为什么纳斯达克上涨
纳斯达克上涨的主要原因包括多个方面，如科技进步带动、公司盈利增长、市场信心增强等。 以下是详细解释：一、科技进步推动纳斯达克上涨。 纳斯达克市场集聚了大量科技公司，这些公司在科技领域持续创新，推出更多有竞争力的产品和服务，进而推动公司盈利增长和股价上升。 科技行业的发展势头强劲，带动了整个纳斯达克的上涨趋势。 二、公司盈利增长带动纳斯达克上涨。 纳斯达克上市的公司众多，这些公司在各自的领域内取得了不俗的业绩，盈利持续增长，从而推动股价上涨。 公司业绩的提升是纳斯达克指数上涨的重要因素之一。 三、市场信心增强也是纳斯达克上涨的原因之一。 全球经济环境稳定向好，投资者信心不断增强，资金大量流入股市，推动纳斯达克指数上涨。 此外，国际间的经济合作加强，也为股市的上涨提供了有力的支撑。 总的来说，纳斯达克上涨是由多种因素共同作用的结果。 科技进步、公司盈利增长和市场信心增强等因素相互交织，推动了纳斯达克的持续上涨。 当然，股市的波动受到多种因素影响，投资者在进行投资决策时还需全面考虑各种因素，做好风险控制。
百度公司的成长历程是什么
网络由弱变强的成长历程网络, 历程, 成长网络, 历程, 成长1999年底，当纳斯达克指数从2500点跃升至3000点，又用了一个半月时间冲至4000点，31岁的李彦宏正在给自己筹备中的公司起名字。 他已在美国搜索引擎公司Infoseek工作3年，但他想到的是Infoseek的竞争对手Inktomi。 忘了在哪里看过，Inktomi一词为印第安语，意为“智慧的蜘蛛”。 李推想：如果一个出自印第安语的品牌可以被美国用户认同，那么如果有一天自己的公司变成一家世界级公司，给它起一个源于古代中国的名字也是没问题的。 于是，在1990年代末，中国网络公司普遍采用Sohoo、Ctrip、eLong等中英夹杂的品牌时，他从宋词中选取了“网络”二字。 在之后的8年里，李彦宏对外进行过无数次“网络”一词的解读，但他从未谈及与Inktomi的渊源以及隐含着的国际化梦想。 这的确不是一个能够轻易引得共鸣的想法。 2002年起，李彦宏每年都会在公司董事会上提出国际化设想，屡遭否定。 即使到了2006年底，网络在中国的成功已经难以撼动，当它宣布进军日本时，仍被搜狐创始人张朝阳揶揄说：“他们听华尔街的声音太多了，可能觉得这样能更快赚钱。 ” 对于此类质疑，李彦宏有一个直截了当的反问：“为什么没有人质疑美国公司说：美国市场那么大，你为什么还要做美国以外的市场？”2007年11月中旬，极少接受采访的李对《环球企业家》说：“15年之后，网络的收入应该有50%以上是来自中国之外的。 ” 虽然年近不惑，但李毫无中年发福的迹象，而他的面孔也仿佛比真实年龄要年轻10岁。 与他同一时期创业的人们，已有不少开始将精力分散到投资及享受生活上，李还从未扮演过天使投资人的角色。 平日里，他用着一个1980年代常见的带盖陶瓷茶杯，要在办公区穿行数十步，去到公用饮水机处打水。 他或许是2000年那一拨“知识英雄”里最不为人熟悉的。 上市之前，李很少作秀，上市后，外界热情关注其快速增长的财富，他更不愿将自己塑造成“一夜暴富”的代表。 一名已经离开网络的创业元老说李是那种“相信酒香不怕巷子深的人”。 很长时间以来，他被打上了太多标签：内向、低调、专注、谨慎——在色彩丰富的网络业，李的个性太传统，仿佛是从管理著作中走出来的“沉静型领导”。 而李彦宏和网络的故事，则被简单概括为一次专注的胜利：这个学习图书情报专业，在美国第一波网络大潮时就职于搜索引擎公司Infoseek的搜索技术信徒，以极大的坚持迎来了科技产业的一个“范式变迁”（paradigmshift）。 