股票激励是一种激励员工并将他们的利益与公司长期价值创造联系起来的有效方式。通过提供股票或股票期权，公司可以将员工的动机与公司的成功联系起来，从而最终提高股东回报。
股票激励的好处
- 激励员工：股票激励为员工提供了获得公司股票所有权的机会，从而让他们有动力提高公司绩效。
- 与长期价值创造联系：股票激励将员工的利益与公司的长期成功联系起来，鼓励他们为公司的长期增长做出贡献。
- 吸引和留住人才：股票激励计划可以帮助公司吸引和留住高绩效员工。
- 税收优惠：许多司法管辖区为股票激励计划提供税收优惠，从而降低了公司的成本。
股票激励的类型
有几种类型的股票激励，每种类型都有其优点和缺点。股票期权
股票期权赋予员工在未来以特定价格购买公司股票的权利。股票期权的价格通常低于当前市场价格，如果股票价格上涨，员工可以行权并以较低的行权价购买股票。
限制性股票单位
限制性股票单位（RSU）是在规定的条件（如完成服务年限）下授予员工的股票。RSU在授予时不具有价值，但随着时间的推移，随着股票价格的上涨而获得价值。
员工持股计划
员工持股计划（ESOP）是一种所有权形式，其中员工拥有公司的股票。ESOP通常通过雇主捐赠或员工购买股票来建立。
实施股票激励计划的最佳实践
- 明确目标：在实施股票激励计划之前，明确其目标非常重要。这将帮助你选择合适的计划类型和激励结构。
- 与员工沟通：有效地向员工沟通股票激励计划至关重要。确保他们了解计划的好处和限制。
- 制定清晰的政策：制定清晰的政策来管理股票激励计划，包括授予、行权和限制等方面。
- 监控和评估：定期监控和评估股票激励计划的绩效，以确保其有效性并根据需要进行调整。
结论
股票激励是一种有效的工具，可以激励员工并将其利益与公司的长期价值创造联系起来。通过仔细考虑和实施，公司可以利用股票激励计划来提高股东回报，同时吸引和留住优秀人才。激励理论在人力资源管理中的应用 摘 要 本文通过讨论人力资源管理工作中激励的理论地位、影响作用和使用原则，阐述了激励理论在人力资源管理工作中的重要性，论文集中分析了企业进行激励失败的原因，重点讨论了人力资源中的有效性的激励方法，就在人力资源管理工作中如何进行激励的问题提出了个人的看法，并说明了在人力资源管理中如何运用激励技巧。 本文共包括以下六个部分： 一． 问题的提出 二． 激励概述 （一） 激励内涵 （二） 激励的作用 （三） 激励的过程 （四） 激励理论 （五） 激励的原则 三． 进行有效激励的要求 （一）企业激励失败的原因 （二）进行有效激励的要求 四． 常用的激励方法 （一）物质激励 （二）精神激励 （三）员工参与管理 （四）工作丰富化 五． 使用激励时的技巧 （一）重视奖励个人的业绩 （二）引导员工需求 （三 激励的公开与非公开化 （四）把握激励的时机 （五）事实与数据的使用 （六）经常表扬 （七）注重给员工提供机会而不是威胁 （八）经常沟通 （九）用行动激励 六． 结论 关键词：人力资源管理 激励理论 1 ABSTRACT ABSTRACT This paper discussed the management of human resources position in the theory ofmotivation affect the role and use of the principles expounded in human resourcesmanagement incentive theory the importance of the work the paper focused on analyzingthe reasons for the failure to motivate enterprises focusing on the human resourceseffectiveness of the incentive approach to human resources management problem of howto motivate personal views put forward and described how in human resource managementskills in the use of paper includes the following six parts:I. Of the problemII. Incentive Overview A Incentive content B the role of incentives C the process of motivation D common motivation theory E the principles of motivationIII. The requirements for effective incentive A the failure of Enterprise Incentive B the requirements for effective incentiveIV. Commonly used motivation methods A of the material incentives B encouraging the spirit of C Employee participation in management D job enrichmentV. Techniques using excitation A attention to reward individual performance B encourage their employees to demand C encourage public and non-open D seize the opportunity to inspire E the use of facts and figures F often praise 2 ABSTRACT G focus on providing opportunities to employees rather than a threat Viii regular communication I incentives with actionsVI. ConclusionKey words: Human resources management Motivation Theory…人力资源管理（Human Resource Management 简记为 HR）是指能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 在传统的人事管理向新型的人力资源管理转变的过程中，激励机制的建立和应用，为人力资源管理注入了“以人为本”的基调，从人文的视角给企业人力资源管理水平的提升另辟了一条新的蹊径。 一、 问题的提出 经济学把为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素统称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等。 其中，人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。 然而在 21 世纪市场经济的新形势下，人才的竞争逐渐白热化，我国加入 WTO 冲击最大的不是我们的产品市场而是人才市场。 如何留住人才便成为企业在用人方面的新课题。 近年来，关注此问题的各界人士，找出了多方面的原因，但最根本的还在于企业激励机制的优劣，如何激励企业职工的积极性从而提高企业效率成为了促进企业发展的当务之急。 二、 激励概述（一）激励的内涵 激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因，调动人的积极性和创造性，使人有一股内在动力，向所期望的目标前进的心理过程。 简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。 激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种手段。 激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。 每个人都需要激励，在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身的动力，使得组织的目标变为个人的行为目标。 激励的本质是双赢，就是让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能实现双赢，也就是通过目标导向，使员工出现有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方向行动。 （二）激励的作用 激励是组织与员工的一种沟通模式，也是有效管理的重要手段。 激励对于员工价值观与行为规范的形成于改变有着至关重要的影响。 在人力资源管理中，激励的作用主要表现在以下三个方面。 1. 通过激励可以引进大量的组织需要的优秀人才 许多企业不惜支付重金，优厚的待遇或创造良好的工作条件等激励方法，来吸引全国各地的优秀人才为自己所用。 2. 激励有利于激发和调动员工的积极性 在工作时，员工积极性的提高，可以促使他们智力和体力的能量充分的释放，并产生一系列积极的效果，如提高劳动效率，超额完成任务等。 、3. 激励有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来 激励的功能就是以个人利益和需要的满足为前提，诱导员工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务做出贡献，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。 （三）激励的过程 心理学认为，人的一切行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。 激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张（未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后欲望达到满足。 