员工持有公司股份，从而与公司共享成长红利，承担经营风险。 格力电器实施员工持股计划的原因有多方面。 首先，员工持股计划可以增强员工的归属感和责任感。 持有公司股份的员工更有可能将个人利益与公司利益紧密联系起来，积极投入到工作中，提高工作效率。 其次，员工持股计划有助于稳定公司股权结构，减少外部股东对公司的干预，保持公司的独立性和自主性。 最后，员工持股计划还可以作为一种激励机制，吸引和留住优秀人才，提高公司的整体竞争力。 在实施员工持股计划时，格力电器需要遵循一定的原则和标准。 首先，员工持股计划应该公平、公正、公开，确保所有符合条件的员工都有机会参与。 其次，持股计划应该与公司的长期发展战略相结合，避免短期行为对公司造成不利影响。 此外，格力电器还需要建立健全的持股管理制度，规范员工持股的运作流程，确保持股计划的顺利实施。 格力电器员工持股计划的实施效果是显著的。 通过持股计划，员工们更加关心公司的经营状况和发展前景，积极参与公司的决策和管理。 这不仅提高了公司的治理水平，还为公司创造了更多的价值。 同时，持股计划也为员工带来了实实在在的经济利益，增强了员工的满意度和忠诚度。 总的来说，格力电器员工持股计划是一项成功的福利政策，为公司和员工带来了双赢的局面。
如何实现企业和员工间的双赢
如何实现企业和员工间的双赢
第一，建立有效的资讯渠道。 及时准确的资讯是企业决策的基础，是对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断的根本依据。 为此企业必须建立有效的资讯渠道，这种渠道表现在两个方面：一是完善的人力资源资讯化系统，建立了有效系统对人力资源管理工作的各业务领域进行监控，做到过程指标和结果指标并举并保证准确及时；二是非正式渠道，与员工进行不定期的访谈沟通，提取一定具备代表性的“小道讯息”，关注员工思想动态，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态；三是为切实建立员工关系管理工作的快速反应机制，畅通讯息渠道,更好的服务于公司发展和员工需要，在全公司范围内开通了员工服务热线，集中处理有关员工各方面的需求、咨询和投诉等。 第二，员工参与管理。 首先通过员工代表大会及设立员工建议箱等方式，建立一定的组织保障，从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达；其次，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与，真正调查了解员工需求，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度。 员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。 第三，优化人力资源管理机制。 人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。 首先，我们确立了清晰明确并且强有力的“是金子就让闪光”的企业人才观，重视人才，为员工发展提供广阔的发展空间与平台；其次，把员工个人利益统一到企业整体利益中去，采取设定建议奖、开发创新奖、优秀员工评比等激发员工主动性，尤其是制定了股权激励机制，体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。 第四，慎重处理金融危机情况下的员工关系管理。 当金融危机来临的时候，很多企业将裁员或者变相裁员成为应对之策。 然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。 这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。 裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。 而在我们企业里强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下的人情味。 由经营决策者提出“不减员、不减薪、不减产”的积极激励口号，稳定了员工队伍，温暖了人心。 并在当时把人员冗余和企业发展相结合，建立了和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，完善了企业定岗定编制度。 第五，建立员工援助计划。 在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。 一是建立了援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，体现了员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，作为企业职责的一部分，由工会负责；三是明确了援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保了援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证了援助计划实施过程的公平合理，真正起到了凝聚员工激励员工的目的。 第六，从长期发展出发，强化企业文化建设。 用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。 构建有自身特色的企业文化，适应企业未来发展，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。
绩效管理如何实现企业与员工双赢
