发展战略是企业未来发展蓝图，指引企业前进方向和资源分配。分析发展战略，判断其合理性可行性，有助于企业做出科学决策，把握市场机遇，实现持续发展。
研究内容
- 企业发展目标和愿景
- 行业环境和市场分析
- 核心竞争力分析
- 发展方向和投资重点
- 战略实施计划
- 风险评估和应对方案
判断标准
-
目标明确性：战略资源能力、组织结构等，找出企业发展的关键因素。
步骤四：战略分析
根据环境扫描和内部评估，分析企业发展战略的合理性可行性，重点评估目标、市场适应性、资源匹配性、可行性、风险可控性等方面。
步骤五：结论和建议
总结分析结果，提出对发展战略的修改建议，帮助企业优化战略规划，提高战略执行效率。
案例分析
案例：某电子商务企业发展战略分析
分析结果：
- 目标明确性：目标清晰具体，可衡量且具有挑战性。
- 市场适应性：战略与行业环境相适应，抓住移动电商的市场机遇。
- 资源匹配性：战略实施所需的资源与企业现有资源相匹配，避免资源浪费。
- 可行性：战略实施方案可行，存在明确的步骤和可操作的措施。
- 风险可控性：战略实施过程中可能遇到的风险经过评估，并有相应的应对方案。
建议：
- 重点发展移动端电商业务，提升用户体验。
- 与物流企业加强合作，提升配送效率，保障用户满意度。
- 加强数据分析和用户画像，精准营销，提升转化率。
结论
发展战略分析是企业决策的重要辅助工具。通过科学分析，企业可以优化发展战略，提高战略执行力，把握市场机遇，实现可持续发展。发展战略分析应成为企业管理中持续不断的过程，随着环境变化和企业自身发展，不断进行调整和优化。
[400分求认真专业解答]风险投资、产业投资是不是证券投资?
总的来说风险投资主要是针对成长型的创业投资类企业进行投资保险投资主要是针对保险 证券投资是专门投资于证券市场的 风险投资的六要素】风险资本、风险投资人、投资对象、投资期限、投资目的和投资方式构成了风险投资的六要素。 一、 风险资本 风险资本是指由专业投资人提供的快速成长并且具有很大升值潜力的新兴公司的一种资本。 风险资本通过购买股权、提供贷款或既购买股权又提供贷款的方式进入这些企业。 风险资本的来源因时因国而异。 在美国，1978年全部风险资本中个人和家庭资金占32%；其次是国外资金，占18%；再次是保险公司资金、年金和大产业公司资金，分别占16%、15%和10%，到了1988年，年金比重迅速上升，占了全部风险资本的46%，其次是国外资金、捐赠和公共基金以及大公司产业资金，分别占14%、12%和11%，个人和家庭资金占的比重大幅下降，只占到了8%。 与美国不同，欧洲国家的风险资本主要来源于银行、保险公司和年金，分别占全部风险资本的31%、14%和13%，其中，银行是欧洲风险资本最主要的来源，而个人和家庭资金只占到2%。 而在日本，风险资本只要来源于金融机构和大公司资金，分别占36%和37%。 其次是国外资金和证券公司资金，各占10%，而个人与家庭资金也只到7%。 按投资方式分，风险资本分为直接投资资金和担保资金两类。 前者以购买股权的方式进入被投资企业，多为私人资本；而后者以提供融资担保的方式对被投资企业进行扶助，并且多为政府资金。 二、 风险投资人 风险投资人大体可以分为以下四类：▲A 风险资本家。 他们是向其他企业家投资的企业家，与其他风险投资人一样，他们通过投资来获得利润。 但不同的是风险资本家所投出的资本全部归其自身所有，而不是受托管理的资本。 ▲B 风险投资公司。 风险投资公司的种类有很多种，但是大部分公司通过风险投资基金来进行投资，这些基金一般以有限合伙制为组织形式。 ▲C 产业附属投资公司。 这类投资公司往往是一些非金融性实业公司下属的独立风险投资机构，他们代表母公司的利益进行投资。 这类投资人通常主要将资金投向一些特定的行业。 和传统风险投资一样，产业附属投资公司也同样要对被投资企业递交的投资建议书进行评估，深入企业作尽职调查并期待得到较高的回报。 ▲D 天使投资人。 这类投资人通常投资于非常年轻的公司以帮助这些公司迅速启动。 在风险投资领域，“天使投资人”这个词指的是企业家的第一批投资人，这些投资人在公司产品和业务成型之前就把资金投入进来。 三、 投资目的 风险投资虽然是一种股权投资，但投资的目的并不是为了获得企业的所有权，不是为了控股，更不是为了经营企业，而是通过投资和提供增殖服务把投资企业作大，然后通过公开上市（IPO）、兼并收购或其它方式退出，在产权流动中实现投资回报。 四、 投资期限 风险投资人帮助企业成长，但他们最终寻求渠道将投资撤出，以实现增值。 风险资本从投入被投资企业起到撤出投资为止所间隔的时间长短就称为风险投资的投资期限。 作为股权投资的一种，风险投资的期限一般较长。 其中，创业期风险投资通常在7~10年内进入成熟期，而后续投资大多只有几年的期限。 五、 投资对象 风险投资的产业领域主要是高新技术产业。 以美国为例，1992年对电脑和软件也的占27%；其次是医疗保健产业，占17%；再次是通信产业，占14%；生物科技产业占10%。 六、 投资方式 从投资性质看，风险投资的方式有三种：一是直接投资。 二是提供贷款或贷款担保。 三是提供一部分贷款或担保资金同时投入一部分风险资本购买被投资企业的股权。 但不管是哪种投资方式，风险投资人一般都附带提供增值服务。 风险投资还有两种不同的进入方式。 第一种是将风险资本分期分批投入被投资企业，这种情况比较常见，既可以降低投资风险，又有利于加速资金周转；第二种是一次性投入。 这种方式不常见，一般风险资本家和天使投资人可能采取这种方式，一次投入后，很难也不愿提供后续资金支持。 风险投资的特征】1，投资对象对为处于创业期(start-up)的中小型企业，而且多为高新技术企业；2，投资期限至少3-5年以上，投资方式一般为股权投资，通常占被投资企业30%左右股权，而不要求控股权，也不需要任何担保或抵押；3，投资决策建立在高度专业化和程序化的基础之上；4，风险投资人( venture capitalist )一般积极参与被投资企业的经营管理，提供增值服务； 除了种子期(seed)融资外，风险投资人一般也对被投资企业以后各发展阶段的融资需求予以满足；5，由于投资目的是追求超额回报，当被投资企业增值后，风险投资人会通过上市、收购兼并或其它股权转让方式撤出资本，实现增值。 