刺激（内外诱因）→个体需要→动机→行为→目标 在工作中，个体的需要可能是经济收入、安全感与满意感，个体通过创造组织绩效来获取回报，这就是工作激励的过程，也有人管他叫工作激励方程式，如图 2 投入： 成果： 努力 收入↘ 时间 绩效： 利益→ 外在回报 教育 数量 → 休假↗ 经历 质量 工作安全感→ 社会回报 技能 服务水平 满意↘ 知识 内在回报 工作行为 快乐↗ 图2 工作激励方程式（四）常用的激励理论 自 20 世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激励理论。 1.内容激励型理论（1）马斯洛需要层次理论 马斯洛认为，人的各种需要可归纳为五大类，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次，人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程。 2 关于激励理论在人力资源管理中的应用——兼论有效性的激励技巧（2）赫茨伯格双因素理论 双因素理论也称激励—保健因素理论。 按照赫茨伯格的双因素理论，属于激励因素的有成就、奖励、工作本身、责任、进步等；属于保健因素的有公司的政策和管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。 但这两类因素有若干重叠。 例如，奖励属于激励因素，基本上其积极作用，但当没有受到奖励时，又会起消极作用。 赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满的情绪，保健因素改善后，人们的不满情绪会消除，并不会导致积极后果，而只是处于一种既非满意又非不满意的中性状态，而激励因素才能产生使员工满意的积极效果。 （3）奥德弗 ERG 理论 ERG 理论，又称成长理论。 这一理论系统地阐述了一个关于需要类型的新模式，发展了赫茨伯格和马斯洛的理论。 奥德弗通过大量的研究发现，人最核心的需要不是五种，而只有三种，即生存需要（E）、相互关系需要（R）和成长需要（G） 其理论与马斯洛理论不同的在于：一是 ERG 理论证实，多种需要可以同时存在；二是如果 高层次需要得不到满足，那么，满足低层次需要的愿望会更强烈；三是不必在低层次需要获得满足后才进入高层次的需要。 教育、家庭背景和文化环境可以改变个体拥有需要的重要性或驱动力量，不同文化中的人对需要种类的排序是不一样的，如西班牙人和日本人把社会需要放在生理需要之前。 （4）麦克利兰成就需要理论 麦克利兰的成就需要理论抛开人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提下，人还有哪些需要。 有些需要是后天获得的。 换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验进行学习的。 麦克利兰认为，人们的生理需要得到满足以后，还有如下三种基本的激励需要。 ① 成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复 杂的工作以及超过别人。 ② 归属和社交的需要，也称依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系，回避冲突以及 建立亲切的友谊 ③ 权利的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 2．过程型激励理论（1）维克多 弗罗姆的期望理论 期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为为达到最终奖酬目标的理论。 这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。 激励水平取决于期望值和效价的乘机，其公式是 激励水平的高低期望值×效价（2）斯达西亚当斯的公平理论 亚当斯认为，人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响，即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则，就会感到不公平不合理而影响工作情绪。 3．为改造型激励理论 行为改造型理论主要研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极地一种理论。 该理论认为，当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为则会消弱或消退。 这种理论主要有强化理论、归因理论和挫折理论。 （1）强化理论 由美国心理学教授斯金纳提出，这理论特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要创造和改变外部环境，人的行为就会随之改变 关于激励理论在人力资源管理中的应用——兼论有效性的激励技巧者来说，这种理论的意义在于用改造环境（包括改变目标和完成工作任务的奖惩）的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，吧消极行为转化为积极行为。 （2）归因理论 心理学家维纳认为，人们把自己的成功和失败主要归结为四个方面的因素：即努力程度、能力、任务难度和机遇。 归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。 （3）挫折理论 挫折时指人们从事有目的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。 挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么反应，管理者应如何针对员工遇到的挫折采取相应措施，引导员工，走出挫折阴影，积极努力的对待工作。 4．综合激励模式 综合激励模式是由罗伯特豪斯提出来的，他通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去了，其代表公式是： 动力的大小内激励内激励作用外激励之和（五）激励的原则1．物质激励与精神激励相结合原则 马斯洛的需求层次论告诉我们，人们在满足生存、安全的需求之后，精神的奖励就显得尤为重要。 因此，在实际的人力资源管理中，要将物质激励与精神激励二者有机地结合起来。 2．正激励与负激励相结合原则 根据斯金纳的强化理论，强化的方法可以分为正强化和负强化。 使用正强化的方法的激励过程，称为正激励。 使用负强化的方法的激励过程，成为负激励。 在实际的人力资源管理工作中，应根据具体情况选择激励的策略，即所谓的“奖惩结合”。 3．内在激励与外在激励相结合原则 根据赫茨伯格的双因素理论，与工作内容不直接相关的激励因素属于外在激励因素，例如工资、奖金、福利等，作为对于员工付出劳动的补偿，只能避免员工的不满。 而内在激励是指来自工作本身的激励因素，通常包括人们对工作的兴趣、工作中体会到的责任感和成就感、工作对人的挑战性等。 麦格雷戈曾说，外在激励的管理思想好似牛顿的力学观点，把人们视为静止的物体，只有依靠外力才能移动。 但人是有动机，有内在动力，运用内在激励，可以得到更强的动力。 因此，我们应该将外在激励与内在激励有机结合起来。 4．按需激励原则 由于人的个性、知觉、态度、经历等方面的差异，个体参加组织的目的不同，个体的需要 5 动态的掌握员工需要的变化，并根据这些变化制定相应的激励措施，一直是人力资源管理工作中的重要问题。 5．组织目标与个人目标相结合原则 对于管理者来说，激励所采取的手段都是从员工自身的目标和需要出发的。 而员工之所以能从组织中得到其所需，是因为组织目标的实现。 也就是说，个人投入自身的资源给组织，使组织的目标得以实现，员工再从中实现个人的目标。 所以，组织目标和个人目标是相互依存的。 从激励角度来说，就是要贯彻组织目标和个人目标相结合的原则。 三、进行有效激励的要求企业激励失败的原因 大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。 为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。 但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工离去的脚步。 即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 造成这种情形的六大原因为：1．误以为忠诚度等同于承诺 有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。 从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常不具有创意，比较容易拒绝改变。 要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。 2．误以为薪资是所有问题的答案 优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。 3．误以为公司给的就是员工想要的 不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。 公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。 4．误以为满意度等同于承诺 有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。 结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。 做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。 公司应该与员工的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用 6 关于激励理论在人力资源管理中的应用——兼论有效性的激励技巧在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。 5．时机不佳时便收手 激励员工对公司的承诺，是公司策略的重要议题。
龙禹石油公司激励制度