对于企业而言，年年都在搞绩效管理，但企业问题依旧，人员效率也没能从根本上改变；对各部门管理者而言，绩效管理是不得已而为之应付的工作，是一件令人头疼的“得罪人”工具。 Michael G. Winston，曾经先后在洛克希德马丁、麦道、摩托罗拉、美林证券担任首席领导力战略策划师，现在任职于美国国家金融服务公司（Countrywide Financial），最近，他在写一本新书——《世界级的绩效》。 在书中，他阐述：假如你曾经亲眼目睹并亲身经历过那些风风雨雨，起起落落——伟大组织的崛起和失败公司的衰亡，你一定会从中学到教训，不仅将这些教训“入脑”，而且会“入心”。 而作为这些崛起和失败公司的见证者，他更多的则是关心绩效和绩效管理，并由此形成的竞争力和可持续发展。 是的，绩效管理如此重要，以致于几乎大大小小的企业都在策划和实施这项工作，但事实效果又如何呢？对于企业而言，年年都在搞绩效管理，但企业问题依旧，人员效率也没能从根本上改变；对各部门管理者而言，绩效管理是不得已而为之应付的工作，是一件令人头疼的“得罪人”工具；对于员工而言，几乎大家都认为绩效管理就是拿来克扣奖金，以至人人都心生怨气！所以，在很多企业，绩效管理成为了食之无味，弃之不能，对企业所有各方均无益处的“鸡肋”。 如何改变这一尴尬局面，让绩效管理实现企业与员工的共赢？想起著名管理学家，肯-布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理时所举的一个教学案例。 他说，他在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为他总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了学生。 当同事问他为什么这么做时，他说：他计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到一个“A”。 这个教学案例无疑为我们指出了正确的绩效管理之道：所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。 只有秉承这点，才能最终实现企业和员工的双赢。 由此出发，绩效管理的设计和实施，应做到：首先，一定要树立正确的绩效管理理念：绩效管理的重心，并不在于评部门和员工得多少分，这是重要措施，但并不是目的。 目的在于两点：促进职责履行、目标达成和员工素质提升。 围绕这个目的，绩效管理流程应务必要做好三个方面：一、明确职责，设定目标首先要清晰每个岗位的职责是什么，这不仅是绩效管理的基础，也是前提。 在此基础上，管理者和员工要设定阶段性的工作目标并达成高度共识，即员工洞悉管理者对自己的工作要求和期望，管理者了解员工对工作的看法及对目标有何想法。 只有达到了高度共识，才能有序地让每个人都知道为什么努力，如何努力，也才能促进最终职责履行和目标的达成。 二、跟踪过程管理是一项通过他人完成工作的艺术，设定目标等于是管理者将指令传达给了员工，但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过管理者和员工的合作来完成这些目标。 在工作的过程中，管理者要提供资源和智力支援，使员工能获得完成工作所需要的知识、经验和技能，为员工及时消除障碍，将问题消灭在萌芽状态，鼓励员工不断进步，以使事前所设定的目标，在双方的共同合作下，能如期达成。 三、做好绩效分析和评估绩效管理不是单纯考核评分，而是为了更好地总结经验，发现问题、分析问题并解决问题，以促进员工能力的提升和业绩的改善。 所以，管理者对员工进行绩效评价时，一定要做好绩效分析：为什么做得好？为什么做不好？做好了，哪些可发扬？做错了，应如何改善？并和员工做好面对面的交流沟通。 这样做，一方面使员工坚信绩效管理是为了帮助大家成功，另外一方面，也以此促进员工素质提升，进而促进组织进步。 绩效管理对组织的发展是如此重要，但只有树立了正确的绩效管理理念，并做好了绩效管理流程中所有该做好的工作，绩效管理才能帮助组织和员工成功，实现共赢。
如何使员工与企业实现双赢？
“双赢”来自于英文：“win——win”的中文翻译。 营销学这样认为，双赢是成双的，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；对于员工与企业之间来说，应是员工先赢企业后赢。 双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。 这是营销中经常用的一种理论。 多数人的所谓的双赢就是大家都有好处，至少不会变得更坏。 “双赢”模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。 在现代企业经营管理中，有人强调“和谐高于一切”，有人提倡“竞争才能生存”，而实践证明，和谐与竞争的统一才是企业经营的最高境界。 市场经济是竞争经济也是协作经济，是社会化专业协作的大生产，因此在市场经济条件下的企业运作中，竞争与协作不可分割地联络在一起。 首先管理者必须学会与员工资讯共享。 很多企业管理者善于下达各种命令，但不懂得如何与员工资讯共享。 不难发现，企业管理者下达的命令就是一种资讯，但管理者不愿意公开化。 管理者认为资讯公开化有可能降低自己的权威，或者使员工知道一些不该知道的东西造成对己不利。 然而，长久下去，员工在一种资讯的封闭状态下工作，会对企业产生不信任，从而，导致了价值趋向背离。 精明的企业管理者善于把各种资讯传递给员工，善于与员工沟通，了解更多的现实问题。 在沟通过成程中，以相互信任、支援的方式来完成各项工作更容易使员工产生一种强烈的责任感，从而使价值趋向一致。 其次要相互承担责任。 责任共担，就是当企业出现问题时，不应把所有的责任推到员工头上，管理者应当分析起原因，与员工一起解决。 企业管理者很有必要算一算忽视员工生存价值或者流失员工后给企业带来的各方面损失。 引才、用才固然重要，而通过一系列的措施激励员工始终与企业保持价值趋向一致才能使企业快速发展。 最后员式是需要激励的，你管理者的目标一定要让员工清楚地认识到，那是可以实现的，不要把自己的目标强加给员工，只有员工也认可以目标才是大家的目标，这样才能认他们很好的执行，企业对于中层干部一定要好好的重视才行，中层不倒企业才可以长久。 企业要想用好人，就必须有一个好的新酬机制才行，对那些核心的员工重要的员工要多给他们点好处才行，要给他们分点红利这样公司的事就是他们自己的事，他们做起来也就会特别的卖力，这样公司和员工就能够双赢。
企业如何与员工实现双赢
1、可以出售公司的部分股份给员工。 2、采用业绩保障金制，增加员工风险意识，也提高员工收入。 3、采用专案合作的方式给员工更大的自主空间和更多的收益方式。 4、与员工合资子公司，或将分公司托管给员工。
如何实现双赢
双赢是成双的，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；对于员工与企业之间来说，应是员工先赢企业后赢。 双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。 这是营销中经常用的一种理论。 多数人的所谓的双赢就是大家都有好处，至少不会变得更坏。 “双赢”模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。 在现代企业经营管理中，有人强调“和谐高于一切”，有人提倡“竞争才能生存”，而实践证明，和谐与竞争的统一（即合作）才是企业经营的最高境界。 比如说两个工厂生产一样的东西如果相互竞争压价、恶性竞争等，都会卖的很低，杀人一千自损八百，但是结成联盟，统一价格，个凭质量让消费者自己买，那么就会好很多。