风险投资的特点】风险投资是一种权益资本（Equity），而不是借贷资本（Debt）。 风险投资为风险企业企业投入的权益资本一般占该企业资本总额的30％以上。 对于高科技创新企业来说，风险投资是一种昂贵的资金来源，但是它也许是唯一可行的资金来源。 银行贷款虽然说相对比较便宜，但是银行贷款回避风险，安全性第一，高科技创新企业无法得到它。 风险投资机制与银行贷款完全不同，其差别在于：首先，银行贷款讲安全性，回避风险；而风险投资却偏好高风险项目，追逐高风险后隐藏的高收益，意在管理风险，驾驽风险。 其次，银行贷款以流动性为本；而风险投资却以不流动性为特点，在相对不流动中寻求增长。 第三，银行贷款关注企业的现状、企业目前的资金周转和偿还能力；而风险投资放眼未来的收益和高成长性。 第四，银行贷款考核的是实物指标；而风险投资考核的是被投资企业的管理队伍是否具有管理水平和创业精神，考核的是高科技的未来市场。 最后，银行贷款需要抵押、担保，它一般投向成长和成熟阶段的企业，而风险投资不要抵押，不要担保，它投资到新兴的、有高速成长性的企业和项目。 风险投资是一种长期的（平均投资期为5－7年）流动性差的权益资本。 一般情况下，风险投资家不会将风险资本一次全部投入风险企业，而是随着企业的成长不断地分期分批地注入资金。 风险投资家既是投资者又是经营者。 风险投资家与银行家不同，他们不仅是金融家，而且是企业家，他们既是投资者，又是经营者。 风险投资家在向风险企业投资后，便加入企业的经营管理。 也就是说，风险投资家为风险企业提供的不仅仅是资金，更重要的是专业特长和管理经验。 风险投资家在风险企业持有约30%的股份，他们的利益与风险企业的利益紧密相连。 风险投资家不仅参与企业的长期或短期的发展规划、企业生产目标的测定、企业营销方案的建立，还要参与企业的资本运营过程，为企业追加投资或创造资金渠道，甚至参与企业重要人员的雇用、解聘。 风险投资最终将退出风险企业。 风险投资虽然投入的是权益资本，但他们的目的不是获得企业所有权，而是盈利，是得到丰厚利润和显赫功绩从风险企业退出。 风险投资从风险企业退出有三种方式：首次公开发行（IPO，Initial Public Offering）；被其他企业兼并收购或股本回购；破产清算。 显然，能使风险企业达到首次公开上市发行是风险投资家的奋斗目标。 破产清算则意味着风险投资可能一部分或全部损失。 以何种方式退出，在一定程度上是风险投资成功与否的标志。 在作出投资决策之前，风险投资家就制定了具体的退出策略。 退出决策就是利润分配决策，以什么方式和什么时间退出可以使风险投资收益最大化为最佳退出决策。 产业投资是指一种对企业进行股权投资和提供经营管理服务的利益共享、风险共担的投资方式。 目前中国的产业投资主要有两类： 一类是时下倍受媒体关注的创业投资，以风险投资公司为代表的投资主体所关注的高风险、高回报投资； 另一类是产业投资机构一直密切关注的传统产业投资，其目标是风险性较小、收益稳定的基础设施建设等投资。 对于中国企业，尤其是中小企业来讲，产业投资的方式更有效的促进了投资者与经营者的合作关系，投资者在寻求与自己主业融合或互补，形成协同效用的道路上，将更关注企业的经营现状和长远利益，致力于改善企业治理结构，使企业的长足发展得到保证，相对于管理薄弱的企业更是有着扶上马，送一程的作用。 戏称中国产业投资是寂寞的，是基于产业投资整体运作状态而言。 由于前一类的创业投资处于高处不胜寒的领域，两高的追逐，市场的炒作，跟进者的盲从，企业的焦躁，将创业投资冲顶直至云霄，使其战战兢兢，唯恐一不小心跌落下来，鼻青脸肿，或有性命之忧；后一类传统投资则有着知音少，弦断有谁听的孤独，因其一直试图在平滑、温和中寻求业务的稳健增长和资本的快速积累，不事张扬的个性，使得该类产业投资在相当长的一段时间内，处于被忽视、忽略的角落，缺少强有力的支持。 中国市场化的进程，将不良资产处置的中国金融业最后一次资本盛宴摆在了市场前沿，产业投资机构凭借对某些产业、行业的深入研究和敏锐嗅觉，参与了部分不良资产处置，由于政策运作不透明、信息不对称等原因，迄今为止成功的例子还不多。 因此产业投资之于不良资产处置，就象山谷里的野百合一样，只在某一处绽放自己的春天。 对于产业投资来讲，寂寞的同义词是进取。 积极向上的产业投资机构在提高自己核心竞争力的同时，为了避免短期的急功近利行为，使产业投资更具有可持续性，从而加大力度来对市场资本需求进行细分，挑剔得近乎苛刻地选择投资目标。 在投资选择上，产业投资机构首要关注的目标是企业，企业的领导者，其次才是行业等其他要素。 毫无疑问，真正的产业投资对于企业的兴趣远远大于项目，即产业投资更多的是投资企业。 产业投资机构根据以往公司的经营记录，对市场前景广阔、管理规范、财务透明的公司进行长期的战略性投资。 通常产业投资投入市场导向（marketdriven）的项目要远远多于技术导向（technologydriven）的项目，因为产业投资更关注的是在竞争状态下企业能否迅速采用新的商业模式，以保证公司持续快速增长。 对企业的苛求使得产业投资在众人眼中更是别有滋味在心头。 企业的发展方向决定于企业的领导人，因此产业投资机构在与企业合作的过程中，格外关注企业领导层是否具备广阔的视野；坚强的意志；宽广的胸怀。 产业投资倾向于专注有利于发挥其特长的行业，从而能够更好的向被投资企业提供增值服务，而基于诚信基础上企业领导层的素质则决定了双方是否能够为了共同的目标精诚合作，执行战略规划，以此保护产业投资机构者的正当权益，来规避企业的道德风险。 中国的民营企业家具有顽强的生命力，灵活的头脑，在市场的运作中更追求企业的高效率和高回报，产业投资越来越有意识地把眼光瞄向了这一部分人，期望找到最佳合作者。 如前所说，产业投资机构有自己所专注的行业领域，投资方向也更倾向于有利于发挥自己特长的行业。 对于未涉入新的行业领域，产业投资机构在深入研究的基础上，有自己的判断与准绳。 