在当今竞争激烈的商业环境中，吸引和留住顶尖人才对于企业的成功至关重要。股票权激励计划正在成为一种越来越流行的战略，用于激发员工绩效、培养忠诚度并实现组织目标。
什么是股票权？
股票权是一种期权，赋予员工在未来某个日期以特定价格购买公司股票的权利。这些权利通常与员工的绩效挂钩，并且在满足既定目标或任期后才能行权。
股票权的好处
对于企业和员工来说，股票权激励计划都有许多好处，包括：
- 提高绩效：将员工的薪酬与公司的成功联系起来，可以激励他们提高工作效率和产出。
- 培养忠诚度：股票权创造了一种归属感，使员工更有可能长期留在公司。
- 吸引顶尖人才：股票权激励计划可以成为吸引和留住最优秀和最聪明的候选人的有力工具。
- 税收优惠：员工在行权时对股票权增值缴纳的税款通常较低。
设计有效的股票权激励计划
为了设计一个有效的股票权激励计划，企业需要考虑以下要素：
- 目标：明确激励计划的目标，例如提高绩效、培养忠诚度或留住人才。
- 资格：确定有资格获得股票权的员工，例如高层管理人员、关键员工或所有员工。
- 授予标准：制定明确的标准，概述员工必须满足的绩效指标或任期才能行权。
- 授予时间表：确定股票权的授予时间和频率，例如每年或每季度。
- 行权价格：确定员工购买股票的价格，通常低于市场价格。
- 行权期限：指定员工行权的期限，例如四年或七年。
- 税收后果：了解股票权的税收影响，并与税务专业人士协商以优化税收优惠。
案例研究：利用股票权提升绩效和忠诚度
一家科技公司实施了一项股票权激励计划作为其员工激励战略的一部分。计划将股票权授予所有员工，并将行权与公司财务业绩和员工个人表现挂钩。在实施该计划后，公司经历了：
- 收入增长 20%
- 利润增加 15%
- 员工流失率降低 10%
该案例研究表明，精心设计的股票权激励计划可以在激发绩效、培养忠诚度和实现组织目标方面发挥关键作用。
结论
股票权激励计划是企业提升员工激励、培养忠诚度和实现业务目标的有效工具。通过精心设计和实施，企业可以利用股票权的力量来吸引和留住最优秀的人才，推动绩效并实现持续成功。
什么是员工期权计划
员工期权计划是一种激励机制，旨在让员工通过购买公司股票，从而获得公司未来的收益权。 员工期权计划是公司给予员工的一种特权，允许员工在未来某一特定时期，以特定价格购买公司股票。 这种计划旨在激励员工为公司做出更大的贡献，并分享公司的未来成长和成功带来的收益。 以下是详细解释：第一，员工期权计划允许员工获得公司未来的收益权。 在员工获得期权后，如果公司的股票价格上升，员工可以通过行使期权购买股票并在市场上出售，从而获得利润。 这种方式的奖励使得员工更加关注公司的长期发展，鼓励他们在工作中付出更多努力。 第二，员工期权计划作为一种激励机制，旨在提高员工的工作积极性和忠诚度。 公司通过让员工拥有公司的股份，使员工感受到自己是公司的一部分，从而更加珍惜工作机会，更愿意为公司的发展做出贡献。 这种计划能够激发员工的潜力，促进公司的整体发展。 第三，员工期权计划的实施通常需要符合一定的条件。 员工需要满足特定的资格要求，如工作时长、职位等级等，才能获得期权。 此外，期权的行使通常也有一定的时间限制和条件，如行使期限、股票价格等。 这些条件和限制确保了期权的价值，并促使员工长期留在公司，为公司的发展做出持续贡献。 总的来说，员工期权计划是一种重要的员工激励机制，通过让员工拥有公司股份的方式，激发员工的工作热情和忠诚度，促进公司的长期发展。 在实施过程中，公司需要合理设定期权计划的条件和限制，以确保其有效性和公平性。
让员工的激情燃烧
《亮剑》中李云龙说：“两军相遇勇者胜”，“勇”者：胆识、士气也。 在企业激烈的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的。 著名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。 以激发士气为目的的员工激励，需要全新的理念。 由注重物质激励到注重精神激励 作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。 人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。 有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。 向他们描绘远景。 领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。 所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。 不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。 若未充分告，员工不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。 授予他们的权力。 授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属人派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在独挑大梁，肩负着一项完整的职责。 方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责;另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。 给他们好的评价。 有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。 身为领导人的你，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。 听他们诉苦。 不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。 就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。 所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。 奖励他们的成就。 认可下属的努力和成就，不但右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。 提供必要的训练。 支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。 教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。 由注重组织激励到注重自我激励 改变一个要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话，人才不是笨狗熊，不是只会懒洋洋地躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心，每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自已的能力得以施展，希望得到认可，希望自已的工作富有意义，一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。 