对于想要建立财富的人来说，投资是至关重要的。但是，选择正确的投资策略可能是一项艰巨的任务，尤其是因为有这么多的选择可用。
在本文中，我们将探讨选择基金和股票投资策略时需要考虑的因素。我们将讨论不同类型的策略，以及如何根据您的个人目标和风险承受能力选择合适的策略。
选择基金和股票投资策略时需要考虑的因素
- 投资目标：明确您想要通过投资实现的目标
- 价值投资：价值投资策略专注于投资低估的股票。这些策略的目标是随着时间的推移寻找被低估的股票。
- 增长投资：增长投资策略专注于投资高增长的股票。这些策略的目标是随着时间的推移寻找高增长的股票。
- 收益投资：收益投资策略专注于投资支付股息的股票。这些策略的目标是获得稳定的收益收入。
如何选择合适的投资策略
选择合适的投资策略取决于您个人的目标和风险承受能力。如果您不确定哪种策略适合您，最好咨询财务顾问。
选择基金和股票投资策略时应遵循以下步骤：
- 明确您的投资目标。
- 评估您的风险承受能力。
- 确定您的时间范围。
- 研究不同的投资策略。
- 选择符合您目标和风险承受能力的策略。
结论
选择正确的基金和股票投资策略对于建立财富至关重要。通过遵循上面概述的步骤，您可以找到最适合您个人的策略。请记住，投资涉及风险，因此在做出任何投资决策之前进行研究和寻求专业建议非常重要。
野心的力量内容简介
要理解富人如何实现财富增值，不妨阅读《野心的力量：揭秘富人不说，却默默在做的事》这本书。 它揭示了成功的秘诀，教你如何巧妙地借力打力，实现财富的倍增。 首先，本书教你如何借鸡生蛋，即通过借力他人的资源来实现自我发展。 学会巧妙地利用他人的资金，不仅能减轻自己的负担，更能开启新的财源。 其次，书中揭示了如何在竞争激烈的市场中寻找机会，利用竞争对手的弱点，为自己创造竞争优势。 这是一门策略的艺术，也是富人常使用的策略之一。 积累人脉是财富增长的重要环节，你会学习到如何在看似平常的地方建立起有价值的关系网络，为你的事业和财富积累打下坚实的基础。 接着，你会发现如何在女性和孩子身上找到商机，这不仅能带来额外的收入，还能增强你的商业洞察力。 理解并利用名人效应，可以让你的商业活动更具吸引力。 投资股票和房产是传统的财富增值方式，书中会教你如何明智地投资，把握市场趋势，以期获得丰厚的回报。 投资决策中的知识和技巧，是富人成功的基石。 最后，这本书鼓励你培养成为富人的决心和野心，明白会攒钱的人不如会赚钱的人，你就是下一个富翁，只需从中吸取智慧，付诸实践。
什么是二八定律？
二八法则即二八定律。 二八定律又名80/20定律、帕累托法则（定律）、最省力的法则、不平衡原则等，被广泛应用于社会学及企业管理学等，EMBA、CEO必读12篇及MBA等主流商管教育均对二八定律对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。 理论来源1897年，意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。 在调查取样中，发现大部份的财富流向了少数人手里。 同时，他还从早期的资料中发现，在其他的国家。 都发现有这种微妙关系一再出现，而且在数学上呈现出一种稳定的关系。 于是，帕累托从大量具体的事实中发现：社会上20%的人占有80%的社会财富，即：财富在人口中的分配是不平衡的。 同时，人们还发现生活中存在许多不平衡的现象。 因此，二八定律成了这种不平等关系的简称，不管结果是不是恰好为80%和20%（从统计学上来说，精确的80%和20%出现的概率很小）。 习惯上，二八定律讨论的是顶端的20%。 而非底部的80%。 人们所采用的二八定律，是一种量化的实证法，用以计量投入和产出之间可能存在的关系二八现象1.管理学：通常一个企业80%的利润来自它20%的项目[2]；这个80/20定二八定律图示二八定律图示律被一再推而广之--经济学家说，20%的人手里掌握着80%的财富。 有这样两种人，第一种占了80%，拥有20%的财富； 第二种只占20%，却掌握80%的财富。 2.心理学：20%的人身上集中了人类80%的智慧，他们一出生就鹤立鸡群。 3.