如对于创业投资来讲，产业投资关注成长速度高于GDP增长速度的行业，能够快速发展且有着超额利润，同时该行业内的企业国内外IPO和并购重组业务频繁，在公开股票市场上的平均市盈率处于较高的位置。 高科技带动飞速发展的电子、通信和网络行业无疑是这一个时代产业投资方向的代表。 再看传统投资，产业投资则选择规模性增长潜力巨大的行业，如能源、生物和公共设施建设等进行传统投资，有足够大的潜在市场，这是行业发展具有广泛空间的基础，能够将市场竞争因素有利结合的行业将成为首选。 无论是哪一类产业投资，包括不良资产处置，在行业的选择上，产业投资机构坚信自己的选择是一种超前的理性的完美选择。 产业投资不同于银行贷款，产业投资是为企业提供股权投资，能够量化投资项目，帮助企业实现股权和资产结构优化。 因此产业投资机构要求参与管理，协助企业制定中长期发展战略及营销战略规划，评估投资和经营计划的时间进度，销售和财务预测的合理性等一系列方案。 这一切作为，促使产业投资者在投资领域不得不做到长袖善舞，而这一点，对于处置不良资产尤为重要。 产业投资的不同类别决定了投资收益本质的不同：创业投资取得的收益更多的是短期套现利益，传统投资追求的则是细水长流的长期收益，而不良资产处置收获得更多的是一种责任感。 三种投资收益的获得，都源于产业投资对于被投资企业的贡献，产业投资在获得社会效益的同时取得经济效益，使得产业投资的寂寞笼罩了一层神圣、眩目的光圈。 证券投资的定义证券投资即有价证券投资(Quoted securities investment)，是狭义的投资，是指企业或个人用积累起来的货币购买股票、债券等有价证券，借以获得收益的行为。 对金融机构而言则是指以有价证券为经营对象的业务，证券投资对象主要是政府债券、企业债券和股票的发行和购买。 证券投资的特点证券投资具有如下一些特点： 1．证券投资具有高度的“市场力”； 2．证券投资是对预期会带来收益的有价证券的风险投资； 3．投资和投机是证券投资活动中不可缺少的两种行为； 4．二级市场的证券投资不会增加社会资本总量，而是在持有者之间进行再分配。 证券投资的构成要素证券投资主要由三个要素构成：收益、风险和时间。 证券投资关系的构成所谓证券投资关系是指证券投资全过程中所涉及的各个主体。 证券投资关系主要由三方面构成：发行者、中介人和投资者。 证券投资的作用1．证券投资为社会提供了筹集资金的重要渠道； 2．证券投资有利于调节资金投向，提高资金使用效率，从而引导资源合理流动，实现资源的优化配置； 3．证券投资有利于改善企业经营管理，提高企业经济效益和社会知名度，促进企业的行为合理化； 4．证券投资为中央银行进行金融宏观调控提供了重要手段，对国民经济的持续、高效发展具有重要意义； 证券投资的目标1、取得收益——将剩余资金灵活的运用 2、降低风险——证券投资的灵活性，多样性 3、补充资产流动性——第一储备与第二储备[编辑本段]证券投资对象1、标准---可以在市场销售；必须是债权债务凭证 2、种类：政府公债（国债与国库券）、公司债券、公司股票[编辑本段]证券投资的原则1、效益与风险最佳组合原则 效益与风险最佳组合：风险一定的前提下，尽可能使收益最大化；或收益一定的前提下，风险最小化 2、分散投资原则：证券的多样化，建立科学的有效证券组合。 3、理智投资原则：证券投资在分析、比较后审慎地投资 4、投资程序：确定投资方案、选择证券经纪商、办理证券交割、办理证券过户证券投资的方式1、证券套利：利用证券的现货和期货价格的差价进行套买套卖，从中获取差额收益的活动，基于现货与期货的价格不一致。 2、证券包销：对于新发行的证券，按一定的价格全部予以承购，即在证券发行前线安全价给发行者，再由银行向市场公开发售；发行者按规定付给银行一定的包销费用。 3、代理证券发行：银行利用其机构网点和人员等优势，代理发行证券的的单位在证券市场上以较有利的条件发行股票、债券和其他证券，从中收取代理发行手续费的行为。 证券投资决策为了实现证券投资的有效组合（降低风险和收益最大化），银行要有正确的投资决策： 1、时机决策（国际、国内形势、行市态势、经济发展） 2、种类选择——质量高、收益丰厚、期限短、变现能力强； 3、数量决定证券投资风险证券投资风险——未来收益状况的不确定性，即发生盈利和亏损的可能性。 投资风险——系统风险：社会政治、宏观经济情况的变化等对着整个证券市场的影响和冲击具有不可抗拒性和不可分散性 ——非系统风险：个别原因对个别证券的影响和冲击， 影响范围分：整体性投资风险（货币购买力风险、利率风险、经济波动风险、经济政策风险、政治风险、市场技术风险） 局部性风险（信用风险、局部价格投资风险等）证券投资的收益1、投资收益的构成 所得利得----根据证券发行者经营的成果定期取得的收益，如债券利息、股息。 资本利得----在证券流通市场上通过买卖证券所实现的差价收益。 2、几个名词——票面收益：按票面表明的收益率计算出的收益额 ——当期收益率：债券的年息除以债券当前的市场价格所计算出的收益率。 ——持有期收益率：是持有债券一段时间后出现增值后的收益，等于持有期内实际收益额与债券买进价格的比率。
怎样明确战略发展目标？
战略目标的制定，需要一个严格的制定过程。 一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标确定这样四个具体步骤。 1.调查研究战略目标的制定必须建立在实事求是地对内外环境进行分析、预测的基础上。 首先，要明确企业的现状，充分估计企业发展的潜力，分析企业的优势与劣势；与此同时，通过对外环境的分析判断，确认会给企业带来的机会和威胁，从而定出本企业的发展趋势和战略目标。 在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作，在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，优势与劣势，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。 调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。 