这些评判并不算错，但多少掩藏了李的另外一些侧面。 比如，外面看来，李彦宏的人生过渡很平滑，从创业之初就不缺资金，又有Overture和Google这样的同行开拓、试错，于是网络总是步子很顺。 长久以来，人们无从知晓，李彦宏的国际化本能，以及在互联网这个讲求随机应变的行业里浸淫了11年，他还会试着以15年为时间框架进行思考。 人们更难知悉，上市以来，李彦宏究竟在想什么，他有何改变。 双重角色 试图了解现在的李彦宏，你必须首先认识“李彦宏1.0”（或者说，“李彦宏beta”）。 “李彦宏的一个优点，是他比较沉得住气。 决策时比较冷静，平时不太受外界诱惑”，曾率领3721与网络竞争数年的周鸿说。 在中国互联网业，周鸿堪称快和强势的代表，但至少在搜索引擎这场竞争中，他自认为输给了李。 在他看来，除去运气因素，李的决策看起来更慢也更理性，的确影响了网络的命运。 除了在搜索产品上的竞争，周还与李彦宏有过两次资本层面的擦肩而过。 一次是2003年时，3721与网络几乎合并，另一次是两家公司分别与雅虎谈收购事宜。 李彦宏会和3721、雅虎交涉，似乎说明就像所有创业者一样，他也曾对网络的独立发展产生过些许疑虑，但结果是，他不止一次地将这种恐惧控制住了。 随着3721售予雅虎，网络进入了一个竞争阻力渐弱的阶段。 周所提到的沉稳、平静，是李在绝大多数时刻扮演的角色。 1999年李彦宏和徐勇创立网络时，就刻意打造一家具有硅谷气质的企业：招募一流人才、建立平等沟通的气氛、容忍失败（请于查看本刊2006年12月号文章《出网络记》）。 比如其技术骨干王梦秋在进入网络之时，对公司的最大感受是大家说话都非常直接坦率，“说一件事情不用从天气谈起”。 与此相对应的，多数时候，李彦宏和徐勇都并非强势的干预者，也因此，在行业内，网络通常不是以最快的速度应对市场变化的公司。 如果李彦宏只是如此沉静、务实，网络就很难完成战略上的跃进——除非李设定的方向始终是正确的，当然，永远正确也就意味着少承担风险。 而这种“务实”又是李彦宏所反对的。 他说自己的风格是：“在大的决策上，我敢于冒进，但在执行层面务实，有很多备选方案。 ” 因此，常为外界忽视的是，李懂得如何在必要时，切换到铁腕的模式。 关于李的“阶段性强势”，最恰当的说明是2002年的“闪电计划”。 这个几乎决定了网络命运的大动作，一直很少被外界充分谈论。 2001年9月，李力主网络结束此前将搜索技术提供给各大门户的运作模式，在拥有中国80%市场份额的情况下，终止与门户合作，并推出了自己的网站和竞价排名。 李作出这一决定的理由是，在中国互联网的冬天，各家网站只想要“最便宜的技术”，而不是“最好的技术”，这让他感觉不佳。 一个必须强调的细节是，一向谨慎的李彦宏这次变招，也因为他看到了美国的Overture推出的竞价排名——业内人士回忆，网络对此事反应之快，甚至超过身在美国市场的雅虎。 “我辞去原来的工作，放弃那么多股票期权，并不是要做一个平庸的公司，可以活下去就行了，”李曾说，“每次我跟投资人讲的时候，都是说你要往前看，看一年以后两年以后会是什么样子，甚至三年五年后是什么样子。 ” 由此，网络主动成为了Google的直接竞争对手。 而且，是一个当时看起来明显落后的对手。 2002年3月，李把公司的十余名骨干召集起来，说出了一个可谓激进的想法：9个月内，将网络的日访问页面提升十倍，并在页面反应速率和内容更新频率全面超越Google。 为此，他要求这些上班时间并不固定的工程师，每周两次在早9点召开例会。 