如果一个组织不能有效地对员工进行潜能激励，则可能存在着以下阻碍人才实现自我激励的因素中的某几个：1、组织里充满政治把戏，勾心斗角;2、人际关系太复杂，不知道谁和谁一派;3、组织对人才的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好;4、设立太多不必要的制度让人才遵循，很少奖励，但却总有一条可以对人才进行惩罚;5、让人才参加许多拖沓的会议;6、在人才中推行过度的内部竞争 ，而且评价标准不公正公平;7、没有为人才提供必要的完成工作的支持;8、提供批评性、而非建设性的反馈意见;9、容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平;10、未能对充分发挥人才能力给予足够的重视。 要利用人才的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素，彻底和以上所列的非激励因素说再见。 利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。 不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利用激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能，激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来，用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用，。 每位人才都有希望别把自已看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。 因此，激励当代人才的重点应该放在“肯定上，正好哈佛大学教授康特所说：”薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。 “”负激励“(如批评、严厉的惩罚等)尽量少用。 由注重形式到注重效果 企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。 你对于今年年度目标的达成正焦虑不已，但是看看办公室的员工似乎总是士气低落，做事有一搭没一搭，员工流动率也一直无法降低。 再看看自己的公司：有远大的愿景，策略也非常清楚，对软硬件设备的投资更是从不吝啬，问题究竟出在哪里? 对很多主管来说，这样的疑惑常常会从心中冒起。 撇除外在环境因素，我们先来看看，主管的激励方式是否需要改善。 一般来说，奖励员工的方式有5种基本类型：1、公司明文规定的物质奖励。 公司事先设定好目标，当员工的表现达到标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物质上的奖励。 2、老板弹性给予的物质奖励。 根据员工的工作表现，老板给予员工额外的物质奖励。 3、给予员工正面的回馈。 通过不同的方式，让员工了解他们的工作表现优异。 4、公开表彰员工的表现。 例如，升迁、颁发最佳员工奖等。 5、私下表彰员工的表现。 例如，请员工吃饭、给予员工额外休假等。 管理作家布朗斯坦(Marty Brounstein)在《销售力》(Selling Power)杂志指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果，这些做法都必须达到以下的标准： 即时。 不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。 在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。 等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。 尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责。 总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。 明确。 模糊的称赞如“你做得不错!”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。 让员工完全了解。 主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么?评估的标准是什么?举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。 ”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。 清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。 为个别员工的需求量身订做。 公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。 每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。 例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。 与公司平常的做法相符。 一个平时对太太不好的先生，即使在情人节时送给她一束花，效果也不会大，甚至会被太太视为只是先生带有罪恶感的补偿。 同理，平时对员工不好的公司，年底的红利也不会让员工对公司突然大为改观。 由“马后炮式”激励到未雨绸缪式激励 一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。 事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括： 设定清楚的目标，以及公平评估系统。 英国《人事管理》(People Management)杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛，或者设定标准等)与达成性，并且设有达成的期限。 此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估以及奖惩标准等。 必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。 事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。 赋予工作使命感。 让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。 例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。 缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。 给予员工自主权。 研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。 满足员工的需求。 除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。 提供正面的回馈。 有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。 对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。 之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。 表彰每个人的贡献。 企管顾问史密斯(Gregory Smith)于《CEORefesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。 拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。 除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供基层员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。