为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。 关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。 2.拟定目标经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。 拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。 首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。 在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。 另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。 一般采用的方法是：（1）把类似的目标合并成一个目标；（2）把从属目标归于总目标；（3）通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。 3.评价论证战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。 战略目标的评价与论证，要注意几个方面：（1）拟定的战略目标是否符合企业使命和愿景，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。 （2）要论证和评价战略目标的可行性。 论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。 如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。 如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。 （3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价。 要着重考察：目标是否明确，目标是否只能有一种理解，而不能是多义的，多项目标还必须分出主次轻重；目标的内容是协调一致，如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；有无改善的余地。 如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。 通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。 拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。 要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。 如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。 4.目标确定在选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：（1）目标方向的正确程度；（2）可望实现的程度；（3）期望效益的大小。 对这三个方面宜作综合考虑。 所选定的目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。 目标决断，还必须掌握好决断时机。 因为战略决策不同于战术决策。 战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。 在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。 从调查研究、拟定目标、评价论证到目标确定，这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现上述工作的不足，或则遇到新情况，就需要重新进行前一步或前几步的工作。
如何在培训体系设计中体现分层分类管理的原则，以更
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。 而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。 在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。 对此，构建一套战略性人力资源管理 体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。 重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何 从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。 企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。 如图所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。 另一方面，价值评价和分配 本身就是沟通机制的具体化形式。 因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 我们可以看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。 核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。 作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。 针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性” 和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。 