动员会结束后，工程师们直接去购买了床垫，堆在会议室。 之后的九个月里，网络的团队以“快、准、全、新”为目标，每周维持两三项重大改进上线，最终在当年底，确保六成技术指标超越了Google。 可以说，这一年中，李从方向制定者变成产品经理，奠定了日后网络的成长曲线，以及在2005年8月的顺利IPO。 喜与悲 随着2005年8月5日网络的IPO，李彦宏的一种生活结束了。 外界所看到的，是网络首日股价上涨353.85%，以及接下来11个季度收入翻倍。 但还有更多外界不太容易感受到的变化。 比如，直到网络上市时，多数人还将它视为“中国的Google”，而Google正式进军中国也的确让网络严阵以待，但接下来的市场表现让人们倾向于相信，至少在几年内，网络的地位已经很难被任何外界力量撼动了——网络进入了没有明确对手的阶段。 但李彦宏没法停下来。 当《环球企业家》问他最近在想什么，他的回答是：“很多时候，一个领域、一些新的公司起来，不是因为这个新的公司做了什么不得了的事儿，更多的时候是因为老的公司犯了错误，它有一些很重要的方面没有顾及到。 ” 2006年以来，他开始对外界表达一种忧虑：中国在网民数量和GDP都已超过英国，但中国的搜索广告市场不过4亿美元规模，大概是英国的1/5。 “媒体上报道中文的搜索量很可能已经超过了美国。 这么大一个搜索量的情况下，整个付费搜索市场这么小，实际上意味着大量的搜索量被浪费掉了”，李说，中国的互联网市场不够成熟，让他颇有沮丧感。 这的确像一个两难困境。 网络诚然需要专注，但略显无奈的是，它的利润比那些成立不久的网游公司还少。 2007年第三季度，网络的净利润为1.817亿元人民币，而2006年才进入市场的巨人网络，靠《征途》一款游戏就在这个季度获得了2.9亿元的净利润。 而且，似乎专注开发搜索相关产品，也很难给网络带来另一根利润支柱：Google将广告嵌入联盟网站的AdSense技术为其带来约40%的收入，但李彦宏觉得，如果流量质量更好的还有大量搜索行为没有被匹配好广告，现在去“大力开发网站联盟的流量价值，是不是一个正确的选择，都是一个问题”。 而让业界称羡的网络的高股价，也有可能变成一把双刃剑。 就像军事家所说的那样：“没有什么比完全的胜利更能促进军队的颓废了。 ” 网络上市之初，已经有一些创业元老陆续离开，其中包括CTO刘建国、首席架构师周利民、大搜索部高级经理谌振宇等人。 对于留下来的员工，网络也需要给出一个解释：员工的努力，与网络一年间从100美元变成400美元的股价表现，究竟在多大程度上是正向相关的？ 至少在外界，关于网络执行力的担忧逐渐多了起来：网络上一款轰动产品，还是2003年的贴吧。 而它那款传闻中在2007年初就将面世的即时通讯软件，外界仍未见踪影。 “网络本身的机制在大方向上是不会有什么问题的，”李彦宏说。 但当被问及什么是潜在风险，他的答案是：“细节的东西，如果要说的话，那就很多了。 如果往比较负面说的话，可以说是危机重重。 ”“国际化就是本土化” 不难理解国际化对于李彦宏是怎样的一张牌。 李将进军日本定义为对网络核心竞争力的一次测试：在中国行之有效的方法是否在国外也有效？在目前网络的增长态势和股价势头下，这种测试的成本不高，但收效却可能是双倍的：既实现了收入增长，又在公司内重新营造起创业气氛。 但问题是：网络靠什么国际化？ 免费的互联网服务，注定了网络不可能像绝大多数中国公司国际化一样，以中国低廉的劳动力作竞争优势。 如果靠服务质量，网络能在哪个发达国家闯出名堂？ 英语国家被首先排除：与Google在全球针锋相对仍显太早。 