概念
规模优势是指企业由于其庞大的市场份额和生产能力而获得的优势。这些优势使企业能够以更低的成本运营并实现更高的利润率。规模优势的来源
规模优势主要源于以下几个方面：批量生产：大规模生产可以降低单位生产成本。专业分工：大企业可以将生产过程细分，从而提高生产效率。采购优势：大企业可以利用其采购规模获得更低的原材料和零部件成本。营销优势：大企业拥有强大的营销能力，可以有效地推广其产品或服务。研发优势：大企业有能力投入大量资金进行研发，从而获得技术领先优势。规模优势的好处
规模优势可以为企业带来以下好处：成本优势：更低的单位生产成本和采购成本。利润优势：更高的利润率。市场优势：更大的市场份额和客户基础。竞争优势：对竞争对手的巨大威胁。持续增长：规模优势可以为企业提供持续增长的基础。规模优势的缺点
尽管规模优势具有诸多好处，但也有一些潜在的缺点：官僚主义：大企业可能会出现官僚主义，阻碍创新和决策效率。缺乏灵活性：规模庞大的企业难以快速适应市场变化。市场饱和：随着市场份额的增加，企业的增长潜力可能会受限。反竞争行为：规模优势可能会导致反竞争行为，损害消费者利益。管理难度：管理规模庞大的企业可能具有挑战性。规模优势的管理
为了有效管理规模优势，企业需要采取以下措施：保持创新：鼓励创新，以抵消官僚主义的负面影响。增强灵活性：建立灵活的组织结构和流程。关注客户：以客户为中心，理解他们的需求并适应市场变化。避免垄断：遵守反垄断法规，避免滥用市场力量。提升管理能力：培养高效的管理团队和领导力。结论
规模优势可以为企业带来诸多好处，但也有潜在的缺点。通过有效管理规模优势，企业可以最大限度地利用其优势，同时避免其缺点。拥有规模优势的企业可以通过降低成本、提高利润率和增强竞争优势来取得成功。波士顿经验曲线经验曲线的基本结论
经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。 每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。
经验曲线本质上是一种现金流量模式。 因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。
企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。 按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。
以某项业务为例，当企业积累的经验翻一番时，它的增值成本会下降20%到30%。 这意味着企业能够以更低的成本进行生产，提高盈利能力。 而规模的扩大，则是经验曲线中学习和分工的重要体现。 企业通过扩大规模，可以更好地实现分工，提高生产效率，进一步降低成本。
企业市场份额的增加意味着其经验曲线效应的增强，从而提高了成本优势和盈利能力。 根据波士顿咨询公司的研究，当企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍时，企业在这项业务上就具有了20-30%的成本优势。 这表明企业通过扩大市场份额，不仅能够提高自身的效率，还能在与竞争对手的较量中获得成本优势。
综上所述，经验曲线揭示了企业通过学习、分工、投资和规模的综合效应，实现成本降低和盈利能力提高的过程。 企业通过扩大市场份额，可以进一步发挥经验曲线的效应，增强成本优势，从而在竞争中获得更大的成功。
扩展资料波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。 是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。
阿尔弗雷德·斯隆的管理思想
斯隆深知技术领先是企业的命脉，很重视研究开发。 在他的倡导下，不但各子公司有各自的研究力量，总部还专门设立研究机构，除了应用型的，也支持基础研究。 斯隆的长程眼光——他认为基础研究早晚会有益于社会及赢利目标——在当年的私人企业里是相当稀罕的。 有人评论说斯隆改革的成功得利于大萧条的压力，使经理和员工有同舟共济的意愿；同时也得利于老福特的刚愎顽固自毁长城，使得通用有机会乘运崛起。 我们却认为斯隆的制胜利器在于他的前瞻和创新理念，认识到大公司的管理必须是集中协调下的分散经营；以及他立足于人性的务实管理哲学。 这些都值得所有的经理人员深刻领会和身体力行。 阿尔弗雷德·斯隆认为竞争管理很重要的一点就是如何培养竞争对手，初接触竞争管理思想的人会认为这很荒谬，无论如何，对一个企业来说，竞争对手似乎是越少越好的。 但是请注意，这是一个竞争战略选择的问题。 “培养竞争对手”是一个很概括的说法。 它的基本思想内核是：承认竞争对手的存在，鼓励竞争对手的发展，把自身的发展建筑在竞争对手的发展之上。 