日常生活中的“二八法则”：以下是二八定律在生活中的体现：20%的人成功------------------80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱--------80%的人脖子以下赚钱20%的人正面思考--------------80%的人负面思考20%的人买时间----------------80%的人卖时间20%的人找一个好员工----------80%的人找一份好工作20%的人支配别人--------------80%的人受人支配20%的人做事业----------------80%的人做事情20%的人重视经验--------------80%的人重视学历20%的人认为行动才有结果------80%的人认为知识就是力量20%的人我要怎么做才有钱------80%的人我要有钱我就怎么做20%的人爱投资----------------80%的人爱购物20%的人有目标----------------80%的人爱瞎想20%的人在问题中找答案--------80%的人在答案中找问题20%的人在放眼长远------------80%的人只顾眼前20%的人把握机会--------------80%的人错失机会20%的人计划未来--------------80%的人早上起来才想今天干嘛20%的人按成功经验行事--------80%的人按自己的意愿行事20%的人做简单的事情----------80%的人不愿意做简单的事情20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做20%的人如何能办到------------80%的人不可能办到20%的人记笔记----------------80%的人忘性好20%的人受成功人的影响--------80%的人受失败人的影响20%的人状态很好--------------80%的人态度不好20%的人相信自己会成功--------------80%的人不愿改变环境20%的人永远赞美、鼓励--------------80%的人永远漫骂、批评20%的人会坚持--------------80%的人会放弃20%的人敢于面对困难--------------80%的人逃避现实[3]——20%的罪犯的罪行占所有犯罪行为的80%；——20%的汽车狂人，引起80%的交通事故；[1]——20%的已婚者，占离婚人口的80%（那些不断离婚的人，扭曲了统计数字）；——世界上大约80%的资源，是由世界上20%的人口所消耗；——世界财富的80% 为20%的人所拥有；——80%的能源浪费在燃烧上，只有其中的20%可以应用到车辆中，而这20%的投入，却回报以100%的产出；——在一个国家的医疗体系中，20%的人口与20%的疾病，会消耗80%的医疗资源。 ——20%的产品或20%的客户，为企业赚得约80%的销售额；总而言之，在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在的这种不平衡关系，可以分为两种不同类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。 相关理论“长尾理论”被认为是对传统的“二八定律”的彻底叛逆。 [1]如右图所示，横轴是品种，纵轴是销量。 典型的情况是只有少数产品销量较高，其余多数产品销量很低。 传统的二八定律（或称20/80定律）关注其中红色部分，认为20%的品种带来了80%的销量，所以应该只保留这部分，其余的都应舍弃。 长尾理论则关注蓝色的长尾巴，认为这部分积少成多，可以积累成足够大、甚至超过红色部分的市场份额。 但也有很多失败者并没有真正理解长尾理论的实现条件。 [1]2定律法则编辑国际上有一种公认的企业定律，叫“马特莱定律”（Pareto principle），又称“二八定律”。 一是“二八管理定律”。 企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。 二是“二八决策定律”。 抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。 三是“二八融资定律”。 管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。 四是“二八营销定律”。 经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，80%的销售额来自于20%最优秀的营销人员。 渗透营销，牵一发而动全身。 五是“二八利润定律”。 80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。 [3]总之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。 通过调查和分析，得出无论是国际发达的传媒业，还是处在上升阶段的中国传媒业，都在很多方面呈现出“二八定律”，具体如下：技术法则传媒业的产值80%来自技术设备业，只有20%来自内容产业。 国际上将信息技术产业、新闻业和娱乐业统称为大媒体业。 通常所说的软件其实是大媒体产业的硬件。 只有对信息技术高度重视，加强研发，才能引领大媒体时代，并占领制高点。 市场法则传播学原理体现了：在产品同质化的形势下，方便是产品被选中的决定性因素。 