员工持股分红权激励有哪些方式？
通俗的来说，拥有某个公司的股权（股票）意味着公司这个酮体的某一局部被你给承包了。 你对这一局部的核心权益有：投票权：举手表决，参与公司决策分红权：简单来说就是分钱增值权：持股比例不变的情况下公司更加值钱了所以你手中的股权也就跟着涨价了处置权：能卖、能抵押、还能送人。 除此之外，还有知情权、查询权、质询权、建议权、股东大会召集权、提案权、提名权等权利。 通常，当老板的最愿意给的是分红权，其次是增值权，不愿意给的是投票权。 正因为股权代表着上述各种权益，因此对上述各权益“挑挑拣拣”、“排列组合”、“摩擦摩擦”后，各种股权激励方式就诞生了。 1.分红权简单来说就是公司将可分配利润的权利奖励给企业的高管与核心骨干。 正常情况下，公司赚钱了，扣除了乱七八糟的成本、法定公积金、税费后，老板们可以按照自己对公司的持股比例进行分红，但法律允许公司内部不按照持股比例进行分红，因此便有了赋予员工分红权的这种激励方式。 举个例子，A公司有俩股东，50：50的持股比例。 某年公司发达了，一共赚了2块钱，正常情况下大家你一块我一块就拉倒了。 但这俩股东采取了分红权的激励方式，决定自个俩人只分5毛，其他5毛给表现好的员工。 这个就是分红权。 2.增值权增值权说的是公司赋予激励对象一种权利，如果公司估值（市值）上升，激励对象可以通过行使该权利获得相应数量的股价升值的收益。 激励对象无需为购买股权付款，行使权力后也不实际拥有股权，整个就是完完全全模拟股票市场（公司估值）价格变化，在规定时间段内获得由公司支付的行权价格与行权日市场价格之间的差额。 即：被激励对象的收益=股权市场价格-提前约定好的行权价格。 是不是，有点空手套白狼的感觉？3.分红权+增值权如题，混合拳。 具体含义为前两俩方式所叠加。 采用这种组合拳方式，最知名的公司是：华为。 4.现股（员工持股计划）激励这是真爱，有两种表达方式。 一种是老板直接给股权，还亲自陪员工去工商局登记，这种情况属于极少数，遇上这样的，啥也别说了，干吧。 另外一种是员工持股计划，员工持股计划是现股的一种，和前面所说现股的区别在于，现股是在一级股东层面对公司直接进行持股，员工持股计划是在二级层面对公司间接持股。 通常老板会拉上一帮被激励对象共同设立一个有限合伙企业，然后老板当GP（有限合伙人），其他人当LP(有限合伙人)，这个有限合伙企业作为股东对公司进行持股，员工按照老板给到的股权比例在有限合伙企业里头按照对应股权比例分配合伙企业的持股份额。 采取这种方式的好处在于，依照合伙企业法的规定，GP负责合伙企业的日常经营，大事小事都能说了算，而LP则不行。 可以说，有限合伙企业中的LP身份，限制了你对公司运营权的想象力……5.限制性股权跟现股的区别在于，多了限制性三个字。 限制性通常会在时间上、投票权上进行限制。 比如说限制期是4年，虽然工商登记上来被激励的人是股东，但这其实是假·股东。 因为你跟老板私下约定了钟声，因此每年只能实实在在的落袋为安25%，四年之后，你就是真·股东了。 想干啥干啥。 6.股票期权这个应该是大家最早印象中的正经股权激励了。 简单来说，就是公司跟员工签订了一份合同，合同约定某年某月某日公司因为某员工的优秀表现以及未来的巨大潜力因此公司决定授予他在未来的某年某月可以以某个约定好的价格购买公司授予的股权（股票）。 如果上面不加标点符号的句子读的累的话我们看个例子：A公司授予小白同学在公司上市时，可以以每股1块钱的价格购买公司1万股股票。 N年后，公司上市了，发行价格是100元。 思考很久后，小白决定行权，在不考虑税费的情况下，小白的收益=*（100-1）。 是不是感觉很带劲？7.分红转实股意思是，公司每年按照约定好的方式给你分红，但你分红后的钱只能用于购买公司的股权。 比较笨的方式是，钱给到员工个人，扣除个人薪资所得税……后，以该扣税所得额再购买公司股权。 推荐的方式是，将拟分红的金额直接折算为对应股权，然后直接办理股权变更手续。 结果是一样的，但真的是能剩下好多钱。 以上7种方式是直接的股权激励，后面再介绍3种变种的股权激励方式。 8.设立并购基金并购基金，听着是不是觉得很牛逼？简单来说就是公司或大股东与激励对象以及外部的各大土豪机构（如证券公司、银行）一块成立一个并购基金，对整个基金进行结构化设计降低投资风险，然后就……买买买。 买买买的对象通常是公司产业上下游或对主营业务有关的公司或项目，通过对被买的公司用心经营，在未来的某一刻，卖个公司……从而实现了激励对象的获利退出。 股权激励有利于凝聚内部力量，并购基金可加速外延扩张，并购基金的股权激励模式将两者结合起来，是一种创新的股权激励模式，但难度立刻也就上去了。 9.项目跟投当公司拟启动投资某个新项目的时候，给被激励对象一个上车的机会。 亏了的话……大家都亏；赚了的话，大家一块赚。 跟投方式在万科地产运用的比较成功，万科对每一个地产项目都设立为一家项目公司，在项目公司中，万科出一部分资金，外部融一部分资金，内部员工跟投一部分资金，三部分资金一起来运作该地产项目，内部跟投操作方式是：首先，确定跟投的上下限，再确定必须跟投的人，这些人一般是项目公司的管理人员和母公司对该地产项目应该承担责任或者可以施加影响的人员。 其次，其他人主动跟投。 采取这种方式，实际上既能解决激励问题，又能通过约束将项目的利益关系人仅仅捆绑在一起；既能够解决资金问题，还可以杜绝增加成本。 在地产项目开发完成后，通过项目的销售实现退出。 10.内部孵化方式内部孵化方式是鼓励内部创业，比较典型的有：海尔、完美世界、爱尔眼科等。 以完美世界为例，完美世界的员工有思路、有产品后可以先成立工作室，产品形成产值后可以享有30%左右的分红权；如果产品前景看好，可以成立独立的公司，员工可以占30%以上的股权；如果团队和产品都特别成熟，在独立融资的情况下，完美世界可以转为财务投资人，让员工有更大的权限来运作该项目，甚至成为大股东。
股权激励哪家既专业又服务好