具体地讲，学会培养竞争对手，就是要学会欣赏竞争对手，学会安抚竞争对手，学会与竞争对手合作。 欣赏竞争对手是一种竞争的气度，安抚竞争对手是一种竞争的修养，与竞争对手合作是一种竞争的手段。 商品经济社会里的竞争是激烈的和残酷的，但同时又是艺术的和美的。 任何竞争中的杰作和大手笔，无论是出自己方还是出自竞争对手，我们都应该为之喝彩。 文学作品中经常有两军阵前禁不住为对方暗暗喝彩的描写，交战的双方尚且能够如此，商业竞争对手之间为什么就不能有如此的度量和心胸呢?为对方喝彩就是对对方的欣赏，这种欣赏也就是一种鼓励，它既体现出一种竞争的气度，也体现出一种竞争的姿态。 能够欣赏竞争对手，才有可能不断完善自己并最终超越竞争对手。 培养竞争对手会给自身带来什么?在竞争日趋激烈的今天提出“要学会培养竞争对手”似乎有点儿不可思议，但绝不荒谬。 我们在生活中培养竞争对手的事例并不少见。 体育运动的竞争就是最典型的例子。 日本的柔道、中国的乒乓球和武术、亚洲的围棋，可以说都曾经或正在积极地培养竞争对手，否则这些项目就不可能走向世界，也就不可能得到普遍的发展。 中国的足球甲A联赛如果没有一批旗鼓相当的球队在那儿竞争得热火朝天，一边倒的比赛有谁去看?没有人看的比赛还能维持多久?商业竞争当然不等同于体育竞争，但基本道理是一样的：一个没有竞争对手的世界是不可想象的，因为没有了竞争对手也就没有了竞争，而一旦没有了竞争，自身的发展也就停止了，甚至连自身的存在都失去了意义。 从这个角度来讲，培养竞争对手实际上是为了更好地发展自己，通过培养竞争对手、通过与竞争对手的合作，来避免更为激烈的竞争环境，避免卷入一场很有可能是毁灭性的竞争中去。 我们不少企业整天盘算的是如何击败和消灭竞争对手，把别人的市场份额变为自己的市场占有，这是一种典型的“替代型”竞争思路，在这种竞争思路下企业所能做到的充其量是在已有的蛋糕上使自己尽可能多地切分到一块；而培养竞争对手实际上是一种“互补型”的竞争思路，这种竞争思路着眼于把蛋糕做大，在做大了的蛋糕上大家都可以比以前得到的更多。 当然，作为一种竞争战略，“培养竞争对手”并不能保证企业肯定会得到预期的结果。 因为竞争的特征之一就是竞争者之间的相互依存，一个企业的竞争行为的后果至少在某种程度依赖于竞争对手的反应。 经验分析表明，当企业相互合作时，它们都可以得到合理的利润回报，但如果一个企业采取了仅对自身有利的行动而竞争对手不采取报复行动的话，则这个企业可以获得更多的利润；如果竞争对手对这种行动进行了强烈的反击和报复，则每个企业的境况都将比互相合作的情况下要差得多。 一个企业“培养竞争对手”的战略同样可能得不到竞争对手的合作，也就是说企业的“善”可能得不到“善报”，而且有可能被竞争对手用来作为反击的武器和机会，这就多少有一点“农夫和蛇”的味道了。 但即使如此，也不足以导致我们放弃“培养竞争对手”的思路和战略。 作为一种战略，“培养竞争对手”并不意味着专门指向某一特定的竞争对手，而大部分的竞争对手都应该是理智的和具有一定道德责任感的(没有这样一种假定，任何的竞争规则和竞争战略都将失去意义)，而且，对竞争对手发出一个善意的信号总比发出一个危险的威胁要好得多，努力寻求合作总比刻意追求对抗要有益得多。 人同此心，心同此理，那些少数违规者虽可获短时的利益，但长此以往，终会被淘汰出局。 宏观战略确定之后随之而来的就是具体竞争战略的选择。 斯隆先生认为，在竞争中，最为关键的是企业的具体战略。 战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。 全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。 竞争战略的选择由两个中心问题构成。 首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素看各行业所具有的吸引力。 各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。 竞争战略的第二个中心问题是在一个行业内决定相对竞争地位的因素。 在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业比其他企业更有利可图。 行业吸引力和竞争地位两者都是可以由企业来加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。 行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。 同时，一个企业也可以通过对其战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。 