一、关于薪酬： （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。 这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。 通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。 因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。 晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。 考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。 对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为大锅饭。 因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。 在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。 其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。 根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。 此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。 此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。 （二）激励不能靠钱买 如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？ 事实证明，钱并不能解决所有的问题。 研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。 能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。 引用赫兹伯格的话说：你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。 你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。 你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。 它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。 随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。 现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。 假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。 所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？ 遗憾的是，不能。 上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。 但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。 员工都有自我激励的本能。 你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。 说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。 要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。 员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。 每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义 优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素： * 企业氛围中充满政治把戏； * 对员工业绩没有明确期望值； * 设立许多不必要的条例让员工遵循； * 让员工参加拖沓的会议； * 在员工中推行内部竞争； * 没有为员工提供关键数据，以完成工作； * 提供批评性，而非建设性的反馈意见； * 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平； * 对待员工不公正； * 未能充分发挥员工能力。 利用人的愿望 要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。 以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。 记住，这些东西不需要涉及金钱。 因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。 * 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样； * 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做； * 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神； * 鼓励员工之间的互动与协作； * 允许在学习中犯错。 避免粗暴批评； * 提高员工工作中的自主权； * 为所有员工建立目标和挑战； * 多加鼓励； * 日常闲谈中多表示赞赏； * 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。 通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。 对了，不要费劲去一个一个地改变个人。 应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。 二、针对知识型员工的激励： 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。 美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。 在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。 因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。 因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。 在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。 在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。 在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。 面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的双赢。 以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。 这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。 这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。 比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。 机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。 这些内部报酬对知识型员工有更大的吸引力。 三、关于团队精神： 要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。 如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。 在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。 其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。 成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。 如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。 每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。 当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。 但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。 团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。 企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。 最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。 团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。 通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。 在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。 团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。 每一方面的管理都基于这一原则。 同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。 团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。 团队成员必须自问：我怎么做才算是富有效率的团队成员？、对我的业绩有何期望？因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。 