电视行业普遍认为，互动电视用机顶盒来完成观众与节目的互动，但电视与短信互动的成功，再一次重复了这样一个故事。 在网络领域，也是短信、游戏等方便、低价的产品超越电子商务业务。 娱乐法则传媒内容业20%的产值在新闻，80%的产值在娱乐。 美国的新闻广播电视网ABC、NBC、CBS、CNN悉被娱乐巨头收购。 即使单纯的新闻业也出现严重的娱乐化态势。 新闻集团的收入结构是这样的：40%来自新闻业，60%来自娱乐业，其中新闻部分主要来自其大众性报纸。 维亚康姆、时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、威望迪环球、索尼等巨头的业务80%以上都集中在娱乐领域。 副业法则传媒业20%的收入来自主业，80%的收入来自相关商品开发。 相关商品开发是指以内容主题、角色、影像、形体、名号、事件、创意为蓝本设计、制造、销售相关商品。 相从而获得长久的生命力。 贵宾法则二八定律图示二八定律图示给一个公司带来80%利润的是20%的客户。 按照这个原则，如果能把这20%的客户找出来，提供更好的服务，对于公司的发展和业绩的增长无疑是最大的帮助。 虽然大众传媒娱乐的主力消费者是最大多数的普通消费者。 但这不妨碍“二八定律”的应验。 首先，面向大众的产品，其收益80%的来自20%的客户，这在传媒业界是个常识。 其次，80%的收益来自20%的市场，如北京、上海、广州三地购买力比重就超过全国50%。 再次，面向20%的大客户的媒体价值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。 [2]品牌法则20%的强势品牌，占有80%的市场份额。 一般来说，第一品牌的市场占有率比第二品牌高出一倍以上，在行业中是价值最大的品牌。 在网络界，三大门户网站无论是在吸引力方面，还是收入方面都占据网络产业的绝大部分。 “二八定律”之所以得到业界的推崇，就在于其提倡的“有所为，有所不为”的经营方略，确定了传媒业的视野。 要用好“二八定律”，传媒业首先弄清楚企业中的20%到底是哪些，从而将自己经营管理的注意力集中到这20%的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面取得重点突破，进而带动全面，取得传媒经营整体进步。 [4]3现实意义编辑[1]80/20法则不仅在经济学、管理学领域应用广泛，它对我们的自身发展也有重要的现实意义：学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。 一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配的时间和精力。 要想面面俱到还不如重点突破。 把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。 二八定律可以解决的问题：时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、资源分配问题、核心产品问题、关键人才问题、核心利润问题、个人幸福问题等等。 以下从企业和个人生活两个角度探讨二八定律的运用：企业运用二八定律建立以风险为导向内部控制框架。 步骤如下：战略目标一般企业都会有一个中长期的总体战略目标，可以运用树状分析法，细化分解企业总体战略目标：首先在各个运营单位的层面上分解形成相应的运营单位目标，然后按照部门设置将每个运营单位目标分解为部门目标，再按照业务流程将部门目标分解为流程目标。 通过层层分解，最终把企业总体战略目标分解为金字塔形的目标体系。 二八定律图示二八定律图示识别风险建立目标体系后，运用80/20法则识别和确立主要风险。 首先，按目标体系识别各层级目标面临的各种风险因素，并广泛、系统地收集与风险因素相关的内、外部信息，并对可能导致的各种潜在风险事件及影响后果分门别类地进行分析。 其次，采用定量和定性的方法，逐个或逐类评估风险因素发生的概率及其影响程度，并按照优先原则划分和确立必须进行管理和控制的20%的主要风险。 内部控制（1）确定风险管理范围和控制力度。 企业根据风险偏好和风险承受力计算将20%主要风险降至可接受程度的成本，并结合企业管理能力、人力、财力等综合因素，确定风险管理范围和控制力度等。 （2）确定应采取的应对策略。 企业依据风险管理范围和控制力度，通过对政策规定、业务流程、人员岗位、信息系统等采取有针对性的风险控制措施，建立预防性、检查性和纠正性的风险控制机制，在特定的范围内控制主要风险；同时，对控制措施尽可能采取程序化的控制工具或手段，对不能采取程序化控制：亡具或手段的控制措施建立相应的监控机制。 （3）实现成本和效益平衡。 