首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。 参见下图表 因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。 在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑： 1、衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将两者结合起来。 2、企业的各个部门对企业的价值贡献我们如何衡量，我们知道每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。 3、部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。 4、为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，可以确定现有人才的唯一性，这很容易操作。 但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。 5、四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。 表二：分层分类人力资源管理模式详解 组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。 其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。 但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。 1、战略性人力资源管理的组织基础——对企业纵向与横向权责体系的理顺 公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。 从垂直分层上看：应考虑“战略层—管理层—操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。 2、战略性人力资源管理的定位——对企业长期发展战略的系统规划 它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。 以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。 公司的价值创造主体，是公司的领导层和核心业务类员工。 价值创造主体的获取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。 人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。 它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。 3、战略性人力资源管理的价值评价体系——以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理 建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。 分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI 体系，对各个部门进行分层分类管理。 从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。 总体思路为配合KPI 目标管理的“分层分类”的考核体系： 4、战略性人力资源管理的价值分配体系——以岗位工资为基础的薪酬管理 有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。 战略性人力资源管理中的 “价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现分层分类的原则，其薪酬管理模式所遵循的基本思路： 1、必须贯穿“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力。 即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析）,希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其 中起到什么样的作用”。 2、必须围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。 价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来体现。 5、战略性人力资源管理的培训开发体系——以在职培训为基础构建学习型组织 现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。 构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训 的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的 培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。 加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。 同时，配合公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。 5、战略性人力资源管理的配置异动体系——以竞聘上岗为基础的用工管理 战略性人力资源管理要求企业打破人才流动中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。 