如何建立一个企业员工激励机制？
、前言目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。 事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。 而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。 现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。 一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。 所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，适应我国加入WTO的要求，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面我们结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。 2、引才激励一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。 其具体措施如下：2.1、凭借企业雄厚的实力和强劲的发展前景来吸引人才。 企业要树立良好的形象，作好宣传工作，扩大知名度和美誉度，让人才了解企业，如企业在本行业中的地位，产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况，更要让他们知道本企业的发展前景是广阔的，市场潜力是巨大的，只要投身本企业，个人就会有广阔的施展才华的空间，企业一定会作到“人尽其才，才尽其用”，使其才能得到淋漓尽致的发挥;作到“各得其所”，使其得到最佳发挥才能的工作岗位。 从而使他们产生加入本企业的强烈愿望和动机。 2.2、以优厚的报酬和待遇来吸引人才。 古人云：“军无财，士不来”，这句话在市场经济的今天仍然不过时，据零点调查公司的调查表明，学历越高的人，对自己的报酬期望 值也就越高，所以企业应该用高额的报酬来吸引人才，同时企业提供保险、福利等待遇也比其它同行企业具有明显的优惠条件，从而产生巨大的诱惑力。 对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，如可以安排其家属就业，给予一定数额的安家费，提供宽敞舒服的住房，配车等更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。 2.3. 提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才。 企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展。 企业应当设立专门的培训部门，根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培训和到国外继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，并给予一定的优惠条件。 同时，企业应走校企联合办学培养人才的路子，满足个人丰富知识、提高技能、增强个人素质、适应知识更新的要求。 现在，特别是一些高学历的人才，非常注重企业是否能提供培训的机会，例如西安杨森公司就通过优良的培训条件，网罗了很多人才。 所以，企业为了吸引人才，也应该创造良好的培训条件和学习环境。 3、留才激励一个企业引进人才以后，还要想方设法把人才留住，防止人才流失。 人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。 所以，一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住，防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，而造成企业人才缺乏，为了解决以上难题，把人才留住，企业不防试用以下留才办法。 3.1. 高薪留才。 成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。 有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。 所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才，在这方面，英国的穆勒家具集团，这个专门经销廉价组合家具的企业作的相当成功，即通过高薪不但留住了人才，而且不断有优秀人才投归门下。 3.2. 减时提薪和带薪休假。 企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。 在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。 在这方面IBM公司为我们做出了很好的榜样。 3.3.事业留才与感情留才。 报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。 所谓事业留人，是指企业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。 事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。 感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感，从而产生“士为知己者死”之心。 3.4. 通过参股的形式实现留才的目的。 对于股份制的企业，留住人才的一个行之有效的办法就是让其认购一定数量的股份，它赋予股份所有者按持有股数的比例，来分享股份公司利润的权利，和对公司资产享有剩余索取的权利。 但是，这些股份是不可随意转让的，这样如果持股者要离开本公司，那么他就会丧失一部分利益，特别是对于高级人才来说，因为他们持有的股份较多，如果从公司跳槽，所以他们的成本就会加大，这一办法将有效地成为栓住人才的柱子和绳子。 对于一些高级管理人才和高级技术人才，可以把个人的管理能力和技术能力作为一项特殊的生产要素，科学量化后，按一定合理的比例来入股，让他们明白个人与企业休戚与共的关系，从而达到留住人才和激励人才的目的。 4、用才激励企业吸引人才和留住人才不是企业的终极目的，而企业的真正的目的是在吸引人才和留住人才的基础上如何使用人才，利用人才，作到人尽其才，各尽其能，把他们的智力、能力最大化地转化为先进的生产力，为企业的总体目标和长远目标服务。 