《企业内部控制基本规范》第三条指出，内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。 [5]可见，建立内部控制框架所采取的控制措施只要能合理保证控制目标实现即可，不需要加大投入以期绝对避免各种风险的发生。 所以要把握好成本效益的“度”，实现成本和效益的平衡。 财务管理当代的财务管理正在发生这样一种变革：财务管理将其关注的焦点，由交易的过程和控制，转向提供决策支持和更深入的制定全球战略。 所以高水平的财务管理必然要求站在战略的高度，在分析各种因素对资金流动影响的基础上对企业的财务活动进行全局性、长期性和创造性的谋划。 80/20法则是分析式的方法。 80/20法则认为不论是时间、组织、市场或是所遇到的每一个人和每一家公司。 事物都只有20%的精髓，大部分活动对于所与达到的目的而言并无实质贡献。 所以一个优秀的财务战略制定者应该懂得寻找和发掘那些重要的20%，充分利用它，并且砍掉无用的80%。 80%的时间会把20%的时间赶跑，80%的资产花去了所留给另20%资产的资金，[2]为80%活动所花的心力，少了力气放在更重要的20%上。 投资活动投资活动是企业生产经营中最重要的工作之一，关系到企业长期稳定的发展，关系到企业的社会信誉和综合财务实力。 因此企业的财务管理部门必须对企业的长短期投资做深入的分析评价，以确定最有利的投资方案。 在投资中，会发现有趣的80/20现象：20%的投资项目吸收了80%的资金，另20%的资金分散在80%的项目中。 或者20%的资本带来了80%的利润，而另80%的资本却只收到20%的利润。 [5]这种不平衡来自于投资报酬率和资本成本率的高低，并且还受到经营风险和财务风险的制约。 所以在制定投资决策中就必须认真分析企业的优势和劣势，市场环境，用回收期法，净现值法，内部收益法，获利能力指数法等对投资项目进行可行性分析，正确估计项目的收益和风险。 提高资金的投资回报率，不断提高企业价值，实现财务管理的整体目标。 从长期的投资组合所得的财富中，80%的财富来自于20%的投资，选择这20%的投资是非常重要的，选定之后，就要尽可能多地关注它们。 好比传统的智慧教你不要把所有的鸡蛋放在同一篮子，但80/20法则却要求小心选一个篮子，将你所有的蛋放进去，然后仔细地盯紧它。 营运资金在营运资金的管理中，也要注意运用80/20法则。 如在处理应收账款时，可以发现往往80%的应收账款集中在少数几个大客户中，其余20%的应收账款则分散于80%的小客户中。 所以在制定信用标准适应区别对待。 如果对这几个大客户能加强重视，认真评估信用风险，制定合理的信用政策，那么就可以提高应收账款的利用效率。 在存货管理中广泛应用的ABC控制法也是80/20法则在营运资金管理中的实际应用。 ABC分析法的实质是在于抓住重点，区别对待，分类控制，管好用好资金。 按企业的物质品种以所占用资金的大小进行分类排队，把他们分为ABC三类。 A类物质数量最少，但占用资金比重大，因此应严格控制。 B类物质较A类多，价格较低，原则上不要求同A类存货那样，可以实行一般控制。 c类物质种类繁多，但价格低廉，占用资金很少，因此可实行适当放松控制。 A10%～15%80%B20%～30%15%C60%～65%5%财务分析比率分析是现代企业财务分析中一种常用的有效方法。 它包括反映企业变现能力的流动比率，速动比率；反映企业营运能力的应收账款周转率，存货周转率，流动资产周转率和总资产周转率；反映负债情况的资产负债率，负债/权益比率，已获利息倍数；据美国一项调查表明，在公司目标中出现各项比率指标的频率为：每股收益占80.6%，债务，权益比率占68.8%，税后权益收益率占68.5%，流动比率占62.0%，税后净利润率占60.9%，股利支付率占54．3%，税后总投入资本收益占53.3%，税前利润率占52.2%，应收款周转天数占47.3%，税后资产收益率占47.3%，[6]其中，这10项最有可能被纳入公司目标的比率中有6项是衡量企业获利能力的。 市场营销一、产品受众运用80/20法则，首先可以发现针对大量使用者的营销意义。 [3]根据使用产品的数量或频率，可以将顾客分为；少量使用者、中等使用者和大量使用者。 大量使用者虽然在所有使用者中所占的比例较小，但其消费量却非常大。 美国学者针对几种日用品消费情况的研究表明了这一结果，如在香波市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占79%和21%，在啤酒市场中两者的使用量分别占87%和13%。 显然香波公司应努力吸引个大量使用者—每天洗发和每次用量较多的消费者．而不应花费过多的精力去吸引几个少量使用者．啤酒商也应该以大量饮酒者作为目标顾客，而不是把目标对准偶尔品尝啤酒的消费者因为赢得一个大量使用者所获得的销售量是很多个少量使用者的总和。 