因此，竞争战略不仅是对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境，竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本。 价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。 超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。 确定基本的竞争定位战略是一个棘手的问题。 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。 一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。 企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。 一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。 一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。 因此阿尔弗雷德·斯隆认为基本的竞争性定位战略为：(1)总成本领先战略。 企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。 (2)差异性战略。 企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。 (3)聚焦战略。 企业集中力量于某几个细分市场，．而不是将力量均匀地投入整个市场。 聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 企业依据上述的竞争性定位战略决定了在市场上的竞争地位。 竞争者可分为：主导者、挑战者、跟随者、利基者。 市场主导者，是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 在国内如彩电行业的长虹、冰箱行业的海尔、洗衣机行业的小天鹅。 市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于次要地位的企业。 在国内如彩电行业的熊猫、康佳、海尔，冰箱行业的美菱等。 市场利基者，是指在被大企业忽略的市场上通过专业化经营来获取最大限度利益的企业。 一个多种经营的企业集团可能在某一个行业市场上处于主导地位，而在另一个行业市场上处于跟随者地位，如海尔集团和长虹集团。 由于竞争者在产业中所处的地位不同决定了所选择的竞争战略的差异。 (1)市场主导者的营销目标与竞争战略。 市场主导者为了保持市场第一地位。 以市场规模扩大、市场份额增加及市场份额维持为营销目标，可选择包围型竞争战略或防御型竞争战略。 为了扩大原有的战果以达到市场规模扩大和份额增加目标采取包围型战略。 主导者利用特有的资金技术、顾客基础、企业形象、领导能力等方面的优势，创造新产品、开发产品的新用途，增加产品使用频率、扩大顾客数量，并开拓相关市场。 包围或进攻暂处于劣势或次要地位的产品市场，如小天鹅集团在洗衣机行业处于领先地位后进攻家庭厨具。 以市场份额维持为目的，可采用防御战略。 以企业的规模经济、低成本及拥有的实力等筑起市场屏障，以防人侵者的攻入。 显然，包围型竞争战略是动态的积极战略，但容易引起行业垄断，不利于行业的动态平衡。 而防御型竞争战略是相对静态的保守战略，如果掌握不好，易受到后崛起的竞争者的强大攻击。 因此，主导者宜适时适机采用不同的战略，既保持一定的竞争层次又能保持整个行业协调发展。 (2)市场挑战者的营销目标与竞争战略。 市场挑战者为了争取市场第一的地位，不断地向主导者发起进攻，因此，进攻型战略是市场挑战者采取的最常用的战略。 或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。 为了达到进攻的目的，又取得预定的收益率，视企业的规模与实力及技术水平等，挑战者可适时适机采用正面对决、侧翼攻击、后方攻击三种主要形式。 如海尔集团采用侧翼攻击的战略，推出新产品，弥补市场空隙，向彩电市场、洗衣机市场的主导者挑战。 (3)市场跟随者与市场利基者的目标与竞争战略。 为了取得市场的收益，避免与市场主导者发生激烈的竞争，与主导者保持“自觉共处”状态，市场跟随者与市场利基者一般采取适应或跟随竞争战略、专业化经营战略。 可选择的跟随战略一般有紧密跟随、有距离跟随、可选择跟随等方式。 适应战略一般有与第一位结成同盟、向第二位进攻、或与更低位置的公可组成集团等方式。 可选择的专业化经营战略有产品专业化、市场专业化等方式。 具体到每一个企业，要考虑的是如何寻找竞争优势，培育企业的核心竞争力。 