竞争优势是公司相对于竞争对手所拥有的优势。它使公司能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，吸引客户并增加利润。竞争优势可以来自各种因素，包括研发能力、市场份额、客户基础等。
研发能力
研发能力是指公司开发新产品和技术的能力。强大的研发能力可以给公司带来以下竞争优势：
- 率先进入市场：拥有强大的研发能力，公司可以率先推出新产品和技术，抢占市场份额。
- 产品创新：研发能力使公司能够不断开发创新产品，满足客户不断变化的需求。
- 知识产权保护：通过专利、商标和版权等知识产权，公司可以保护其创新成果，防止竞争对手仿冒。
市场份额
市场份额是指公司在其目标市场中所占的份额。较高的市场份额可以给公司带来以下竞争优势：
- 规模经济：拥有较高的市场份额，公司可以降低生产和采购成本，从而增加利润率。
- 品牌知名度：较高的市场份额有助于提升公司的品牌知名度，吸引更多的客户。
大客户管理的功能
有效的大客户管理是发展和管理大客户的前瞻性战略规划与流程化管理规范，通过大客户管理管理能够明确：谁是大客户？大客户想要什么？如何建立大客户战略？如何获得大客户？大客户如何被管理？如何维护大客户？大客户如何被长期经营等问题。 大客户管理的功能具体包括：·实现大客户管理，深入了解客户了解客户的经营；了解客户市场和他们的客户；了解客户所在行业的运作流程；了解公司产品/解决方案对客户业务的价值；·实现大客户管理，深入了解竞争者；了解竞争者的经营；了解竞争者的产品/解决方案；了解竞争者的市场区隔；了解竞争者的竞争地位；竞争者的竞争优势在哪里。 ·实现大客户管理，达成有效分析在财务上检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训；通过各方面资料全面、深刻地了解客户的需求，并学会利用自己的长处，改进自己的不足。 ·实现大客户管理，确定优先排序根据客户价值、潜力来确定大客户的优先排序；根据客户的大小、潜力及对企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配；·实现大客户管理，明确主攻方向知道自己要把客户引向何处；制定能够用具体的阶段目标和目的描述出的远景目标。 ·实现大客户管理，采取积极主动寻找和能够看到别人所看不到的机会；要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划。 ·实现大客户管理，科学地制定计划明确向客户提供或生产哪些产品、服务或解决方案；制定如何发挥客户潜力的策略，并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤。 ·实现大客户管理，完善团队建设在企业里建立一支有共同愿景目标的客户团队；这个客户团队会为争取大客户而作出的努力，并为达成绩效目标而采取一致的行动。 ·实现大客户管理，有效协调沟通确保由合适的人、在合适的时间采取行动；保持信息正确畅通，双方能根据它来做出决策。 ·实现大客户管理，能够调动一切可能因素调动客户积级性；调动企业内外资源，使其能高效的用于满足客户的需求。 ·实现大客户管理，帮助客户解决问题；解决好有关产品/解决方案的送货、安装或调试问题；在自己的专长范围内，帮助客户解决好其它方面的问题。 ·实现大客户管理，关注客户动态保持对客户关系状况的了解；不断了解客户需要什么、担心什么以及提高在交往中获得的价值。 ·实现大客户管理，准确衡量评估评估企业对客户所作投资的回报；满足企业内部希望得到高额投资回报的需求。 大客户管理的战略规划应立足于市场、服务大客户，利用系统的管理平台来为大客户提供最优质服务，企业依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。 大客户管理战略规划的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩。 只有制定了长远的大客户管理战略，才有形成大客户导向的企业文化可能性。 从另一方面来看，企业在实施大客户管理战略时，又离不开组织变革、文化转变。 同时，大客户管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。 大客户管理战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。 大客户管理战略的制定过程包括：·公司经营定位，业务使命陈述；·公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；·内部环境分析。 通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；·目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，如利润率、销售增长额、市场份额的提高、技术研发、品牌形象等；·企业战略制定。 包括企业总体战略和营销战略的制定。 