因此，在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现企业人力资源的最佳 配置，实现劳动力(员工)与其它生产要素的有机结合。 能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础。 公司按照公平、公正、公开、竞争、择优的选人用人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。 通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式，正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。 同时这又是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。 总之，公司能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地，很大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应现代公司经营管理需要的战略性人力资源管理新体制。 对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。 但是，从实际情况看，集团公司整体价值不但没有提升，反而有所破坏。 其中一个重要原因是集团公司对下属业务单位的监控体系和集团战略脱节。 如何建立有效的监控体系，贯彻集团公司战略意图，实现战略目标，是值得关注的重点。 纵向不一致是集团控制体系中的常见问题 集团总部是整个集团的投资、融资、决策中心，主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营职能，不直接插手业务单位的产品经营活动。 集团公司下属业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经营。 一般来说，集团公司对下属业务单位的控制是从考核、权限、人事、信息四个方面进行。 业绩考核控制是最重要的控制手段，以指标的形式表现出来。 权限控制规定业务单位享有何种权限，主要是针对业务单位经营活动中的重大决策行为进行控制。 人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员的管理。 信息控制保证业务单位的运营信息能够及时准确地传递，集团总部能掌握运行的实际情况，及早发现问题，防范风险。 上述四种控制手段之间互为补充，共同构筑了集团公司基本的控制体系。 其中，业绩考核控制是最终目标，权限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保证，信息控制是实现其它控制的前提和基础。 只有集团总部和下属业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使，但是组织特有的层级结构加大了做到纵向一致的难度。 在争取资源方面，业务单位更多地考虑自身利益，把自己作为集团的一个部分。 在增强集团的整体实力方面，由于所处层次的局限性，业务单位难以从集团角度考虑自身的发展。 因此从集团战略出发，把业务单位纳入集团整体战略，也就是使业务单位和集团保持一致，才能带来集团的利益最大化。 但是，由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。 如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值，偏离集团战略方向。 业绩管理是战略实施的重要手段 集团公司要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到各业务单位当前的各项工作中去。 业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。 企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。 战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1．企业内外部环境分析；2．战略的制定；3．战略 的实施；4．测评与监控。 业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。 它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。 实践证明，平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。 它提出了一套具体的指标框架体系，包括四部分（或称为四个指标类别）：1．学习与发展，2．内部管理，3．客户，4．财务。 平衡记分卡表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。 同时，BSC 明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。 建立集团公司战略性业绩管理体系 我们结合咨询案例，说明集团公司如何通过战略性业绩管理建立控制体系。 某集团公司主营业务为机械及电子类产品，其下属的两个业务单位：A 为支柱业务，目前集团主要利润来源于A，市场占有率居国内首位，但优势不明显；B 虽起步较晚，但市场潜力大，公司将加大投入力度，培育B 业务成为未来的支柱业务。 年初，集团为加快A 业务和B 业务的发展，加大了激励力度，大幅度提高了销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。 运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问题，A 业务的产品成本相对于竞争对手偏高，经调查是库存过高。 库存过高不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。 