如何解决企业和员工由“双输”变“双赢”
企业：招聘——流失——招聘员工：求职——辞职——求职这是一个“双输”的局面。 如何把“双输”局面转为“双赢”局面，达到人力资源的高效配置呢?用职业规划来实现企业和员工共赢，可以从根本上解决企业和员工由“双输”变“双赢”的局面。 具体做法：1、要根据公司发展的战略目标，结合公司的运营情况，对自己的人力资源需求主动作出人力资源规划，达到战略、运营、人力资源的统一;2、企业必须明确所需岗位的职责要求、工作任务、胜任能力等，为人才的选拔提供依据，提前作好招聘计划和人才储备，不要等缺人时再去招人;3、缺人时再去临时招人，这种头痛医头的方法，只是暂时的、应急的，往往很难找到适合公司发展的人才，必然导致员工的高流失率，只有主动作出招聘需求规划，引进先进的招聘技术，如职业测评、笔记分析等，找到适合这个岗位的员工并为他们作出短期、中长期的职业规划，给员工提供了职业发展空间，同时也明确了企业的培训需求，为企业培训找到了依据。
如何实现员工培训与企业的共赢发展
1、企业想要让员工做到良好的培训，但是员工往往对这个不重视不屑一顾，所以企业都很痛苦2、想要做好提问中所说的这些，那么就必须在日常培训中灌输纪律观念和晋升观念3、达到培训一定小时数，你可以转正；达到一定小时数，你可以晋升4、你必须好好听别人的讲述，因为你想成为中高管，你就必须成为企业内训师，要学会讲课，那么你不听，不去复制，你怎么讲5、讲课当然要给点奖励，评级，给相应课时费；当然听课也是这样，听课回头考试，良好的给奖励，不好的重修
谈谈你们是如何理解"员工忠诚度"的
员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，它是一个量化的概念。 忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。 行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。
所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。 企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。 员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。 忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。 行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。
员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。 前者是指员工主观上具有忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致,组织帮助员工自我发展和自我实现等因素造成的。 被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，只是由于一些约束因素，如高工资、高福利、交通条件等,而不得不留在组织里,一旦这些条件消失,员工就可能不再对组织忠诚了。
一、员工忠诚度的影响因素：
1、工资福利制度。
薪酬和福利在员工的心目中是影响其忠诚度的一大重要因素。 “金钱决不是最重要的，但无疑是很重要的”，无论是企业忠诚度还是职业忠诚度都是建立在物质基础上的，良好的薪酬制度，保证了员工基本的物质需要，才会有良好的职业忠诚度、企业忠诚度。
2、企业的发展潜力。
据专家调查,企业发展潜力作为影响员工忠诚度的因素之一获得了最高认可率，回收的有效问卷中有76%认为企业的发展潜力是影响员工忠诚度的因素。 马斯洛需要层次理论指出，人的低层次需要满足以后，就不再是一种激励力量。 员工基本的物质生活需要满足以后，他们就会更加注重自己发展性需要的满足。 故其对企业的发展尤为看重，并渴望自己能与企业共同发展，实现双赢。
3、企业的人力资源管理制度。
人力资源管理是每个企业必修的一门重要课程，如何安排员工在合适的岗位上工作，激励员工，培训和考察员工等，都会在一定程度上影响员工忠诚度。 目前，很多企业仍然没有把对人力资源管理的制度建设提上议事日程，忽略了这项制度的重要性。 即使是认识到重要性，但制定上的不科学造成企业不公平、流于形式的现象时常发生。 而这种不良现象影响到员工的工作表现，甚至导致员工消极怠工、抱怨增多、小道消息弥漫，人心涣散。
4、培训机会和晋升空间。
毋庸置疑，绝大多数员工都渴望在现有的基础上得到更好的发展，提升自己的工作水平和技能，更好地实现自己的价值。 如果培训机会少并且晋升空间小，容易使人失去工作的激情。 若企业能提供有效培训和设计良好的晋升通道，会让员工始终感觉到自己在企业有发展空间，从而愿意长期留在企业并积极为企业发展做贡献，从而有效促进忠诚度增强。
5、领导的个人魅力。
企业领导者的个人魅力和对企业具有忠诚度将会在很大程度上影响着员工的忠诚度。 调查发现，100%的员工愿意在这种魅力型领导的指挥下带领下积极而努力地工作。
二、员工忠诚度的提升策略：
1、招聘期——以忠诚度为导向。
招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。 企业招聘过程中要做到以下几点，把好“入口关”。
2、排除跳槽倾向。
大的求职者企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料、面试、设置开放性题目并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过、平均工作时间长短、对上级(同事)的看法、离职原因等等，一个频繁换动工作的人在其主观方面一定存在问题，忠诚度的建立难度较大，企业在招聘中要清醒地认识到这一点，通过这些可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
3、注重价值观倾向。