虽然各个企业的产品完全不一样，但几乎对所有的企业来说，都可能将它的产品与竞争对手的产品加以比较，以便确定能够扩大市场份额的独特的产品实力。 为此，一种办法是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品系统地进行比较，即将一个已装配好的产品全部拆卸，分析每一个零部件的不同之处，以便确定哪些地方或在价格上或在成本上能取得相对优势。 假设你的产品的一个零部件的价格较高，但它的质量却比竞争对手好。 你应该采取提高产品零售价的办法来支付这个昂贵部件的额外成本吗? 你必须和负责市场的职员来商讨这一问题。 如果他们不赞成提价，那么销售人员应利用这个质量优势作为推销工作的重点。 在彩色胶卷行业中有一个相对优势的有趣例子。 日本的业余摄影的彩色胶卷市场被三家公司所控制，其中两家是日本公司，占主导地位的富士公司和樱花公司。 在过去15年内，富士胶卷的市场在不断扩大，而在50年代初曾占一半以上市场的樱花胶卷的市场份额在逐步被他的两个竞争对手夺去j检验结果表明，问题不在于产品的质量，而是樱花胶卷公司在产品的商标上用了不合适的名词。 在日文里樱花使人引起色彩柔和、轮廓模糊、带有粉红色的联想。 相反，富士牌胶卷的名称自然使人联想起日本圣山上的明朗的蓝天和白雪。 樱花牌的严重失利在于它不幸的形象，尽管该公司通过广告为消除这种不利局面做出了很大努力，但结果还是无济于事。 最后，樱花胶卷公司开始从结构、经济性和顾客的观点出发，分析是否可能找到开发竞争优势的机会。 他们真的发现了一条线索。 樱花公司发现，购买胶卷的顾客的成本意识在增长。 冲洗胶卷的工艺人员反映，业余摄影者一般在使用36张的胶卷时，总是剩下1-2张未曝光的，但同时却总是在使用20张的胶卷时尽量想多拍几张。 樱花公司的机会就在这里。 公司决定生产24张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的20张一卷的价格相同。 这种产品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要竞争对手跟着他的路子走，就会面临不可忽视的惩罚。 如果竞争对手降低20张一卷的价格，樱花公司就将迎战。 樱花公司这样做的目标是两方面的。 第一，它将促进使用者的成本意识增长。 第二，也是更重要的一点，它将使人们的注意力从他们所不可能取胜的牌子形象方向转向经济方面，这是他们具有相对优势的地方。 樱花公司就找到了自身的竞争优势并注重培养企业的核心竞争力。 所谓企业核心能力是指企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。 它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特征的影响。 如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。 企业核心能力是商业竞争优势之源，企业由于所拥有的资源或核心能力的不同而产生了企业问的异质性，这些与竞争对手相比占优的或特异的资源或核心能力如果与环境机会恰当地匹配的话，它们将构成企业竞争优势的基础。 并且在产业竞争动态发生变化时，企业核心能力也是企业保持其竞争优势的重要手段。 在当今竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争能力。 要注意知识技能的学习与积累。 它包括员工个人的知识技能水平与结构以及企业员工的整体素质与知识技能结构，可以通过培训、对外合作以及在实践中创造性地干中学来全面提高员工素质，企业在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业宝贵财富，丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。 要注意技术体系的完善。 技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备和技术规范组成的，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统，它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。 企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心，企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上，识别、开发与有效利用这些核心技术，并围绕之形成独具一格的技术体系和核心产品，常常能为企业建立竞争优势奠定基础。 