所以说，利用人才是关键、是重点，要解决好这个重中之重的问题，就必须用一系列综合的激励手段和方法，重视物质激励和精神激励有效结合，“两手抓，两手都要硬”，才能更好地调动人才的积极性，下面我提出如下方法供参考。 4.1. 物质激励，主要是报酬激励。 企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定，提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“效率优先”的原则，按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少，让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的，使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。 员工要想获得高收入，便会努力工作，提高工作效率，这样便会出现了一个双赢的结果，即既实现了个人获取高报酬的需要，也实现了企业提高经济效益的目标。 这是一种最基本的，也是一种最有效的激励方式，实行报酬激励时，要作到公平、公正、公开。 为了有效地调动企业的高级管理人才、高级技术人才的工作热情和积极性，体现他们的价值，把他们的利益与企业的利益有机地结合在一起，企业不妨根据自身的现状和条件，实行以下长期性薪酬激励方法：★ 年薪激励。 对于一些条件成熟的企业，有必要推行年薪制的尝试，以形成对经营管理人员的有效激励，防止其怠工，提高其“偷懒”的成本，提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。 企业实行年薪制具有重大的意义：(1)是对传统分配制度的突破，是对经营者特殊劳动的体现和承认。 (2)有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系。 (3)有利于确保企业资产的保值和增殖。 (4)有利于促进企业改制，建立现代企业制度。 (5)有利于造就职业经理人队伍。 企业实行年薪制，需要谨慎行事：一、有计划、有步骤地稳步进行，因为大多数企业的厂长经理多为任命制，还没有完全职业化，如果普遍推进，一旦失误，损失巨大，影响严重。 二、科学确定合理的年薪额，主要依靠经理人所实现企业经营目标的程度来确定。 三、必须建立有效的监督约束机制，防止腐败现象的发生。 ★ 股票期权激励。 股票期权激励是国际上通行的对职业经理人的一种高效激励方法，也是一种新兴的激励方法，对于解决我国企业所有者与经营者缺乏有效的共同利益的问题，找到了一条有效的解决方法，这是对经理人的一种长期激励。 一方面，经营者通过行权，可以获得数量不容忽视的奖励;另一方面，通过给行权者一定数量的股票(经营者行权后就可获得)，分配给经营者一定比例的剩余索取权，让他们承担相应的风险，将经营者收益和企业长期利益紧密地联系起来，从而实现有效的激励。 股票期权激励机制还有助于稳定出色的经营者。 股票期权激励机制将经营者的利益与公司自身的利益紧紧地捆在一起，保证了有能力和有贡献的人可以获得相应的报酬，因此可以有效防止人才因企业回报不对称而流失。 ★ 虚拟股票激励。 高级管理人员和技术骨干完成目标后，除了获得薪酬以外，企业每年从税后利润中提取一定数量的资金作为“奖励基金”，按其业绩确定奖励额度，依据当时市价将奖励金折算成股票数，由人才“虚拟持有”。 将来股票分红，持有者也同样获得相相应的现金额。 当员工服务期达到一定年限后(一般为5年)，可以将虚拟持有的股票按当时的市价折算为现金，发还给员工。 4.2.认清个体需求差异，多种激励并举，重视精神激励。 企业中的每一个员工都是一个独立的不同于他人的独立个体，他们的需要、态度、个性等都有不同之处，必须具体了解每个员工的需要，具体需要具体对待，作到有的放矢。 根据马斯洛的需求层次理论，在满足他们物质激励的同时，还要满足他们的心理、精神的更深层次的需求，所以多种激励方法结合，才能最大限度调动员工的积极性。 ★ 民主参与激励。 实践证明，让员工参与管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更满意，从而提高工作效率。 根据激励——保健理论，适当放权，满足员工的责任、成就、认可、自尊的需要，员工参与管理能增加其在工作中成长的机会、责任，可以为员工提供内部激励。 ★内在激励。 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?”时指出：“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出内在激励的无比重要性。 特别在解决了温饱之后，员工更关注工作是否丰富多彩，具有吸引力和无穷的乐趣;工作是否具有创造性、挑战性;在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我的价值;是否感受到生活的意义等等。 为了搞好内在激励，企业必须精心设计工作程序，丰富工作内容，克服工作的枯燥乏味，增加工作的趣味性和吸引力，以此来提高员工的积极性。 ★建立和谐的组织氛围。 天时不如地利，地利不如人和。 在一个团结、和谐的组织中，拥有融洽的人际关系，无疑对保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用，因此建立和谐的组织氛围是激励的基础。 加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。 同时管理层应该团结上进，为员工树立良好的榜样。 发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让员工感到在本组织中工作是愉快的。 5、人才培养目前看，中企在和外企争夺人才中难以占优势，因为国内企业缺乏竞争的实力，甚至中企的很多优秀的人才被外企挖走也证明了这一点，而且人才加剧必然带来人才引进成本的大幅度提高，培养将体现成本优势。 由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。 员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。 因此，我国企业应该注重培养人才、发展人才。 美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。 ”现代企业看到对员工进行职业培训、思想教育给企业带来的巨大利益：能充分开充分开发本企业人力资源潜力，提高个人的综合素质，增强企业的核心竞争力，满足个人的荣誉、自尊与自我发展的需要;能作到人尽其才，尤其是发现后备干部和技术骨干，保证了企业管理层和技术层质量衔接的连续性;引导个人目标与企业目标相一致，保证了员工的积极性，创造性和对企业的忠诚度与归属感。 6、结束语总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。 如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。 在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!
