概述
股票有限公司 (PLC) 是一种法律实体，其股权分为可自由转让的股份。它通常是为大型企业设计的，因为它的结构允许筹集大量资金并限制股东的责任。
结构
股东
PLC 的所有者被称为股东。股东拥有公司股份，并根据所持股份数量拥有投票权和收益权。
董事会
董事会由股东选举产生，负责管理公司。董事会成员对公司的运营和决策负有最终责任。
管理层
管理层负责公司的日常运营。管理层由首席执行官 (CEO)、首席财务官 (CFO) 和其他高级经理组成。
运作
融资
PLC 可以通过发行股票筹集资金。股票是以公司部分所有权形式出售的，投资者可以从中获得利润分红和资本增值。
责任限制
股东的责任仅限于他们投资的金额。这意味着如果公司破产，股东不会承担超过其投资金额的个人债务。
持续存在
PLC 的法人实体与股东的生命周期无关。当股东更换时，公司仍将继续存在，不受个人股东死亡或退出影响。
优势
筹集资金
PLC 可以通过发行股票轻松筹集大量资金，使其能够资助业务增长和扩张。
责任限制
责任限制为股东提供了对个人资产的保护，降低了投资风险。
所有权流动性
PLC 的股份可以随时买卖，使股东可以轻松买卖股份，无需获得公司其他成员的同意。
税收优惠
在某些司法管辖区，PLC 可以获得税收优惠，例如双重征税限制。
专业管理
PLC 的结构允许任命专业的董事会和管理层来管理公司，这可以提高运营效率和决策质量。
缺点
信息披露
PLC 必须遵守严格的信息披露要求，这可能会限制其在某些敏感业务活动中的灵活性。
监管成本
维持 PLC 的合规性和监管可能需要相当大的成本。
代理问题
代理问题可能发生在股东和董事会之间，当董事会做出不符合股东最佳利益的决策时。
结论
股票有限公司 (PLC) 是一种高度灵活和有效的法律实体，非常适合需要筹集资金并限制股东责任的大型企业。重要的是要权衡 PLC 的优势和缺点，以确定它是否适合特定业务。
股份有限公司是什么意思
股份有限公司是一种企业组织形式。
股份有限公司是指通过发行股票的方式筹集资本，并且将其划分为等额股份的企业组织形式。 它是现代市场经济中最常见的企业类型之一。 下面进行
首先，股份有限公司的核心特征是股份制。 这意味着公司的所有权被分割成若干个小份额的股份，这些股份可以在公开市场上自由交易。 股东通过购买公司的股份来参与公司，并根据其持有的股份比例享有相应的权益和承担相应风险。
其次，股份有限公司通过发行股票筹集资本。 这些股票代表了公司的一部分所有权，股东购买股票后成为公司的股东，享有公司利润分配、决策参与等权益。 公司通过发行股票可以扩大规模、进行研发创新、拓展市场等，从而实现快速发展。
此外，股份有限公司具有独立的法律地位。 它以其自身的名义拥有和处置资产，承担民事责任。 与独资和合伙企业不同，股份有限公司的股东对公司的债务承担有限责任，即股东只需承担其投资金额的风险，超出部分不会受到个人资产的影响。
最后，股份有限公司具有灵活性和透明度的优势。 由于其组织结构规范、信息披露制度严格，股份有限公司更容易吸引投资者和资金。 同时，其灵活的股权结构也使得公司更容易进行扩张、重组和转型。
综上所述，股份有限公司是一种通过发行股票筹集资本、所有权分割成等额股份、股东承担有限责任并且具有灵活性和透明度的企业组织形式。
彼得杜拉克的目标管理在什么背景下提出的？
企业管理目标体系 目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。 它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。 目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。 ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。 但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。 如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。 这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。 一 管理目标及目标管理 1 管理目标 1）管理目标的概念 管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。 按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度） 目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。 2）确定目标的依据和要求 指导企业资源分配方向 激励员工 明确工作努力的方向 衡量经营活动成效 创造良好声誉和品牌形象 3）管理目标与影响因素的关系 2 目标管理的概念及特征 所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。 简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法目标管理的概念的理解从以下几个方面 目标管理是参与管理的一种形式。 目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。 强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。 促使下放过程管理的权力。 目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力 二 建立目标体系 1 建立目标管理体系必要性 “明确的目标是成功的开始”。 对于一个处于WTO国际化经济环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营目标和经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。 企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。 另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具有可实现性、可执行性。 2 目标管理体系的核心 适应外部环境的企业发展战略。 3 目标管理体系内容 目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作： 一个中心以目标为中心统筹安排工作 三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段 四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核 九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。 上述构成目标管理系统 4 目标管理制度的全面程序 三 目标的制定与分解 1 目标可以分为四个层次 高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标 中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果 基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素 个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素 我们又可以从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次： （1）环境层—社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。 （2）组织层—作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全.。 （3）个人层—组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。 企业各管理层在相应的目标上有如下的关系： 管理层次划分及各目标的关系 2 目标的分类 1）从动态的角度来考虑： 总目标依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标、短期计划目标和执行目标四种。 2）从组织目标的等级层次看，分类如图所示 3 目标管理体系的建立方法 1）目标建立过程开始于组织最高层宣布企业的组织使命。 2) 然后根据组织使命建立长期目标。 3) 由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）。 4) 然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标。 5) 为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标。 4 目标的分解 5 目标的整合 目标整合模型 四 目标管理的具体内容 1 目标实施办法 1.1 目标协商与授权 公司建立了大目标和组织目标之后，第二步骤应设定各事业部门的目标。 这类目标通常以各项特定职能目标为对象，阐明该项职能应达成的成果，应做为总公司负责有关职能的高级主管的任务 1.2 目标实现的方法 业务负责人制订目标体系时，应通知各有关单位主管参与，倾听各部门的意见，并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目标，目标体系的建立需要所有管理者的参加。 1.3 责任中心的建立 对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。 他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心 2 目标管理的控制 2.1 为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。 控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统 2.2 管理控制过程 2.3 目标控制 2.4 实施中的调节 五 目标的激励、检查、调节、考核 1 激励过程 2 目标的检查的内容 目标实施的进度情况 目标实施的质量情况 目标实施的均衡情况 目标实施的落实情况 目标对策（措施）的落实情况 按照目标管理计划要求 需要检查的其他问题 目标实施中的检查 4 目标考评 4.1 目标考评制度： 分为集体或个人考核标准两类，其内容包括集体或个人承担的目标项目及其他工作项目名称；完成目标与其他工作目标的数量、质量和时限要求；其他相关岗位的协作要求；对成果的评价尺度。 4.2 目标考评标准与方法 管理人员应该通过目标管理来自我控制，必须明确目标，这些目标必须规定该人员所管理的单位应该达到的成就，应该规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给于什么样的配合，以及规定他和他的单位在帮助其他单位的目标时应该做出什么贡献。 每一个管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。 六 目标管理中应注意的问题 1目标管理的基础工作 信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活动都离不开信息。 同样目标管理也离不开信息：确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息。 实施目标的过程就是信息的传递和转换过程。 因此信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正 常运转的纽带。 2对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育 3加强统计工作，打好信息基础。 建立必要的统计制度，是统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。 4加强标准化工作，可以通过和ISO9000质量管理体系配套实施；或者做好量化基础工作，单独实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。 参考资料
股权结构种类与特点是什么？请详述
上市公司的国有股比例过高是我国股市的一大特色。 国有股比例过高，显然不利于公司法人治理结构的完善和实施现代企业制度。 也许是众多的上市公司对此深有感受，而转让部分国有股就成了解决这一问题的一条途径。 据统计，截至上周末，国有股东减持或者退出上市公司的共有77家，并有增多的趋势。 在上海，就有万象集团、上工股份、上海强生、胶带股份、中西药业、宏盛科技、永生股份等一批上市公司的国有股东先后减持所持股份或退出。 证券界人士高度评价这一行为。 他们认为，国有股东减持或全部转让所持国有股在一定程度上解决了国有股比例过高带来的问题，如，国有股东拥有了绝对控股的股份，使得股东之间缺乏相互制约和制衡，并且容易操纵上市公司的经营决策。 其实，减持对国有股东本身也是有利的。 因为，国有股长期不能上市流通，使得国有资产难以盘活，不能发挥其作用。 国有股转让变现，有利于国有资产盘活并投资新兴产业。 另外，又由于我国证券市场长期以来实行额度上市制，使得一些具有发展前景的公司，特别是一些民营企业难以上市，而通过股权转让能让这些企业进入证券市场，享受到资本市场资源配置功能给企业带来的发展机遇和好处。 同时，优势企业的进入也给原有的上市公司带来新的活力，改变陈旧的观念，使上市公司以一个崭新的面貌迎接更大的挑战。 正由于国有股东减持所带来的是“双赢”局面，业内人士估计，将会有更多的上市公司国有股东走上减持这条路。 这样，上市公司的股权结构将趋于合理，上市公司有望成为现代企业制度的先行者。 股本结构 总股本 A股 B股 H股 自由流通A股 流通股合计 已流通A股 已流通B股 已流通H股 其他已流通股 限售流通A股 限售流通B股 限售流通H股 未流通股合计 内部职工股 转配股 限售流通股 限售流通股 限售国家持股 限售国有法人持股 限售其他内资持股 限售境内法人持股 限售机构配售股份 限售战略配售股份 限售境内自然人持股 高管人员股 限售其他内资持股合计 限售外资持股 限售境外法人持股 限售境外自然人持股 限售外资持股合计 发起人股份 国有发起人股 发起社会法人股 国家股 境内法人股 国有法人股 境内社会法人股 境外法人股 其他发起人股 发起人股份合计 募集人股份 募集国家股 募集境内法人股 募集国有法人股 募集境内社会法人股 募集境外法人股 募集人股份合计 其他未流通股份 战略法人股 一般发热牛股 基金持有股份 未上市个人股 优先股及其他 其他未流通股份合计