企业战略制定要解决下列几个问题：如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？·大客户管理战略的制定。 根据企业战略规划的结果，对企业产品/服务、核心能力、产品的生产/安装基地、企业文化、使命目标、已确立的市场、品牌形象、技术开发等细分领域进行深入分析，进而制定出适合大客户导向的大客户管理战略。 大客户管理战略的制定要解决下列几个问题：谁是大客户？大客户想要什么？大客户如何被管理？大客户如何被长期经营？·确定大客户管理战略。 确定大客户管理战略可以综合考虑以下几点利益：利用市场趋势（行业趋势、特定客户发展趋势和技术趋势等）；为客户增值的机会（使客户更成功）；对客户进行优先排序（使我们更成功）；利用竞争对手的弱点等等。 文化在企业经营的过程中，文化内涵的问题很少提出过。 从竞争的角度来说，第一个层次的竞争也是最原始的最普遍的竞争手段，就是价格竞争第二个层次的竞争是质量的竞争，第三个层次的竞争是文化竞争，文化竞争应该是最高层次的质量竞争。 对于企业来说，加深文化内涵，进行文化竞争，有这样几个方面需要加强：①CI的导入，形成统一的标志，统一的装修、统一的品牌、统一的服装、统一的企业精神和理念；②服务，即企业的服务个性，这种服务个性很难用语言表述，但是客户能很明显地感觉到，比如说到一个旅行社门市，可以感觉到这个门市很热情，然后到另一个门市，感觉到除了热情之外还很文雅，和员工交谈也有这种感觉，这种热情加文雅就是一种文化，如果是单一的热情甚是热情过度，恨不得拽着客人不让走，这种热情就叫没有文化。 ③在企业经营里加深文化的内涵，比如说同样是一条路线，文化内涵比其他人的深一些。 因为这个问题是存在的，而且是一个趋势，是我们共同面临的课题。 品牌品牌化经营第一就是企业品牌的形成问题，有相当一部分企业已经开始注重，这也是一个趋势，使消费者认同这个企业，认同这个企业的品牌，对这个企业的服务有一种亲近感，有一种信任感，这样在市场上才能立起来。 企业有一个大的品牌或推行若干品牌，每个品牌下都包含很多产品，这也是将来发展的一个趋势，但不是什么新鲜的。 国际上很多旅行社都在开始做，比如日本的交通公社有一个产品品牌叫“看世界”，这里包含了上百条甚至几百条路线，但都在这个品牌之下。 比如还有的旅行社有几类品牌，有一个“观光”品牌，这是观光产品，有一个“假日”品牌，这是度假产品，还有一个“探险”品牌，这是特种旅游的产品，形成三个大的品牌，每个品牌下都可以包容很多具体的产品，这还要看市场的发展，但大品牌多产品的这种趋势是可以看得到的。 1、保证大客户能够成为销售订单的稳定来源20%客户带来公司80%的业务。 从企业的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。 当然，这数字随企业的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但大客户对企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。 2、使成功的大客户产生最大辐射效应从行业客户角度看，每个行业中都有一些领军企业，这些企业的需求却占了该行业整体需求的绝大部分，而这些企业就是被大多数企业所竞争的大客户。 如果这些大客户在需求上发生大的变化，很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势。 而企业对这些客户的成功应用经验将起到标杆作用，进而辐射到整个行业客户中。 3、通过发展大客户提高市场占有率大多数大客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广，业务种类丰富，这使得行业大客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划，而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性。 同时，大客户对需求的投入数额可观，因此发展大客户不仅仅是整体提升销售业绩的最佳选择，更是提高市场占有率的有效途径。 4、促使大客户需求成为企业创新的推动力传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在于内部资源管理，往往忽略对于直接面对以客户为主的外部资源的整合，缺乏相应管理。 在大客户经营战略中，更加重视外部资源的整合与运用，要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现内部资源管理和外部资源管理的有机结合，保持不断的创新。 5、使大客户成为公司的重要资产大客户成为企业发展的动脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先留住客户资产。 因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。 企业通过实施大客户导向的经营战略，强化大客户的口碑效应，充分利用其社会网络，来进一步优化企业客户资源的管理，从而实现客户价值最大化。 6、实现与大客户的双赢在传统的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。 在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。 而以大客户为导向的经营战略，我们将大客户作为企业重要的资产，因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上，在为客户创造价值的同时，企业也能获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。