技术体系的建设是企业的战略行为，拥有先进的或独具特色的技术体系，不仅有助于企业效益的提高，更重要的是使企业具备了有效地进行技术创新的能力，但技术体系的建设一定要围绕企业核心能力来进行，因为企业单纯在技术上的优势并不能必然地导致企业在经济绩效上的优越性。 要注意信息体系的培育。 由于技术迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关技术、市场信息，在组织内部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提，因此企业信息体系的完善则是构成企业核心能力的重要方面：要注意价值观的更新，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。 在企业中占主导地位的价值观念是构成企业核心能力的一种无形因素，它强烈地影响企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。 如果在企业中占主导地位的价值观念能适应外部环境的变化和企业发展的需要，就会在企业内形成巨大的凝聚力，推动技术创新和企业发展，反之则会束缚领导和员工的思想，使之墨守成规，因循守旧，严重阻碍企业的技术创新和发展。 相比较而言，企业知识技能、技术体系、管理体系不适应客观环境发展变化情况，企业较容易识别，也会采取相应措施加以改进，而观念则是无形的，在酿成苦酒之前有时很难意识到它的落后，从这个意义上讲，观念刚性具有更大的危害性，克服观念刚性是培育与发展企业核心能力的出发点。 在美国汽车产业历史上，通用汽车公司第6任总裁杜兰特是与亨利·福特地位相当的先驱，但他的管理风格是独裁而专制的——他做出决策时，既不与下级商讨，也不看研究报告，更不研究销售情况；甚至，他从来没有和委员会做出过集体决策。 在杜兰特任职期间，通用的首脑们曾经决定在底特律寻找地皮，兴建一栋办公大楼。 会议在纽约通用总部召开，会上的主流意见是在底特律市区选址。 作为杜兰特当时的下属，斯隆偶然介入会议，随之向杜兰特提出了一个不同意见：市郊的地皮会更便宜，而且这个位置对于很多住在郊区的雇员来说也更便利。 杜兰特的回答是：“下次我们去底特律的时候，会去你推荐的那个地方看看。 ”随后，杜兰特便授意斯隆买下这块地皮，连价格都没问一下。 这次搬迁的历史意义十分明显，因为这里最终很可能就是通用汽车的总部。 而杜兰特做出决定时， 就像订购一盒纸夹一样随便——根本不去分析房地产市场、税金和位置的可变因素就做决定。 这种做法在今天看来，是不可理喻的。 杜兰特的独裁、随性的管理风 格，个人操纵决策的做法，让原本沉默寡言的斯隆十分不满，也曾因此遭受排挤。 所以当杜兰特卸任后，斯隆的第1个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化，并进行推广。 他的目标在于使通用的气氛更加民主，以便听取意见；而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的人。 杜兰特离职后，通用当时的董事会主席杜邦继任公司总裁，成为时任公司执行副总裁斯隆的顶头上司。 他曾经读过斯隆的《组织研究》，斯隆富有条理、行文简明的风格，给他留下了深刻印象。 斯隆鼓励自由地交换意见，并将这一点引入公司重组的变革计划得到杜邦的大力支持。 在当时的通用，查尔斯·凯特林开始实验风冷发动机，他希望以此替代水冷发动机，进而使之成为汽车产业的标准。 在汽车产业形成发展的那些年里，有一批机械大师和科学巨匠出现在该产业的前沿，凯特林就是其中的杰出代表。 水冷发动机需要精细的水管系统和水箱；在理论上，风冷发动机似乎更高效且成本较低。 但在将风冷发动机试用到公司生产线上的几个月前，斯隆对此就持怀疑态度。 对于注重实效的他来说，这是用一种全新的系统进行赌博。 他认为，对于如此彻底而激进的改革，公司应当先做尝试，然后再逐步引用到汽车生产线上，而且应该从价格最低的雪佛兰汽车入手。 但他所在的执行委员会和一向支持斯隆的杜邦都更倾向于大刀阔 斧的改革，下令停止生产所有水冷发动机。 将风冷发动机装配在新型雪佛兰里的决策，后来被证明是一场灾难。 3年后，雪佛兰分公司召回所有配置风冷发动机的汽车。 由于斯隆坚持自己的反对意见，执行委员会最终放弃了这项发明，并停止生产这种新型发动机。 风冷发动机的计划被搁置起来，凯特林对 此大为恼火。 出于对工作成果化为乌有的气愤，他向公司递交辞呈，并请求将风冷发动机技术带至其他汽车生产商那里。 此时，斯隆已经继任为通用第8任总裁。 接下来发生的一切，再次表现了他的卓著才能——他采用了一个明智的方法，尽可能地安抚那些对公司决策持不同意见但又被事实挫败的组织成员。 