限制性股票：释放员工潜力的双刃剑 - 优势和风险

admin 2024-09-24 2 0

限制性股票是企业向员工发放的一种激励措施，它允许员工在一定条件下获得公司的股票，从而与公司的长期增长挂钩。

限制性股票的优势

吸引和留住人才：限制性股票可以吸引顶尖人才并鼓励他们长期在公司工作，因为他们知道自己有潜力获得公司未来的收益。
激励绩效：限制性股票可以激励员工努力工作并提高绩效，因为他们知道自己的努力将得到股票奖励。
股权激励：限制性股票向员工提供关键区别：股票归属：限制性股票在归属期过后自动归属，而股票期权需要员工行使才能获得股票。税收：员工在股票期权行权时需缴纳所得税，而限制性股票在归属前不必缴税。流动性：股票期权在行权前没有流动性，而限制性股票在归属后具有流动性。损失风险：员工在行权股票期权之前不会遭受损失，而限制性股票的价值与股价挂钩。
限制性股票的最佳实践
为了最大限度发挥限制性股票的优势并减轻其风险，企业应考虑以下最佳实践：明确的归属时间表：设定明确的归属时间表，既为员工提供激励，又避免过度摊薄。分批归属：分批归属股票可以限制员工在限制性股票价值大幅下跌的情况下遭受的损失。离职条款：制定清晰的离职条款，确保员工在离职时有足够的时间行权并处置股票。充分的披露：向员工充分披露限制性股票计划的条款和风险，以确保他们做出明智的决定。沟通和教育：定期与员工沟通限制性股票计划，并提供教育资源以帮助他们了解其运作方式和潜在收益。
结论
限制性股票是一种强大的工具，既可以释放员工潜力又可以创造价值。通过仔细考虑其优势和风险，并实施最佳实践，企业可以利用限制性股票激励员工、留住人才并促进公司的长期增长。重要的是要注意限制性股票的潜在陷阱，并采取措施减轻这些风险，以确保其成为公司和员工双赢的激励机制。

高分求此次次贷金融危机中浙江民营企业的相关案例

先是冰雪灾害、特大地震、通货膨胀，引起原材料价格猛涨；后是金融风暴引起市场萎缩，汽车行业市场销售整体滑坡。我国实体经济遇到前所未有的困难。然而，上汽通用五菱却是早作准备，主动应对，加强内部管理和外部市场的深入挖潜。 2008年过去，该公司依然在国内微车市场上继续领跑：销售突破65万辆，超额完成了62万辆的目标，市场占有率接近50%，在国内微车领域市场连续3年占据第一。该公司不仅不裁员，还给员工加薪，同时还增发了3个月的工资。在宏观经济环境低迷的情况下，上汽通用五菱依旧保持这么快的发展势头，关键在于重视市场研究，对市场变动早有准备。该公司狠抓管理，靠严格管理降低成本，把科学管理落实到各个流程环节中，提高工作效率，消除浪费，持续保持低成本运行。与此同时，该公司认识到，人是公司发展最宝贵的资源，提出让全员发挥主人翁精神，积极投身到合理化建议活动中去。近年来，员工提出降低成本、提高劳动生产率和产品质量等合理化建议达7.1837万条，参与合理化建议活动的人数由原来的1000多人到现在的6000多人，合理化建议实施率达95%，合理化建议累计为该公司节约成本达1.8亿元。为了进一步激励员工，该公司从2008年7月起给员工加薪；同时还在2008年10月，发放两个月的固定工资慰问金；12月，在全面完成年度产销任务后，给员工增发一个月的岗位工资。面对不利形势，上汽通用五菱公司还十分重视内外挖掘，与上游供应商、下游经销商的整条产业链同甘共苦，共同应对严峻困难。面对原材料价格大起大落、市场需求严重下滑等严重冲击，该公司通过柔性安排生产，加快对供应商付款流程，拿出几亿元对供应商进行价格补贴等，与供应商同舟共济、共渡难关。在下游经销商方面，对经销网络进行精耕细作和对经销商队伍系统培训，经销商的管理思维和管理方式得到了极大的提升，2008年整个销售体系依然运作良好，增产、增销、增收。为了应对更为严峻的2009年，该公司及早决策，制定措施，为“车市寒冬”仍有作为作充分准备。目前，该公司进一步完善供应链管理体系，在已经很高的本地配套率的基础上，进一步鼓励供应商到本地设厂配套，同时严格控制零部件质量，提升产品质量；继续与供应商结成更紧密的合作关系，使合作方无论在技术研发和生产服务方面，都与该公司保持同步；扩大销售渠道和网络建设，继续深化县乡级网络的拓展，加强与全国近千家经销商的紧密合作。