反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。 它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。 通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。 不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。 级段式薪酬 许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。 一方面，级段最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的岗位则是级段的构成元素。 企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。 团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。 如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。 反之，则可能属于同一级段。 如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。 多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。 多方反馈是在同一级段流动的基础。 经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。 以团队为基础的管理需要正确的领导。 通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。 但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。 他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。 团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映 职业技能 很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。 但这只是团队薪资的一部分。 对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。 就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。 员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的 5%至10%。 员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。 当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。 这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。 相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。 加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。 员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。 四、关于员工忠诚 管理顾问Robert Swain（斯温）说：那些最开明的企业在这点上很坦诚。 它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。 这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。 以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。 事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。 · 设立高期望值。 斗志激昂的员工爱迎接挑战。 如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。 新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。 留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。 · 经常交流。 员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。 没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。 解决办法是，公开你的帐簿。 要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。 卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。 ·授权、授权、再授权。 如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。 毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。 ·提供经济保障。 很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。 他们现在起就得需要人帮助和现金。 很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。 另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。 · 多表彰员工。 既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。 霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。 例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。 另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。 · 辅导员工发展个人事业。 仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。 因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。 基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。 留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。 ·教育员工。 在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。 大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。 一家促销代理商，Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间午间大学，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。 此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。 该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：我们将公司收入的2%投入各项教育中去。 员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。 知识是放权的另一种形式。 惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。 有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。 他们在这里能学到这些。 也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。 我们愿资助他们的教育。 驯服员工流失问题 中国的经理人为什么频频跳槽？ 跳槽动因 参与调查者是一群工商管理硕士毕业生。 他们在中国属精英一族，适合担任外资企业的管理职位。 在所有参与调查者中，男性占72名，女性8名。 他们从毕业后，曾就职于173个不同企业，在每个企业的任职期限平均为2.4年。 在他们参加工作的前五年中，约有三分之二从事过一到两份工作，三分之一的人从事过三份以上的工作。 这些人在做出跳槽决定时，考虑的不只是薪水，也会考虑现任职位的各种不尽意之处。 近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性。 约有半数的被调查者表示，他们之所以跳槽，是因为受到新职位种种诱惑的影响，其中包括新任职的公司是国际知名企业、薪水更高以及与新公司其他员工的私人关系等等。 更多的被调查者把事业发展机会、人际关系等软性因素作为考虑跳槽的关键，他们很少考虑高工资等硬性因素。 制胜之道 对外资企业来说，采取综合措施留住人才的重要性，无论如何强调都不过分。 富有竞争力的高薪对吸引员工虽然必要，但单靠工资显然不能留住人才。 对工作的整体满意度，部分取决于外企对自身的监督方式是否反应灵敏以及能否赋予经理人更多的职责。 例如，在中欧国际工商学院对外企的中国高级经理人的调查中，36名受访者中有三分之一表示，外企的外方经理人常常怀疑中国经理人是否了解西方的商业实践。 这些外方经理人似乎不愿理会中国经理人的想法，往往对他们提出的替代方案断然予以否决。 阐明晋升之道、关注工作中的人际关系质量也是挽留人才的关键措施。 外企应推行完善的管理系统，能明确传达工作要求及业绩标准，给员工提供担负更大职责的机会。 这一切对外企留住人才大有裨益。 在中国，外企任何成功的留住人才方案都必须包括提供培训机会和定期的薪资评估。 这些因素，再加上对中国文化价值观念的认识，就极有可能打消外资企业里中国员工另谋高就的.