他十分清楚接下来的任务：“我的任务是协调凯特林先生对新想法的热情和现实之间的反差。 ”“现实”是指当时汽车市场经历的一段销售繁荣期。 通用必须集中精力，以满足市场对水冷发动机 不断增长的需求。 这种发动机已经被整个行业所认可。 距此2年后，斯隆彻底解决了这个“问题”。 他邀请凯特林将代顿电子工程实验室迁址底特律，在那里，凯特 林将成为通用汽车公司研究所的主要负责人。 这个新组建的研究所，比他过去的实验室更大。 在那里，凯特林可以随心所欲地进行关于汽车的任何实验，而不受公司 内部任何分公司或是财务机构的约束。 斯隆还将凯特林的年薪提升到12万美元，比斯隆的薪水还高2万美元。 这样优厚的全权委托条件，任何发明家都无法拒绝，凯特林也不例外，他带着他的团队迁址底特 律。 这次迁址使凯特林更接近通用汽车帝国。 斯隆总是言出必行，使凯特林拥有进行研究的自由。 这个决策所带来的结果是20世纪上半叶最为成功、利润最高的2 项发明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化气。 这2项发明都诞生于凯特林的研究所，并在那里得到完善，这2项发明都为通用带来了数以百万计美元的利润。 斯隆坚持实行鼓励员工提出异议的政策，在发动机之争中，这种做法使他能听到各个方面的意见。 依靠事实根据，斯隆在第1个据理力争的战役中获得胜利后，他同样包容持反对意见的一方，允许他们在会议上和报告里宣扬他们自己的立场。 最终，斯隆找到了一 个明智的方法，用以抚慰灰心的凯特林和他的研究团队——他弥补了公司与研究团队之间的裂痕，取得最后的胜利。 斯隆，这位通用汽车公司的第8任总裁，总是鼓励员工提出不同意见。 这种大度促使中层主管们勇于表达对决策的异议，即使面对公司最高管理层，主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。 斯隆明白，要使通用的众多子公司达成一致，最好的方法就是召开公司会议，让所有持不同意见的 人全部出席。 他强调，要将众多的分歧集中，以便让每个人都能了解不同的想法，明白不同观点的基本理念。 于是，他指示各分公司负责人要定期召开会议碰面，并 且要求工程设计、制造生产和市场营销部门的负责人也出席。 例如，一位工程师想要在汽车上增加一个零部件，他要先到生产部门去咨询这一做法的可行性；还要去 市场营销部门了解增加的造价可能会对价格产生何种影响。 从过去的发动机之争中，斯隆得出一个惨痛的教训：如果部门间没有沟通与协调，公司就会有麻烦。 斯隆永远不愿通用卷入任何一场矛盾之中，这会破坏公司平稳的运营。 在他担任通用总裁期间，他创立了各种特别委员会，定期和不定期地召开圆桌会议，以满足各种需要。 斯隆强调，这些委员会必须有做出决策的权力。 在实施这些决策前，委员会要听取各个委员的不同意见。 正如斯隆反复示范的那样，公司管理层是否能够听取不同意见十分重要。 无论提出异议的人脾气如 何暴躁、态度如何强硬和不肯妥协，都要允许他提出意见。 有一次，一位同事与斯隆发生矛盾，很多人都认为，斯隆完全可以对此置之不理，当时通用的一位律师问 道：“既然这位员工如此烦人，您为什么不把他解雇？”斯隆反问道：“解雇他？多荒谬的主意，他只是在完成他的任务。 ”
互联网时代信息什么已成为推动企业变革性发展的最主要因素
信息流通与处理能力的迅速提升。 随着互联网技术的日新月异，企业运营的环境发生了深刻变革。 过去，企业成功可能依赖于资本、劳动力或物质资源，但在当今的互联网时代，信息已成为推动企业变革性发展的最主要因素。 首先，信息的获取和流通方式发生了根本性变化。 通过互联网，企业可以实时获取全球范围内的市场信息、客户需求、竞争对手动态等，这使得企业能够迅速响应市场变化，做出更为精准的决策。 同时，企业内部的信息流通也更加高效，有助于提高协作效率和创新能力。 其次，信息处理和分析能力的提升为企业带来了前所未有的机会。 大数据、人工智能等技术的应用，使得企业能够从海量信息中挖掘出有价值的信息和知识，从而洞察市场趋势、优化产品设计、提升运营效率等。 例如，通过分析用户的在线行为数据，企业可以精准地了解用户需求，推出更符合市场需求的产品和服务。 最后，信息的传播和推广方式也发生了巨大变革。 社交媒体、短视频平台等新型信息传播渠道的出现，使得企业能够以更低的成本、更高的效率进行品牌推广和市场营销。 通过与用户的直接互动，企业不仅可以提升品牌形象，还能够及时收集用户反馈，不断完善产品和服务。 因此，可以说在互联网时代，信息流通与处理能力的迅速提升已成为推动企业变革性发展的最主要因素。 这一变革不仅改变了企业的运营方式和商业模式，更催生了无数新的商业机会和发展空间。
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