股权激励既专业又服务好当属东掌通了；不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。 而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波”。 一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。 那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在？操作中需掌握哪些步骤？又需注意规避哪些误区呢？解题：财散人聚，财聚人散在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。 从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。 如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。 年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。 作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。 成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。 归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。 从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。 过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。 工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。 其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。 据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。 而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。 其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。 对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。 另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。 所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。 其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。 金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。 股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。 概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。 鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。 操作：散财有“道”亦有“术”对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。 散得好，财散人聚；散不好，财散人散。 相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。 下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。 案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。 但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。 为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。 谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。 另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。 这是导致士气低落、人才外流的主要原因。 为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。 其关键点如下：第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。 全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。 在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。 所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。 从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。 从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。 从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。 根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1％—3％；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10％；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15％。 第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。 激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。 笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。 对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。 在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。 对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。 此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。 鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。 结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。 值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。 为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。 对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。 根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。 第三步，按激励层面确定激励方式。 激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。 确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。 结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。 参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。 个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量＝500万股×个人人力资本价值／∑个人人力资本价值。 对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。 分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量＝个人人力资本价值／每股分红额。 期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量＝个人人力资本价值／每股价差收益。 第四步，按企业战略确定股价增长机制。 股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。 选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。 确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。 对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。 考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。 举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。 第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。 若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。 划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。 一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。 另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。 最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。 根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。 之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。 第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。 为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。 参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。 若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。 其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。 其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。 在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。 这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。 警示：将股权激励打造成“稀缺品”作为一个备受争议的激励工具，股权激励的负面作用不容忽视，这也是股权激励让人又爱又恨的根源所在。 回顾股权激励失败案例的教训，其关键还在于企业没有领会股权激励的灵魂。 