进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售预测远高于销售实际数量，因为担心低库存可能导致不能及时交货并损害客户关系，最终影响销售额。 B 业务的产品结构不合理，80%以上的订单来自低档产品，原因是公司产品质量稳定，具有较强的竞争能力，但是低档产品的利润空间有限。 同时还发现，研发人员流失严重，原因是对高档产品市场开发不够，不重视新产品研发，长期必定削弱竞争优势。 上述问题的关键是业绩管理体系和集团战略脱节。 一味追求销售额，损害了长期利益和竞争优势。 解决办法是明晰战略，分解目标，建立战略性业绩管理体系。 首先确定集团对业务单位业绩管理重点。 A、B 业务在集团的战略地位、管理重点的差别如下表所示。 A 业务处于成熟期，关注重点是行业地位、利润率的提升；B 业务处于成长期，市场开拓力度、竞争优势是目前的重点。 将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程，制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。 至此，由集团战略出发，充分体现战略的业绩指标体系建立完成。 该体系的特点一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。 仅建立战略性业绩指标体系，还不能保证体系的有效运行。 我们拟定了详细的业绩管理流程，明确了指标制定方法、信息收集方法、指标考核方法、考核结果反馈方式和运用等，明确了相关部门和岗位在流程中的责任，制定了具体的应用指导、表格等。 在完成上述步骤之后，该集团公司建立了清晰的战略性业绩管理体系。 配合其他控制手段，集团公司将对下属业务单元实现有效的监控，达到集团的战略目的。 企业外部环境 本行业发展状况与趋势 劳动力市场的发育愉况 国家劳动人事法律规章 工会组织健全完善程度 企业内在条件 企业竞争策略的定位 企业文化建设的愉况 生产技术条件与装备 企业资本与财务实力 1、 要从企业文化的核心内容中提炼出人力资源战略规划的管理理念。 其一要在企业内部创造平等、自由、竞争的工作环境；其二要树立起“客户至上、质量第一”的信念；其三要树立起创新就是最大效益的思想，在绩效考核工作中，应当把创新作为最重要的标准；其四要树立起“以人为本”的理念，在绩效与分配面前人人平等。 2、 要以企业文化为指导，招募认同本企业文化的人才，不要招募敌视本企业文化的人才。 3、 在人力资源管理政策实施中培育企业文化，约束有悖本企业文化的行为，建立起企业文化的控制体系，维护其正确的发展方向。 4、 要把薪酬政策与企业文化结合起来，做到相同的绩效，相同的回报。 要细分企业文化 中的价值观、信念和习惯等方面的内容对企业绩效的影响，从对工作绩效评价出发，寻找影响工作绩效的企业文化方面的因素，以绩效考核和工资报酬分配促进企业文化的发展，以企业文化的发展促进入力资源战略规划的顺利实施。 5、 企业人力资源战略规划要适应企业文化的变比，并能及时做出调整。 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本战略 持续的资本投资 严密监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规则 强调具有技术上的资格证明和技能 强调与工作有关的培训 强调以工作为基础的薪资 用绩效评估作为控制机制 差异化战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著称 公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队为基础的训练 强调以个人为基础的薪资 用绩效评估作为员工发展的工具 专一化战略 结合了成本领先战略和差异化战略、具有一特定的战略目标 结合了上述两种人力资源战略 人力资源规划。 人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。 一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。 这是企业经营顺利进行的前提．也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。 通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。 一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。 有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。 人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。 增加企业价值。 因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。 许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。 比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。 培训分为岗前培训和在岗培训。 岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。 良好的 培训能提高员工生产效率。 培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。 比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。 不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。 绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足．