近邻市场里，韩国也并非一个合适的选择。 2003年，李彦宏考察过一次韩国市场，那里排名前三的搜索引擎都是当地公司，“我们不知道人家为什么成功”。 好消息是，经济规模五六倍于中国搜索引擎市场的日本，似乎仍有机会。 在日本领先的搜索公司是雅虎和Google——两家网络异常熟悉的竞争对手——最近几年，Google份额大幅上涨，也说明这个市场并不排外，只要努力就会有回报。 而且，李能够感觉到市场需求。 2006年，他在日本曾雇用日本一家互联网咨询公司一起调研竞争对手的产品。 当李彦宏指着Google日本的页面上“Iamfeelinglucky”的按钮问该咨询公司人员：“这个按钮有什么作用”，对方给不出答案。 这坚定了李的一个判断：即使Google仍没有做到针对日本网民定向设计产品。 而雅虎的搜索技术在美国，纵使孙正义的日本雅虎团队足够熟悉当地需求，仍然是技术和用户体验脱离的“两张皮”的运作模式。 从网络的角度，需要经受考验的，是被李彦宏视为公司核心竞争力的“对用户的了解和对市场的了解”。 接受本刊采访时，网络技术总监崔珊珊提到了当年网络上市时候的招股说明书，当时，为了表达网络对中国市场尤为了解，招股说明书的首页上是英文的“I”在中文中的38种表达法，比如“我”、“俺”、“鄙人”等等。 “这很容易形成误解，”崔珊珊说，“事实上，并不是仅仅因为我们是中国人，才能在中国市场做得好，那样的话我们将无法进军日本。 ” 2006年7月时，网络内部正式开始日文搜索引擎的研发。 这个团队并非专职，也几乎不懂日文，只是凭借中文搜索分词经验和一名翻译，就在一个月之内完成了从中文切词到日文切词之间的转化。 当可行性被验证之后，网络才在北京总部建立起专门的日文搜索研发团队。 除了日常开发之外，这个团队还需要跟着专门请来的日文教授进行日语学习，成绩定期考核，计入个人绩效之中。 整个2007年，除了将日文搜索上线，网络在日本最主要的工作是组建本土团队，并把当年网络的创业方式复制一次。 在日本，李彦宏的招聘要求是“日本人，对互联网和搜索引擎有着深刻了解”，但是并不要求学历和工作经历，甚至不要求会中文或英文。 对于网络来说，这相当于找到了日本市场容易受到忽视的一群人——不会英文的日本人，在美国公司甚至本国公司都不会得到重用，但往往这群人中，能有“资深网民”。 除了技术人员，网络还招募了来自广告的专业人员，李解释说：“搜索引擎从本质上说是一个媒体，以广告收入为主要收入来源。 而广告公司的人，是比较容易能够理解搜索引擎和互联网网站的发展的。 ” 但当被问及日本市场需要做什么样的产品时，李彦宏和网络产品副总裁俞军均表示“不知道”：这需要由当地团队决定，他们只教授“方法论”。 正如人们常说的，国际化没有回头路。 李彦宏在心态上做好准备了吗？ “你觉得我们需要有退路吗？”李反问。 立宪 无论网络的国际化能否立竿见影，网络都必须解答一个切实的问题：当公司收入翻倍，中高层的能力是否也能提升一倍？ 2007年初，网络的员工约为3000名，到年底时，这个数字变成了6000。 想让员工保持创业时期的热情，就变得越来越艰难。 有老员工抱怨称，扩张策略放低了招聘门槛。 而新员工则不免因为没有期权而觉得收入相对偏少。 这些都是李彦宏已经思考一年的问题。 上市之后，李的角色也在随着公司的成长而成长——他越来越不可能再去扮演产品经理，而需要不停留意“木桶”的哪一块板子有待补长。 有些事情是可以一眼看到的。 比如，网络的期权主要集中在前300名员工，怎么对后来的人才造成吸引？