昨天，浙江江龙控股集团有限公司业务员小高一到单位，就感觉怪怪的，台阶上所有租赁的花木被搬走了，办公室大门全都敞开，一片凌乱，电脑等值钱的东西被搬抢一空。富丽堂皇的总裁办公室，散落着好几本房产证，栋栋价值都在数百万元。桌旁一个巨大的鱼缸里几尾价值上万的龙鱼被捞走了，只剩下一些小热带鱼非常寂寥地游动着……一切都非常突然。这家中国最大的印染企业顷刻间轰然倾塌，董事长夫妇突然失踪，债主纷纷上门。集团旗下的印染厂在这个国庆长假期间还在加班加点，10月6日工人突然接到通知：把手中的活都停下来；7日晚上，总公司各个办公室电脑等物被哄抢一空。据可靠消息，江龙控股欠银行贷款达12亿，民间借贷至少8亿。而江龙的银行贷款还牵涉到当地不少龙头企业的相互担保。传奇起家江龙控股的起家颇具传奇，董事长夫妇来自江苏，2000年来到绍兴县，董事长陶寿龙当时只是绍兴县某工厂的一个外贸业务员，但是敏于思考，对资金的运作很有想法。妻子严琪也就是后来江龙控股的总裁，行事泼辣，在贸易开拓上颇有一手。尤其是在中东地区，从事纺织贸易的客商几乎都知道有位头发长过腰际的中国女人做生意和喝酒都很厉害。两人几乎在三四年间神奇地建起了江龙，并于2006年9月在新加坡上市，股票名为“中国印染”。江龙控股的办公大楼外垂着一面红色的旗帜，上面金黄色的龙形图案气势恢弘，很远处都能看到。根据公开资料显示：这是一家集纺织、印染、服装、贸易于一体的大型纺织企业，拥有总资产22亿元，员工4000多人，2007年销售额为20亿元。出问题的还是资金链江龙一直以来的作为还是很具思路的。去年开始了“坯布超市”等一系列比较前瞻的做法，还投入2亿元进口11条先进的特宽幅生产线，这一生产线一旦全部投产，江龙将成为全球最大的家纺特宽幅印花生产基地。这也是江龙预备在美国纳斯达克上市的最大亮点。公司融资部相关人士说，正是预备上市，公司把所有资金孤注一掷，抽调了各子公司的流动资金，对正常生产造成了严重影响。还有就是去年年底银根紧缩，银行收回了1个多亿的贷款。然而，可怕的是，江龙在资金内外交困的情况下求助民间借贷。从去年下半年开始，公司高层均出面联系民间借贷。昨天纷纷上门的债主说，去年是3分利，今年六七月份都开出了7分利。以6分利计算，利息就相当于本金的70%左右。记者昨天在总裁办公室发现了一份今年7月22日绍兴企业家座谈会上江龙的发言稿，在谈到近况时，就反复强调了资金紧张。政府曾试图拉一把江龙的情况，当地政府也曾试图拉一把。记者拿到了一份盖有浙江省绍兴县柯桥经济开发区管理委员会印章的“政策说明函”的复印件，落款日期为9月18日，上面有这样的内容：为帮助江龙集团走出资金困境，顺利实现在美国纳斯达克上市，将对江龙集团予以政策扶持。首先，江龙集团(包括下属企业)为“瘦身健体”而剥离部分非主业资产时，对双方均实行资产交易税费、生产经营税收地方留成部分政策扶持。其次，在增加现金流2亿~3亿的基础上，同意江龙将南方科技位于柯北的工业用地改为商住用地，并享受土地出让金地方留成部分扶持政策。这项政策一度让江龙和借钱给它的人都似乎看到了希望。牵一发而动全身然而，陶寿龙夫妇在10月3日把手机留给秘书之后神秘失踪。目前可以证实的是，江龙欠银行贷款为12亿，而这些贷款全部由当地规模相近的企业提供担保。这些企业全部都是当地龙头。江龙出事，这些担保巨资的企业也即刻陷入困境。昨天，政府工作小组正式进驻江龙，集中给职工发放工资。但他们并不愿意透露江龙将何去何从。金融人士分析，如果清算破产，江龙估计是资不抵债的，银行就有可能立即对担保企业启动诉讼程序，而担保企业也往往有借贷在身，这样就会引发一系列连锁反应。不破产的话，那就只能重组。无论哪一种方法，对绍兴县纺织产业来说都是一记重创。目前，最让人头痛的是，江龙的总欠款一共多少，当地版本不一，说欠供货商的钱就至少2个亿，民间借贷更难统计，有消息说，当地一家企业兄弟俩借给江龙的钱(含利息)加起来就近亿元。昨天晚上，给江龙提供民间借贷的人汇聚在一个小饭馆里，这些人中有纺织企业的老总，有外贸公司的老总，有房地产企业的负责人，还有一些是能筹到巨额民间资金的“代表人”，他们坐下来就是要对一对江龙民间借贷的总数，还要商讨追讨的办法。 (来源：都市快报)