竞争优势名词解释是什么？
竞争优势名词解释
竞争优势是指企业在特定市场或行业中所具备的独特优势，使其在同行业中能够取得更好的业绩和市场份额。 这种优势可以体现在产品质量、成本控制、营销策略、技术研发、品牌影响力等多个方面。
详细解释：
1. 定义与内涵：竞争优势是企业相对于竞争对手而言，在其所提供的产品或服务上所拥有的独特能力。 这种能力可以是实体的，如先进的生产技术或独特的产品设计；也可以是战略的，如精准的市场定位或高效的运营模式。 这种优势能够帮助企业在市场竞争中脱颖而出，吸引更多消费者，从而获得更高的市场份额和利润。
2. 表现形式：竞争优势的表现多种多样。 例如，一些企业可能在产品研发上拥有技术优势，能够不断推出市场领先的产品；一些企业可能在成本控制上具有优势，能够以更低的价格提供相同质量的产品；还有一些企业可能在品牌影响力上具有优势，能够通过品牌效应吸引更多消费者。 这些优势都是企业在长期经营过程中积累形成的，是企业在市场中的核心竞争力。
3. 重要性：在激烈的市场竞争中，拥有竞争优势对于企业的生存和发展至关重要。 竞争优势不仅可以提高企业的市场份额和利润，还可以增强企业的抗风险能力，使企业在面对市场波动和竞争压力时更加稳健。 此外，竞争优势也是企业实现可持续发展的重要保障，能够帮助企业在不断变化的市场环境中持续领先。
总之，竞争优势是企业在市场竞争中取得胜利的关键，是企业独特且难以模仿的能力和资源。 企业需要不断积累和创新，以形成和强化自身的竞争优势。
业务组合的业务组合战略的研究方法
SwoT分析法SW0T分析法又称为态势分析法，我们常用来作企业内部分析方法。 即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。 其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、w是内部凼素，O、T是外部因素。 按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。 波士顿(BCG)矩阵长期以来，人们习惯于用市场增长和市场份额矩阵图(波士顿矩阵图)来解决业务组合的平衡问题。 该方法区分出4种业务组合：(1)问题型业务(Question Marks，指高增长、低市场份额)；(2)明星型业务(stars，指高增长、高市场份额)；(3)现金牛业务(cash cows，指低增长、高市场份额)；(4)瘦狗型业务务(Dogs，指低增长、低市场份额)。 这一工具通过市场份额和市场增长速度(市场生命周期)对业务单元进行分析，是一种考虑业务组合平衡和发展的方式。 如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。 利用这种工具，可以将集团的各项业务(政策性业务除外)进行归类，这四类业务并不能简单地排出谁好谁坏，关键是针对不同类型的业务进行不同的分析，制定不同的竞争战略。 比如“瘦狗”业务。 一般被认为最坏的业务组合，但其可能在充实产品序列或为公司在某市场中保持一个可靠的形象方面仍然有其存在价值。 另外，更为重要的是要保持不同业务组合之间的平衡，找出符合公司自身情况的组合逻辑，并据此在不同的业务组合中合理分配资源。 如果公司确定的目标是取得收入的增长，那么相应的资源配置可能需要向明星业务和问题业务倾斜，如果公司以追求稳定的现金流为目标，就应该维持和发展现金牛的业务。 但这种方法存在多方面的缺陷：一是这种方法并没有解决企业如何选择新业务的问题。 二是评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；此外，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。 三是假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。 比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 四是用相对市场份额作为竞争力，只考虑了销售增长率和相对市场份额，而没有考虑其他的变量。 五是在计算现对市场份额时，假定“市场”可以被准确地确定。 这并不一定是事实，尤其在某些情况下，山于地理、产品或者消费者细分市场的变化，市场的边界处于‘种不断变动的状态。 