对于企业来说，要想使股权激励发挥拉动企业绩效的激励魔力，必须想方设法把股权激励打造成一种“稀缺品”，而千万不能成为员工的一项福利。 其一，莫把股权激励做成“股权奖励”。 股权激励不等于“股权奖励”，失去行为调控能力的所谓奖励是对激励基金的一种浪费。 “奖励”强调公平，而“激励”更注重效率。 员工的职位高低和历史贡献大小是“奖励”的依据，但不是“激励”的依据。 “奖励”着眼于过去，致力于营造公平、和谐的企业氛围；“激励”着眼于未来，致力于提升企业的经营绩效。 如果将“股权激励”做成“股权奖励”，那么监督人缺位的激励对象就会躺在低效的温床上熟睡，这无疑会严重侵蚀其他股东的利益。 其二，把股权激励提升到企业经营的高度。 “小胜靠智，大胜靠德”，这是牛根生的人生信条之一。 而牛根生所指的“德”，就是他所说的“我相信，财聚人散，财散人聚”。 “让员工51%给自己干”，这是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。 在蒙牛的成长过程中，股权激励的激励作用体现得淋漓尽致。 但不幸的是，由于蒙牛在股权布局方面缺乏系统性的规划，导致其在三聚氰胺事件之后由民营企业蜕变为国有企业。 这是企业在做股权激励时应该高度警惕的。 也就是说，在设计股权激励方案时要有战略高度和长远布局思维。 阿里巴巴，作为中国互联网发展史上的一个传奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股权对经营团队积极性的拉动。 马云对股权激励的认识深度是很多企业家所望尘莫及的。 在谈及股权激励的作用时，马云如是说，“从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散”，“这样，其他股东和员工才更有信心和干劲”。 作为大股东的一种散财行为，股权激励是企业家博大胸襟的一种展现。 从这个角度来讲，成功推进股权激励，不仅是对企业家管理能力的挑战，更是对其心胸开阔度的考验。 其三，正面宣传激励方案，积极引导激励对象。 作为支撑企业战略实现的长效激励工具，股权激励的根本之处在于能够实现企业利益与个人利益的有效捆绑。 从这个角度来讲，股权激励的效果在很大程度上取决于激励对象对激励方案的认知程度和接受程度，所以，在方案制订的各个阶段都应充分听取激励对象的意见和建议，这样做出的方案才合他们的“胃口”。 从规避纠纷的角度来看，在推行激励方案前，对激励目的、方案设计原则、方案关键点、激励对象的权利和义务等予以进一步明确是非常必要的。 当然，对于非上市公司而言，出于保护企业商业机密的现实需要，对激励股本、个人激励数量等财务数据进行保密也是明智的选择。 知识经济时代，建立“以能为本、按知分配”的人力资源管理体系，加快人力资源参与剩余索取权的进程，乃人力资源管理的大势所趋。 作为实现人力资源资本化的有效途径，股权激励成为越来越多非上市公司激励核心人才的战略举措。 鉴于股权激励的两面性，要规避“财散人散”的悲剧发生，尚需悟股权激励之“道”、通股权激励之“术”。 作者简介：王俊强，东掌通创始人，中国股权激励咨询领域的开拓者，专注于中小企业的寡头路径规划与非上市公司的股权激励管理系统设计
我想问下一个公司，我占70%的股份，另外一个人占30%，有什么办法可以不先经过他同意可以把他的份额减少。
不可以刚刚创业的公司，股权的分配多数是采用三种分法：一、平均分配好处就是有福大家一起享，有问题大家一起解决，但是这样的做法，在现实生活是很难生存下来的，有的时候，大家的意见并不是统一一致的，那这样会降低效率。 二、个人说了算老大占股80%-90%，拥有绝对的话语权，这样做虽然一个创业的效率很高，但是如果掌握话语权，往往容易刚愎自用。 三、差异化分配股权创业老大也就是核心人物占大股份，但是老大也需要做事情，比如说，创业人数是在5个人以下的，那老大要占股51%以上，如果创业合伙人数在5人以上的，那老大可以占股不超过51%。 股票分配注意事项1、在开始创业的时候，股权分配并没有一个绝对的分配方式，股权平分也不是绝对的错误，但是尽量要避免股权平分的事情，可能听到国外某大型企业的股权结构就是5：5或者3:3:3平均分配的创业也很成功；但是国外的文化与中国的文化具有巨大的差异，如果刚开始平均分配以后有重新分配的能力也不是绝对的错误，但是尽量不要平均分配；2、在创业初期需要一个力排众议的老大，因为初创公司在没有很多资金的情况下，市场反应一定是快的，盈利也是要快的，公司内部最好防止内耗的产生，因为这不利于初创公司的成长与发展；3、分红机制，要写好，因为人性是趋利的股权在一定程度上代表公司地位及利益的分配，最少也代表将来的利益及权利的分配，所以分红比例、分红方式、分红时间要写清楚；4、退出机制，有些公司案例退出的时候没有写清楚退出机制，导致自己的投资款项不知是否能否退回，或者其他权属不明朗，导致哥们变成仇人的例子很多，不管是亲戚、朋友乃至亲兄弟最好将利益方面说清楚。 很多年轻的朋友想创业、想快速赚钱、想赚大钱，但是却很茫然，很无助，不知所措。 在这里我要给他们提点建议。 要快速赚钱、赚大钱那就只有自主创业、经商。 然而创业、经商是一门很深的学问，这也是很多人想创业、经商却茫然无措的根本原因。 它涉及到一个人的求知能力、认知能力、判断能力、社交能力、管理能力、应变能力、心理承受能力，其实这几种能力是一种层递关系，你只有把前面的能力练到家了，后面的能力才能快速提高。 下面就具体的谈谈创业、经商、快速赚钱、赚大钱应该注意的几点： 1.坚持不懈的加强学习，不一定非要学商业专业、营销专业，平时多看商业方面、管理方面、投资方面、社交方面的书籍杂志，比如说《商界》、《现代营销》、《创业指南》、《大众投资指南》、《演讲与口才》等；还可以在电视上多看财经新闻、营销辩论、经济管理讲座等；还可以在互联网上多看财经类博客，比如说阿里爸爸、网络、腾讯博客里都有，包括投资理财的、经济管理的等；要知道水滴石穿，冰冻三日，决非一蹴而就，要坚持不懈，日积月累。 2.要努力提高自己的口才。 有句俗话说的好，茶壶里煮饺子，肚里有货倒不出。 