我想做一个非上市公司的期权激励方案，望能有高人指点，最好能有一个全案参考，非常感谢！

不知道你们改制了没，现在是股份公司还是有限公司，给一个有限责任公司案例：为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使他们的利益与企业的长远法杖更紧密地结合，做到风险共担、利益共享，并充分调动他们的积极性和创造性，探索生产要素参与分配的有效途径，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，探索和建立股权激励机制，已势在必行。一、股权激励概述所谓股权激励是指授予公司经营者、雇员股权，使他们能以股东身份参与决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度，主要包括股票期权、员工持股计划和管理层收购等方式。中国证监会在2005年12月31日发布《上市公司股权激励管理办法（试行）》中将股权激励定义为“股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励”。股权激励的本质是通过对人力资本价值及人力资本剩余价值索取权的承认，正确处理货币资本与人力资本的矛盾，形成利益共生共享的机制与制度安排，它是企业基于未来可持续性成长和发展的一项战略性人力资源举措，在实际操作中要达到两个目的：一是要持续激励企业高管团队为股东创造更高业绩，二是激励和留住企业需要的核心专业技术人才，股权激励方案的设计要始终围绕这两个基本目的而展开，这就需要在方案设计和实施中充分了解经营团队及核心人才的内在需求结构、激励现状与问题，与股东及董事会成员充分沟通，双方就股权激励的对象、标准、条件、激励水平达成共识，方案的设计既要反映公司核心价值观及人力资源战略的价值取向，又要反映激励对象的内在激励诉求。按照《上市公司股权激励管理办法（试行）》规定，上市公司股权激励可分为股东转让股票、股票期权和限制性股票。另外，还有一种以虚拟股票为标准的股权激励方式，称为股票增值权。但《上市公司股权激励管理办法》规定适用于上市公司，虽然对有限责任公司有一定的参考价值，但上市公司是股价透明、交易市场活跃，有限责任公司是封闭性公司，具有股价不易认定，转让受限等特定，使得有限责任公司实施股权激励有其特殊性。有限责任公司不可能照搬上市公司的规定来实行股票期权或限制性股票计划，必须根据有限责任公司的特点，因企制宜，制定适合自身特点的股权激励方案。二、我公司现状分析我公司现有注册资本5220万元，股东为陈**、**投资有限公司（实际控制人仍为陈**）及云南**股份有限公司，出资分别为：1700万元、3300万元、220万元，占注册资本的比例分别为：32.57%、63.22%、4.21%。从上述股权结构上看，公司实际控制人陈**合计持股95.79%，截止2009年末，公司资产总额246,020,370.63元，负债总额70,855,640.81元，所有者权益175,164,729.82元，按股份公司的折股比例计算，将公司全部净资产折算为5220万股，每股股价为3.35元。公司成立至今，经历了中高层频繁流动到相对稳定的阶段，现阶段随着企业的不断发展壮大，逐步暴露企业存在一股独大、员工打工心态严重，公司治理停留在典型民营企业人治特征的弊端，如何激励和留住能将个人使命与公司使命紧密结合，通过实现公司愿景来达成个人愿景的公司高层及核心业务技术骨干，紧通过加薪等办法要留住核心人才有时也力不从心，适时实行公司股权激励计划，除可激励员工外，也可改善公司股权结构，现阶段实施股权激励计划，时机已成熟，条件已具备。三、公司股权激励方案的设计公司在近几年的高速发展过程中，引进了大量的优秀管理、技术人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝聚力和更具效率。为此设计了一套实股+岗位分红+业绩股份期权的多层次长期激励计划。（一）第一层次：现金出资持股计划大量实践表明，要实施股权激励，如果全部是由老板来买单，对激励对象而言，只是额外增加了一块收入而已，即使得到了实在的股权，时间久了也会产生股东疲劳症，本方案现金持股计划是由高管层盒管理、技术骨干自愿现金出资持股。