从而对症下药，制定绩效改进方案．提高员工工作技能。 此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。 这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。 激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。 由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。 因此．应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程．当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用．用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。 比如．日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工．通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。 薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。 一方面．当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本．在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源．合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。 人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。 人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。 人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。 自从威廉·大内1981 年出版《Z 理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。 Schcin 认为企业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。 Schein 把企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。 他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、外部适应是指处理组织外的各种问题，努力达到组织目标的过程；内部整合关心集体的创造性以及促使组织成员初谐地一起工作和生活的方法。 此前，Cotgrove 从传统的社会学角度，把文化看成“一个让会系统中成员共同分享的规则和价值观”。 在企业文化的研究方法上，triandis 超出文化的五准度模型，Triaodi 朔集体主义一个人主义模型。 Quinn 等R 喉出企业文化可以从两个维度(即灵活度和重，Ct 点)和四个因素即支持方向、革新方向、规则导向和目标导向进行研究。 由于企业文化具有多层次的特质，因而改善企业文化是组织发展的重要措施。 企业文化是组织创新的重要组成部分，与组织战略性变革密切相关。 企业文化是管理者影响和指导组织运营的杠杆。 企业文化对组织、部门和个体形成压力，进而作出行为模式的选择。 人力资源战略研究从人力资源战略内容和人力资源战略管理过程着手。 人力资源战略内容研究一般从人员选拔与配备、人员培训、工作绩效考核、职业发展与晋升、报酬与奖金制度、员工参与管理、工作质量管理等方面入手，而人力资源战略则包含计划、实施和控制(包括评价)三个方面。 人力资源战略计划因素指在战略管理中突出计划性或制度性．认为企业能够把握内外环境并能作出导致成功的决策。 人力资源战略实施因素在战略管理中突出入力资源战略的厘接产出(如工作绩效，而较少关注其它产出参与、培训、职业发展相文化建设)，同时认为企业无法为长期生存作出计划，管理者对战略(紧急的战略)尽可能多地从实用的妥协的角度考虑而不是去寻找最优的战略。 入力资源战略控制因素指在人力资源战略过程中考虑系统包括社会环境、参与者的作用，它所指向的是多目标或复合的功能，并注重用利学的方法实施战略。 企业通过操纵环境因素并实现为组织目标服务。 狭义的人力资源战略管理是根据企业战略的需要进行人才的吸引、维系、开发、激励等。 而广义的人力资源战略管理不仅仅包括对人才的吸引、维系、开发、激励等，还包括对企业文化的调整变革和对组织结构的再造，以更好的管理和使用人力资源支持企业战略的 实施。 企业的人力资源战略是对企业战略的实施起支持作用的，因此，企业的人力资源战略就必须和企业战略保持一致，根据企业的人力资源现状，确定如何对企业战略进行有效的支持。 根据人力资源战略实施的人力资源战略管理主要包括企业文化的支持，组织结构的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力资源实现企业的战略目标。 1．文化的支持：为人力资源战略的实施提供文化支持包括两个方面：企业文化的变革和塑造员工的期望。 作为组织基础的企业文化必须要适应战略变革的需要，改革将组织结合 在一起的价值观、信念、规范等等，为企业战略的顺利实施提供文化的支持。 有关的变量包括：是强调合作还是竞争；是鼓励风险创新还是认同沉稳扎实；是强调一致还是鼓励多样化；是不是以客户为导向等等。 要根据企业战略的需要，使企业文化符合战略的方向。 企业文化 中那些支持新的经营战略的方面要保持和不断的发扬，而与新的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。
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