创业、经商卖得就是产品或服务，如果口才不好，产品再好，别人也难以了解和接受，所以说要努力提高自己的口才和语言表达能力。 另外还应该练会流利的普通话。 3.想要创业、经商、赚大钱，必须要学会做人。 自己要严格要求自己做一个正直的人、道德的人、诚信的人、谦和的人、内涵的人、尊严的人。 要想成就一番事业，自己本身的素质是客户考核你的一大要素。 比如说本人采购时就很不跟河南人打交道，因为他们绝大多数在中国的商圈中的诚信口碑太烂了。 4.还有很重要的一点是很多商人都会忽略的，那就是要学会充分地尊重自己的竞争对手。 只有在有竞争对手的圈子里你才能不断做大做强，如果一个行业圈里只有你一个人，你不是能独食而肥，而是会止步不前，这就是生存威胁的道理。 一个企业发展壮大，是在不断提高自己，摔掉竞争对手从而晋及到前列甚至龙头老大的位置。 5.还一点就是要学会抉择。 俗话说得好：女怕嫁错郎，男怕入错行。 其实不管男女，只要自主创业、经商，都怕入错行。 你看那街上经常有店开张、经常有人关张，其实店面、工厂转让95%是因为入错了行，抉择时因为认知高度不对、分析不透彻而失策。 如果你确实不会抉择本人可以免费帮你参考。 关于创业、经商抉择应该从多方面考虑： （1）应当选时下比较热门的行业； （2）应当选适合当地习俗，迎合当地消费者需要的行业；符合当地经济发展需要的行业；这就必须在进入某行业以前进行大量的市场调查，赔点腿力和时间算得了什麽，没有调查贸然入行导致最后赔进去大量的积蓄那才是最痛苦的。 比如说，征对两广人的广味食品在很多地方就很难得打开市场；征对贵州人的烤火、做饭两用的铁煤炉再其他地区推广的开吗？现在在全国很多地方强制性推广的保温砂浆，在云南昆明推广的开吗？ （3）应当选国家政策鼓励的行业，因为国家政策鼓励的行业在税收、用地、资金等各方面都有优惠；而且国家政策鼓励发展的，恰恰说明该行业具有良好的市场空间。 比如说，养猪，近年国家大力鼓励，养母猪还有补贴，而现在养猪行业确实很乐观。 （4）应当选投资规模比较小的行业，情愿等到资本积累到一定的程度再考虑扩大经营。 想做那一行，再怎麽看好也不能把所有的积蓄一下子完全投入进去，这就是风险防犯意识的一点。 因为一个项目再好，你来做赚不赚钱，还要由很多个人因素和外力因素决定，比如说你的为人、经营能力、社交能力、管理能力、亲和力、市场变化、政策变化都直接决定着你来做这个项目赚不赚钱。 日本的无线电之父松下辛之助的流动资金永远都有40%在睡大觉，正是因为这一招让他经历了许多大风大浪，终成一代无线电之父。 再比如说，有个四川人举债三百多万到昆明的阿拉乡公家村建厂房出租，后来由于公家村规划为城中村，划入经济开发区管辖，因此地皮从紧，建筑管理从严。 刚好这家的土地许可证还没办下来，结果被政府的综合执法办推成平地。 前车之鉴，希望广大创业者牢记。 （5）应当选资金回报率比较高的行业。 资金回报率是任何一个创业者、经商者都不能忽视的一点，因为资本进入市场追逐的就是利润，追求的就是回报。 这一点，广大的创业这必须谨慎，深入严格的分析，因为很多的项目方为了一己私利，他们绝大多数人都会把资金回报率很低的项目理想化甚至浮夸几十倍几百倍。 比如说网上有很多人吹嘘投资几万元，能做几十个亿的市场，一年能赚几个亿，可能吗？倘真如此，他不会自己做，他不会自己扩大规模做，他自己的行为就向你证明了项目的不可行性；倘真如此，早就有大量的风险投资公司介入，还轮得到你吗？倘真如此，中国一年得冒出多少家世界五百强企业来呀？把你的口袋捂紧点，找个有谱气点的吧。 （6）应当选成长性比较好的项目。 通俗地说就是比较有远景，很长时间内产品不会被消费者抛弃、市场不会饱和、国家政策不会变动、具有良好的做大做强的后续发展性的项目。 举个比较小的例子，昆明市昆船菜市场，先后开了好多家叫化鸡、荷叶鸡、符离集烧鸡、重庆烧鸡公、道口烧鸡等熟食店，刚开始都很红火，可是好景不长，基本上是不到一年就关张，长一点的也就是两年。 （7）应当选技术门槛比较高的行业。 技术门槛太低的行业就是很容易被跟风，甚至你当地本来没这个行业，因为你做得很火，而又没有技术门槛，结果很快就会冒出很多家来。 到头来先做者倒成了抛砖引玉的引路人，人情都没有呢。 如果是技术门槛相对较高的行业，情况就完全不一样。 （8）应当选项目方有区域保护的行业，一般有区域保护的行业，当你做得很火暴时，即使别人想要介入，也没有名额。 这是一个创业者最起码的自我保护意识，千万不要马虎大意哟。 6.当你通过市场调查和冷静分析后，确实看好某个项目时，一定要努力争取亲戚朋友的鼎立支持，否则一意孤行的孤军作战一般是很危险的。 甚至，很有可能会弄得众叛亲离。 7.在入行以前，一定要做好风险预估，并想好、作好多种应对策略和方案，这就叫做风险预警机制。 并且要做好失败的心理准备，有很多人仅仅一次失败就一蹶不振。 8.选择项目一定要根据自己的资金实力来决定，有多大脚就穿多大鞋，千万不要好高骛远，不切实际。 经过周密调查和深思熟虑确实看好自己资金势力不够的项目，可以借助其他忙人的闲散资金入股。 拉别人的资金入股，可千万别小气，一定要多给别人股份，最好能承诺万一亏本只亏你自己不亏别人，也就是说万一失败，别人投入的钱你要当债务来偿还他。 要知道如果不是因为你别人是不用承担这种风险的，别人把钱投到你这里来就是为了在无风险的情况下尽量的下蛋。 如果你能做到这两点，别人也很乐意把资金投到你这里，但是你最好给别人一个书面保证。 9.当你自己的资金或精力不够确实需要他人合伙经营时，选择合伙人一定要慎重。 要选那种有魄力、有度量、有能力、有诚信、有上进心的人；一旦选种人选在经营过程中要做到民主、透明、同心，千万不能有私心，合伙经营只有推心置腹才能打造辉煌的事业，否则只会是分道扬镳或者陷入无休无止的纠纷。 广东的顾地塑胶就是这样分家的典范。 10.当你在有所收获想扩大经营时，一定要脚踏实地，量力而行，千万不可急功冒进。 当年红红火火的沙市日化（就是活力28）就是急功冒进导致一夜间倒闭的。 以上是本人创业经商的一些心得体会。 希望能帮助广大创业经商或即将创业经商的朋友。
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