因为实实在在掏了钱，所以更容易与企业结成共同体，当然，让高管和骨干掏钱，可能怨言很大，所以为了鼓励激励对象掏钱，可以采取给出资者配股或价格优惠等措施。 1、现金出资持股股份来源：包括向激励对象增资扩股、老股东转让股份等方式。 (1)、向激励增资扩股。这种方式可以使企业通过增资扩股来增加资本金，但在我公司也存在需要股东云南**股份有限公司的批准，需要解决股权频繁变动与有限责仟公司股东人数限制的法律障碍。还有由于公司股本溢价为1：3.36，出资者实际出资与进入注册资本的股权“缩水”问题，激励对象感情上难于接受。当然解决这些问题也是有办法的，将在后面分别阐述。 (2)、实际控制人赠与配送根据我公司实际，由于前面述及的股本溢价问题，为了调动激励对象现金出资的积极性，实际控制人应当对现金出资者给子一定的股权配送，可以按照职务级别、工作年限、贡献大小，按100％至5％的配送比例对现金出资者配送股份。如国内知名企业家柳传志、任正非、马云、牛根生等，他们都有“散财以聚才”的理念，其中华为的任正非通过转让或配送方式，主动将自己的股份稀释到零点几．没有胆识是很难做到的，当然这些企业家个人魅力很强、很自信、很霸气、很强势、多少也带点专制性，因此不怕把股权让出去以后失去控制权，如果不具备这样的条件．民营企业家出让股权很容易引起企业的混乱，这也是很多企业有过先例的。 (3)、实际控制人股份转让如果公司不想增资扩股，叫采用实际控制人转让股权方式，在转让过程中，按照出资对象职务级别、工作年限、贡献大小，给予一定的优惠比例。通过转让过程完成买股与配送的过程。 2、激励对象出资的资金来源：激励对象出资的来源主要通过如下几种方式获得：（1）完全由激励对象自筹现金解决；（2）从支付给激励对象的年薪中提取一定比例用以认购股份。（3）从公司公益金中划出一部分作为专项资金，无息贷给激励对象认购股份，然后从激励对象的薪金中定期扣还。第一种方式则由激励对象州自筹资金购买，后2种方式实际上都属于延后支付奖金的形式，如完全采用第1种方式，则在激励对象自有资金不足时将无法认股，后果可能是激励者因无资金认股而放弃股份．激励效果大打折扣。为保证激励对象有充足的资金认购股份．可考虑几种方式相结合的办法，规定用延后支付奖金的形式认购股份的上限，剩余的部分必须用自有资金认购。 3、激励范围、激励力度理论上说，现余出资持股计划的激励对象适用于全体员工，差别只在于股份配送或优惠比例不同，目的是体现股权激励方案公平公正性，让每一位愿意参加股权激励计划的员丁广泛参与进来。体现了公司包容性和一种利益共享的企业文化。但在实践中，因为要考虑确保实际控制人的控股地位，以及股权管理成本，参与持股计划人数不宜过多，控制在不超过20人较为适宜。 4、出资股份的权利现金出资者本应当具有公司股东的一切权利，但由于股东会人数过多导致股东会成本增加并降低决策效率，小股东应实行股权代理或委托制，确定五至十名核心持股成员，其他缴纳现金股份的成员，必须委托这些人代理行使法律上的股东权利。 5、股份的变更激励对象出现辞职、职务变更等情况的，已经认购的股份可继续保留，可继承、可转让。但配送的股份未达到行权的条件的，由实际控制人无条件收回综上所述，现金出资持股方案较适合公司当前的实际状况，是整个方案的核心．但也存在两个主要的缺点：一是要激励对象的抵触情绪大，由于大多数人过去在国营企业工作，国营企业用的最多的方案就是现金入股，由于效益不佳，常常无红可分，实质上变成了企业变相筹资掏空员工的钱袋的手段，因此，要让激励对象实实在在看到现金入股的好处，得到他们的理解和支持是推行这个方案的关键。二是激励成本较高，由于实现利润后要年年分红，有可能造成公司支付现金的压力大，同时实际控制人分红所得缴纳个税税负重；(二)第二层次：岗位分红股岗位分红股是对特定的岗位员工，授予一定数量的股份，使得该管理人员在这一岗位上任职期间可以享受该股份的分红权。岗位股的特点是不需要购买，人在特定岗位时拥有，离开该岗位自动失去，由继任者享有。此方案股权来源，全部由实际控制人提供。实质上就是大股东为完成业绩目标的高管让渡分红权．由于在第一层次的现金持股计划中，缴纳现金入股的激励对象，实际控制人已根据其岗位、职务级别、贡献大小进行了无偿配送，故此方案适用于未参加现金持股计划的激励对象。