此外，网络早年最独特的人才培养机制是让实习生像正常员工一样工作，每个人都要给自己的职位培养接班人，但这是在一个人员规模相对稳定的情况下进行的，当员工数量骤然翻倍呢？ 2006年底，在网络效力了7年的CTO刘建国申请离职，李彦宏随后找到自己在Infoseek时的导师张以纬()，希望对方推荐相应的接替人选。 但张以纬跟李谈的，并不是技术问题，而是网络更需要一套吸引和培养人才的有效机制。 正如李一向的风格，他当时没有说什么，但几天后，他再次致电张以纬，直入主题：你来网络怎么样？ 张当时正在经营自己的公司，但在李的邀请下，他飞到了北京，用5天时间，每天15个小时与网络的各个高层一对一面谈。 甚至他原本用于婉拒的说法——自己希望更多时间呆在美国——也被李彦宏接受了。 于是，2007年1月5日，张以纬正式以首席科学家的身份加盟。 外界一度将这名Infoseek前CTO的加盟理解为网络即将进行技术架构革命，但张以纬对《环球企业家》否定了这种说法，他把自己的首要任务描述为“立宪”：“不去指导任何细节，而是找到一个组织结构，树立一个培养人才的机制。 ” 而他开始在网络的正式工作，仍是与员工密切交谈。 据张回忆，在数不清的面谈中，和他聊了五个小时以上的员工并不在少数。 每次在聊天的最后，他都会让每个人推荐下一个值得一谈的人。 几周下来，张以纬开始着眼于两个方面：技术部门员工的考核体系和激励机制。 在网络，员工和团队的审评是按效率，如果产品做得快且质量稳定就能获得较高评级，这样的直接后果，是员工只能用加班来提高效率，从而忽略了产品架构的优化。 “我希望他们有时间多思考，而不是陷于加班的巨大压力之中。 ”张说。 在此考虑下，张以纬首先在技术部的每个分部门都建立了技术委员会，由工程师担当委员，负责审评员工产品以及评定员工的技术职称。 在审评标准中，增加了两个重要方面：一是技术价值，即所开发产品的质量和架构，其对公司的价值及未来价值；其二是人力资源价值。 即在开发此项产品中工程师有没有提高。 此项改革实施之后，首先能使工程师在开发产品时更注重其内在结构，也能使技术委员会的工程师开阔视野，获得成长。 同时，张还试图建立更科学的绩效评估体系。 此前，网络员工项目进展和技术考核都由“经理”评定，而张建议让技术委员会接手员工的技术考核。 另外，在上级员工的绩效评定中，也让他管理的下级员工参与打分。 最重要的是，在此基础上，张以纬可以着手下一个棘手的项目：薪酬体系调整。 据说李彦宏有调整薪酬体系的想法久矣，但这牵扯的因素实在太多。 首先，技术委员会对员工的考核保证了薪酬体系调整的客观性。 张随后确定调薪原则，比如根据每个人的潜力而不是现有能力给员工股票，这种潜力的评价，一方面基于技术委员会的考核，另一方面在于和该员工谈的过程中张以纬对其的判断。 据称，2007年，网络应届毕业生的工资已经比前一年涨了至少30%，其中有程序员的年薪达到了30万元。 专注？ 在国际化开始的同时，网络已经走出了和Google不同的产品道路。 2005年以来，它先用贴吧、知道、百科、空间陆续构建了一个围绕着搜索展开的社区。 而在2007年，它又先后进入了C2C和新闻领域。 那个以往高度强调专注的李彦宏，已经难以保持专注了？ 李彦宏说，他认为“网络产品的线索感还是非常强的”：“搜索这个词，含义已经有点窄了，因为我们真正要做的事情是让人们更便捷地获取信息”。 这个说法诚然不错，但外界需要知道，在搜索这个大概念下，网络有可能做什么？或可能不做什么？——对于中国互联网业的创业者，太早撞到网络并不是好消息。 但这个标准很难界定。 按照网络内部的说法，在考虑是否进行一项产品开发时，他们主要思考三个问题：用户是不是有需求？