GE多因素组合矩阵为克服BCG矩阵的明显缺陷，通用公司于上世纪70年代开发了GE矩阵 (即吸引力/竞争力矩阵)，这是规划、业务组合的又一种企业经营方法。 它采用的由行业市场前景和企业竞争能力构成的九宫图，根据业务单元运营所处的相关市场的吸引力程度和、Ik务单，亡存该市场上的竞争优势这两个方面来对业务单元进行分析。 其中，市场吸引力因素通常被视为外生变量，企业无法控制。 市场吸引力程度主要考虑市场规模、市场增长率、周期性、竞争结构、进入壁垒、行业利润率、技术等指标；食业竞争能力可视为内生变量，企业可加以控制。 竞争能力优势主要考虑市场份额、营销、研发、制造、管理层能力、财务资源等指标。 GH矩阵将市场吸引力的三种标准战略对策细化为九种对策，然后对企业的每项业务依盈利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等行业因素，以及市场地位、生产能力、研究开发能力等企、lp实力因素作定量化分析，最后综合确定其在矩阵中的位置，分别采取相J逝的对策。 对于那些具有很大增长潜力和竞争优势的业务单元，公司应该继续投资，对丁那些最不具备竞争力或没有市场吸引力的业务单元，则应退卅。 对于处于中问位置的单位，可能较难作出进或退的决策，但这一工具也可以帮我们识别出这些业务单元在矩阵中定位形成的原囚，业务今后的走向，并制定出切合自身实际的战略措施。 但这一矩阵同样存在两大缺陷： ‘是按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。 二是尽管选择的内外部冈素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有自接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。 母合优势理论20世纪80年代彼得斯()和沃特曼()提山企业应以核心业务为基础发展业务，由于该理论克服了组合计划中山于管理复杂所带来的问题，迅速为企业所接受。 进入90年代，普拉哈拉德()和哈默尔()将核心业务理论进步升华，提出企业应以核心能力作为企业创造价值的基础来建立业务组合并建立相应的组织机构和管理模式。 很多公刊努力定义其核心能力，但由于缺乏分析工具，而且核心能力概念无法解释那些、Ik务高度分散化也能成功企业的原凶。 所以该理论并没有为制定公司层次战略提供太多实际的指导。 后来，古尔德(Michael G001d)、坎贝尔(Andrew campbell)、亚历山大(Marcus Alexander)等人于1995年提出的母合优势珲论填补了核心能力概念的不足之处，提供了种有效制定公司战略计划的工具。 母合优势理论主要是解决如何将总部的战略技能或核心能力与业务单元取得竞争优势所需的关键成功因素结合起来。 这一方法建立的基础是：公司应当发展适合总部母合优势的业务组合；反过来，公司总部也应该发展适合其、业务组合的母合优势。 这样，公司应该能够在以下两方面逐渐增加适合度：(1)业务单元的成功关键因素与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度；(2)公司总部的技能、资源和特性对于业务单元在总部的帮助下提升、lk绩的机会(业务单元的培育机会)之问的适合度。 经过组合，可能的结果如下：(1)核心区业务：是那些总部能够增加其价值而不会损坏其价值的业务，它们是未来战略的核心。 核心区业务有改善业绩的机会，公司对其业务的灭键成功因素理解也比较彻底。 在业务组合中，公司应优先发展核心区业务。 (2)核心区边缘业务：指该业务与有些总部特征匹配，与另一些总部特征不匹配。 也就是说，总部既可以增加价值也可能使价值受损。 综合后的影响很难确定。 所以需要公司决策层作出准确的分析和判断，并尽可能使他们转化为核心区业务。 (3)压舱区业务：是那些总部清楚理解但无法提供帮助的业务，虽然关键成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的机会，所以压舱区业务进一步创造价值的可能性比较小，这些业务如果独立运作可能会更加成功。 压舱区业务的价值创造活动增长缓慢，并使得经理人员无法从事更具创新性的活动，而且一旦环境发生变化，这种业务就有转化为异质性业务的风险。 经理人员应该为压舱区业务需求转化为核心区边缘业务或核心区业务的母合机会，否则公司应该放弃该项业务。 (4)价值陷阱业务：是那些总部提供的增值服务与业务单元的所需的关键成功因素不适合，而且，总部的关注可能会给业务单元带来更多的负面影响。 这类业务有改善业绩的机会，业务暂时的高收益往往是决策者不能做出明确的判断，从而使公司未来陷入价值困境。 (5)异质型业务：是指存存明显不适合的业务，这些业务没有什么增值机会，而且他们的行为与总部有着很大的差异。 这些业务麻该坚决退出。 母合优势理论不只是单纯地分析、Ik务单元奉身的情况，而是将业务单元与集团总部的定位联系起来，而且其对总部层面的战略定位主要是一个能力培育者的角色。
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