价值观决定行动力，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。 ⋯为了保证员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。 这一做法也增加了大学生的就业机会，例如国际知名企业宝洁公司每年都会从应届毕业生中选用大批优秀人才充实队伍，特别是销售大军，他们有合理的知识结构、较强的适应接受能力，通过培训、磨合以后，容易形成企业归属感，从而成为一支强大的生力军。
4、如实沟通，保持诚信。
招聘是双向选择、相互承诺，前面我们讲了应聘者的承诺，同样企业也是对等要求。 可是一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。 为求职者描绘一个美好、阳光的前景，但当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。 因此企业要量体裁衣，保证承诺兑现。
5、员工供职期——培养忠诚度。
供职期是企业与员工联系最为紧密，忠诚度管理的最佳时机。 很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。 根据马斯洛的需要层次理论，人都有被尊重、实现自身价值的需要，企业在满足如实沟通，保持诚信的情况下要想培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。
这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。 但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可缺少(尽管事实上可能并非如此)的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。 下面提供几种建立归属感行之有效的方法：
①信息共享。
没有人喜欢被蒙在鼓里，都有被告之的需求。 员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。 企业加强内部沟通、公布信息，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。
②员工参与。
员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈。 如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。 信访制度、经理工作13等均是开展员工参与的有效方法。
③团队合作。
人的本质是“社会人”，离不开集体、团队的交流、帮助。 涟漪理论指出影响是从小到大、从中心到四周。 员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。 相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。 所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。
④渠道畅通。
“疏导善于阻截”。 治水如此，员工忠诚度管理也是如此。 渠道畅通这里主要指晋升渠道和上诉渠道，二者相辅相成。
(1)晋升渠道：员工发展包括纵向、横向发展，企业应建立严格、公开、合理的晋升制度。“T”字型人才的培养需要制度的支持，例如世界快速消费品牌肯德基为员工职业生涯的发展设计了合理的晋升制度；
(2)上诉渠道：抱怨的积压最终导致员工忠诚度的下降甚至丧失。 而合理的上诉渠道，使员工在轻松、可信的企业文化中成长，提高对企业的认同感。 只有在企业内部建立合理的晋升制度、宽松的上诉制度，才能谈得上员工忠诚度的提升。
6、离职潜伏期——挽救忠诚度。
维持员工忠诚度的条件处于变化过程中。 如果企业不能及时发现并重视这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期。 离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施挽救，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。
要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。 然后，还需要对员工进行分类。 美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为，任何企业的员工都可以分为三类：
企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。 企业应主要挽留前两类员工。 最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。 在这里需要强调的是员工的挽留应以不伤害双方最终利益为目的。 对于特殊急需挽留的员工应制订挽留方案，包括谈话、工作条件、福利待遇、供职时间等，从而保证挽留的价值，避免二次离职。
7、辞职期——完善忠诚度的管理。
从员工递交辞职报告到正式离开企业，这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。 而后者往往被企业所忽视。 离职面谈，就是指安排一个中立人(一般由人力资源部门或专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。 其主要目的是了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性)，以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。 研究人员发现，即将离职的员工面谈时有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。 因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
8、辞职后——延伸忠诚度。
员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。 因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。
标签： 限制股票对公司和员工的双赢好处 解锁价值并保持忠诚度