现有的产品是不是已经将用户需求满足得很好？网络来做这个的优势在哪里？ 注意它们的排序：网络的优势被放在了第三个被考量的位置。 就C2C这款产品，有很多理由可以说明网络应该做它：C2C产品的本质是一个产品搜索；网络被搜索的关键词中，有很大部分是产品搜索。 但李彦宏关于它最直接的一个判断是：“C2C在中国只有很短的历史，目前做的公司还很少，这就意味着它一定是不完善的。 ” 如果一定要对网络的产品脉络进行总结，那或许应该是：在信息搜索的基础上，逐渐强化各种人的关联。 一个相对明显的趋势是，随着网络业的发展，互联网由以信息为中心变成以人为中心，人的角色在网上越来越清晰，从博客等以人为主体的产品的兴起便可见一斑。 早期，在网络贴吧中，为了使产品简洁、功能清晰，网络产品部门并不在其中加入签名档、头像等内容，而发现用户越来越多的“结识”欲望之后，网络推出了网络空间以及用关键词进行连接的交友产品。 在网络的产品人员看来，在交友和未来的IM战略中，网络的优势在于，点击每位用户个人描述中的关键词，便能找到有共同特点或兴趣之人——共同特征和共同兴趣是交友的重要基础，能解决现有IM工具无效沟通时间过多的问题。 如今，网络的产品经理甚至会为一款产品缺乏人际交互的品质而淡化一些功能。 在网络2006年推出的新产品网络空间之中，有刚加入网络的工程师提出建议，希望空间的相册能做成Flickr那样的图片交流社区。 产品部门的人用分析数据表示：在Flickr中，只有极少数的图片形成了交流，而大部分人只把它当成存储照片的空间，并未形成一个真正的图片社区，除了炫之外并不实用。 当然，一个大有诱惑的话题是：当网络不停进入其他领域，它会不会成为一个中国的微软？而当它进入腾讯和阿里巴巴的地盘，会不会让这个行业的重量级选手产生新的合纵连横？ 可能性并非不存在。 在整个行业都已意识到搜索引擎的战略地位时，重量级的选手总要在网络和Google之间做出选择。 很长时间以来，阿里巴巴始终是网络和Google的广告大客户，但当网络进入C2C领域，至少淘宝的广告投放就会不可避免的倾斜——没有人会甘于用自己的资金将对手养胖。 同样重要的是，马云和马化腾都有充足的资金，这就意味着他们有时间与耐心，去打一场漫长的搜索战争。 至少目前看来，马化腾对韩国搜索公司的研究已经有了不少心得（请参见本期另一篇封面文章《后企鹅时代》）。 对于这些猜测，李彦宏说他在媒体上看到很多，但是在业界的交流中没有听到。 “难道像网络这样的公司，就不能去创新，不能去做一些新的东西了吗？”李反问。 他也回避了IM产品会不会明确给出挑战腾讯信号的问题，他说：“腾讯已经在用Google，这个对我们来说没有本质的影响。 ”
世纪互联发布2021年度Q4：双引擎战略持续发力 总机柜数达78540个
北京时间3月31日凌晨，中国领先的第三方中立数据中心服务提供商世纪互联（纳斯达克：VNET）发布2021年第四季度及全年未审计财务业绩。 数据显示，世纪互联主要财务与运营指标均保持上升态势，业务发展强劲。
2021年，世纪互联全年净营收为61.9亿元人民币（约合9.713亿美元），同比增长28.2%，第四季度净营收为17.5亿元人民币（约合2.739亿美元）。 全年调整后EBITDA同比增长32.4%，第四季度调整后EBITDA同比增长18.8%。
世纪互联CEO申元庆表示：“2021年对我们来说是收获颇丰的一年。 面对众多外部挑战，我们始终坚持推进‘双引擎’战略。 在政策利好和数字化转型的长期趋势下，我们不仅保持了强劲的业务增长，还进一步实现融资解决方案的多样化，增强了业务韧性。 通过坚持长期可持续发展以及高效实施‘双引擎’战略，我们坚信业务将持续增长，世纪互联在中国数据中心行业的领先地位也将进一步夯实。 ”