如何调动员工的工作积极性(在报酬很低的情况下)?
（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。 这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。 通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。 因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。 晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。 考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。 对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。 因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。 在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。 其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。 根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。 此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。 此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。 （二）激励不能靠钱买如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？事实证明，钱并不能解决所有的问题。 研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。 能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。 引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。 ”你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。 你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。 它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。 随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。 现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。 假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。 所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？遗憾的是，不能。 上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。 但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。 员工都有自我激励的本能。 你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。 说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。 要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。 员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。 每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：* 企业氛围中充满政治把戏；* 对员工业绩没有明确期望值；* 设立许多不必要的条例让员工遵循；* 让员工参加拖沓的会议；* 在员工中推行内部竞争；* 没有为员工提供关键数据，以完成工作；* 提供批评性，而非建设性的反馈意见；* 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；* 对待员工不公正；* 未能充分发挥员工能力。 利用人的愿望要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。 以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。 记住，这些东西不需要涉及金钱。 因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。 * 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；* 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；* 鼓励员工之间的互动与协作；* 允许在学习中犯错。 避免粗暴批评；* 提高员工工作中的自主权；* 为所有员工建立目标和挑战；* 多加鼓励；* 日常闲谈中多表示赞赏；* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。 通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。 对了，不要费劲去一个一个地改变个人。 应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。 二、针对知识型员工的激励：企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。 美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。 ”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。 因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。 因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。 在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。 在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。 在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。 面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。 以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。 这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。 这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。 比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。 机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。 这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。 三、关于团队精神：要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。 如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。 在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。 其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。 成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。 如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。 每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。 当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。 但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。 团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。 企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。 最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。 团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。 通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。 在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。 团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。 每一方面的管理都基于这一原则。 同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。 团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。 团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。 反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。 它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。 通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。 不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。 级段式薪酬许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。 一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。 企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。 团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。 如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。 反之，则可能属于同一级段。 如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。 多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。 多方反馈是在同一级段流动的基础。 经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。 以团队为基础的管理需要正确的领导。 通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。 但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。 他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。 团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映职业技能很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。 但这只是团队薪资的一部分。 对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。 就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。 员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的 5%至10%。 ”员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。 当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。 这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。 相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。 加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。 员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。 四、关于员工忠诚管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。 它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。 这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。 ”�以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。 事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。 �· 设立高期望值。 斗志激昂的员工爱迎接挑战。 如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。 新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。 留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。 ”�· 经常交流。 员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。 没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。 �解决办法是，公开你的帐簿。 要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。 卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。 �·授权、授权、再授权。 如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。 毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。 �·提供经济保障。 很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。 他们现在起就得需要人帮助和现金。 很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。 另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。 · 多表彰员工。 既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。 霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。 例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。 另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。 �· 辅导员工发展个人事业。 仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。 因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。 �基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。 “留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。 �·教育员工。 在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。 大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。 �一家促销代理商，Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。 此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。 该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。 员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。 知识是放权的另一种形式。 ”�惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。 有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。 他们在这里能学到这些。 也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。 我们愿资助他们的教育。 ”
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