在岗位股实际设置时，要考虑与配送金额的匹配，以及与年薪制的补充。 (三)第三层次：经营业绩股经营业绩股是指对高管在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，并为公司服务一定年限后，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。该方案的优点是：能够激励公司高级管理人员努力完成业绩目标，具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标并持续服务于公司，并且收入是在将来逐步兑现。实施该方案主要涉及如下几个问题：1、经营业绩股份来源：①从实现的净利润中提取增资：②由提取的奖励基金中从实际控制人处回购公司股份。 2、激励范围、激励力度经营业绩股份的激励范围通常为有业绩目标的高级管理人员，通常公司对高管分配为年薪制，但年薪制必须与一定的经营目标挂钩，在超额完成经营目标的前提下，做为年薪制的一种补充分配方式，可以延缓公司现金分配不足，也可以通过此方案，逐步提高高管层的持股比例，稳定高管队伍。 3、业绩目标的设定业绩目标是约束激励对象的重要条件．公司应当建立绩效考核体系和考核办法；公司可以选择总产量、总销售收入、利润总额等绝对数指标为业绩目标，也可选择净资产收益率、总资产报酬率等相对盈利指标为业绩目标，还可以以绝对盈利指标和相对盈利指标结合为业绩目标。对超额完成业绩目标的，除兑现基本年薪外，超额部分可在绩效考核办法中规定给予业绩股份的奖励。 4、经营业绩股份的权利激励对象获得的经营业绩股份，享有分红权。为了避免高管的短期行为，必须规定所有权保留期，在期满后，符合授予条件的，由公司按持股份额发放股份登记证书。总之，经营业绩股目的是为了激励高管完成经营目标，经营业绩股份兑现得越多，股东的回报越高，此方案较适合公司当前的实际状况，但也存在两个主要的缺点：一是公司的业绩目标确定的科学性很难保证，公司高级管理人员可能会为获得经营业绩股票而弄虚作假：要求公司有健全的审计监督体制；二是由于奖励的是股权，被激励者在公司实现利润后可年年分红，使这个方案的激励成本比年薪分配方式高。三、在股权激励方案实施中要关注的几个问题(一)关于激励对象范围和人数问题如前所述，股权激励的重点对象是公司的高管和核心专业技术人员队伍，但根据我公司的实际，一是成立时间不长，有的高管和核心专业技术人员进入公司时间短，二是部分高管和核心专业技术人员年龄偏大，对他们实施股权激励效果并不明显，加之实施后股权不能过与分散。因此我认为，我公司的股权激励计划的重点对象范围应界定同时满足以下条件者：1、在公司担任中高层管理人员者(含公司董事、监事、总经理、副总经理、财务负责人及中层干部)；2、由董事会确定的未担任中层的核心骨干、技术人员；3、方案实施时已连续在公司工作五年以上；4、方案实施时年龄限制为男不超过45周岁．女性不超过40周岁者；5、参与股权激励总人数不超过20人。 (二)管理机构的问题公司股权激励计划实施后，大量股权管理的工作，涉及人力资源、薪酬分配、业绩目标制定、考核等大量日常工作，建议设立专门股权管理机构，来实施股权管理日常工作。 (三)具体实施细节问题1、为了增加对股权激励对象的约束，实际控制人配送的股权由实际控制人与激励对象签订《公司股权期权协议书》，规定配送的股份只有分红权，必须在服务一定年限或完成一定工作业绩后，可正式办理行权手续，在行权前仍由实际控制人保留所有权：2、为出资者或拥有股权者发放《股权登记证书》，鼓励建立内部股权交易市场，为股权转让者办理变更登记等提供方便。四、综述本方案力求通过多层次的股权激励方案设计，一方面通过自愿原则实现员工主动参与企业经营管理，分享公司的成长价值；另一力而通过岗位股设置体现公司对特定岗位贡献度的认同：再通过经营业绩股设计反映公司的战略规划、经营目标，以此来构建长期稳定的核心团队，虽然当前获受股份只是少数有发展潜力的公司核心人员，但这种组合模式是一种开放的、动态的、既民主又体现公司意愿的设计。本方案只是一个粗略的股权激励方案构架，仅代表个人意见，请领导审阅修改后，再制定具体的实施细则。