世纪互联首席财务官陈俊华表示：“2021年第四季度我们仍保持 健康 的财务表现，净营收同比增长近29%，调整后EBIDTA同比增长近19%。 在宏观不确定性和外部挑战下，我们达成机柜交付年度指引。 放眼未来，我们将继续 探索 各种融资解决方案，进一步提升财务稳健性，把握IDC行业发展机遇，为我们的股东带来持续增长的价值。 ”
展望2022年，世纪互联预计净营收在人民币74.5亿元至人民币77.5亿元之间。 调整后 EBITDA 预计在人民币 19.75 亿元至人民币 21.25 亿元之间。 预计2022年净营收中位数和调整后EBITDA中位数分别同比增长22.8%和16.9%。
双引擎战略持续发力，业务发展提质增效
今年，在国内外疫情反复和全球芯片短缺的背景下，世纪互联仍克服内外部环境挑战，实现机柜交付预期。 2021年第四季度，世纪互联新增机柜个，总机柜数达到个，相较于2020年末的个同比增长46.7%，展现出坚实的执行能力和稳健的运营能力。
除了深耕数据中心业务，世纪互联还不断提升服务能力，为客户提供更加丰富的全栈式服务，通过网络、裸金属、混合云、运维管理等产品与服务更好地满足客户多样化需求，同时实现了零售业务单机柜月度循环营收（MRR）稳健增长。 2021年第四季度MRR创下新高，达到人民币9301元。
近期，世纪互联新增5个大定制项目，订单容量达23MW。 截至2021年底，世纪互联IDC客户数量合计超1400家，零售客户持续增长，多元化趋势不断加强。
运营稳健势头强劲，世纪互联再获资本青睐
依托强大的 科技 创新能力、高效的交付能力、卓越的运营能力，世纪互联不断取得强劲的财务和运营业绩，从而获得资本的青睐。 2021年第四季度，世纪互联与一家主权财富基金签署战略合资框架协议，所达成的战略投资的首期资本金目标达到50亿元人民币。 今年1月底，世纪互联宣布获得黑石2.5亿美元投资。 在雄厚资本的加持下，世纪互联将进一步夯实其市场领先地位。
前瞻性布局西部地区，继续拓展一线城市及周边资源
2021年，国家“东数西算”工程正式全面启动。 目前，世纪互联在京津冀、长三角、粤港澳大湾区、成渝和内蒙古五大枢纽节点均有布局，覆盖“东”与“西”。 近期，世纪互联又与乌兰察布市政府签订协议，在该地建设预计用地200亩，总投资30亿元的云计算中心。 未来，世纪将逐渐加大在西部地区布局建设大型与超大型数据中心的比例，预计未来五年在西部地区的数据中心投资增速将是东部的两倍。
此外，世纪互联表现出稳健的一线城市数据中心资源支撑能力，不断扩充一线城市及周边的数据中心资源，满足客户在资源稀缺城市的需求。 近期，世纪互联在北京地区新增容量超过 20MW，该批机柜将在未来 2 年内分阶段完成交付。
稳步推进绿色可持续发展 积极践行企业 社会 责任
2021年，世纪互联对外发布首份ESG报告，在公司治理、低碳运营等方面不断 探索 。 目前，世纪互联已与华电集团、上海电气风电集团、南网综合能源公司等多家电力企业签署战略合作框架协议，未来将在绿色电力交易、清洁能源利用等领域展开深度合作。 同时，世纪互联加入联合国全球契约组织，为实现全球可持续发展目标贡献自己的力量。
作为中国领先的第三方中立数据中心服务提供商，世纪互联自创立之初就积极践行可持续发展，世纪互联承诺2030年实现碳中和及100%使用可再生能源。
标签： 推动科技进步和经济增长的引擎 纳斯达克