很多企业认识到了大量使用者的重要意义，他们根据顾客的购买数量和频率制定不同级别的奖励制度来吸引大量使用者购买如采用数量折扣等促销方式，有些企业还专门针对大量使用的顾客设立大客户部专门负责对这一消费群体的营销。 同时企业还可以采取一些措施引导顾客适当增加使用量，让少量使用者逐渐转变成大量使用者．以达到较快增加销售量的目的。 二、.老顾客运用80/20法则，还可发现针对老顾客营销的意义。 长期来在生产观念和产品观念的影响下．企业营销人员关心的往往是产品或服务的销售．他们杷营销的重点集中在争夺新顾客上。 其实，与新顾客相比．老顾客会给企业带来更多的利益，精明的企业在努力创造新顾客的同时．会想办法将顾客的满意度转化为持久的忠诚度像对待新顾客样重视老顾客的利益把与顾客建立长期关系作为目标老顾客对企业发展的重要性表现在以下几个方面：[4]1．老顾客可给企业带来直接的经济效益，首先．老顾客的长期重复购买是企业稳定的收入来源，老顾客的增加对利润的提升起着重要作用。 2．老顾客可以给企业带来间接的经济效益。 老顾客的推荐是新顾客光顾的重要原因之一。 个人的行为必然会受到各种群体的影响，其中家庭．朋友领导和同事是与其有经常持久相互影响的一个重要的参考群体。 同时．随着对各种商业媒介信任度的降低。 3．大量忠诚的老顾客是企业长期稳定发展的基石，相对于新顾客来说．忠诚的老顾客不会因为竞争对手的诱惑而轻易离开与顾客之间的长期互利关系是企业的巨大资产．它增强了企业在市场竞争中能力，尤其是急剧变化的市场中，市场份额的质量比数量更重要，由此可见．老顾客给企业带来了丰厚而稳定的利润。 能成功留住老顾客的企业都知道最宝贵的资产不是产品或服务．而是顾客，所以．盲目地争夺新顾客不如更好地保持老顾客。 越来越多的企业认识到了老顾客对企业的价值，他们把建立和发展与顾客的长期关系作为营销工作的核心，不断探索新的营销方式，比如在竞争激烈的航空业、商业等领域留住老顾客已经成为企业战略的主题。 三、关键顾客运用80/20法则还可以帮助企业挖掘出一些关键顾客的价值．在营销过程中．企业不仅要对顾客进行量的分析而且还要进行质的分析。 有些关键顾客．或许他们的购买量并不太，不能直接为企业创造大量的利润却可以产生较大的影响。 比如国内颇具实力的名牌犬企业．所以企业应该努力争取得到一些有较大影响力的关键顾客。 不过他们往往在购买过程中比较挑剔．购买程序也比较烦琐．企业可能要付出更大的营销努力才能得到少量的订货因此．平时就要注意苦练内功，不断提高竞争力。 运用80/20法则的营销策略的核心是在对顾客价值进行全面分析的基础上对顾客进行细分根据顾客重要程度合理分配营销力量从全局的角度设计持久稳键的顾客发展战略．运用80/20法则的营销策略其高明之处在于运用了全新的思路．成功f构关键是要确定带来80%利润的20%的顾客在哪里并且留住他们。 人力资源许多企业都面临着众所周知的管理困境，特别是20%的核心员工离职的问题。 一方面由于冗员问题使得企业的包袱越背越沉，人工成本不断攀升。 另一方面，核心员工的大量流失严重地削弱了企业的核心竞争力，使得企业在残酷的市场竞争中处于被动的局面。 员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个”步步高”，却使”小霸王”陷入了困境。 所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。 核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。 对于一般员工，也就是企业员工的80%，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，如果在冗员范围内，才是值得人力资源管理人员学习的做法。 管理是一门科学，但它更是一门艺术，80/20法则运用到核心员工管理中还有许多值得探讨的问题，只有海纳百川敢于创新，才能在管理的实践中找到最佳的方案。 在人力资源管理实践中，需要针对不同类型的员工实行分类管理，特别是对企业的核心员工，要结合80/20法则，从岗位安排，薪资设计以及离职管理等方面做好核心员工的各项人力资源管理工作。 二八法则的道理在于，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数；要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果；企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。 [4]股市应用股市中有80%的投资者只想着怎么赚钱，仅有20%的投资者考虑到赔钱时的应变策略。 但结果是只有那20%投资者能长期盈利，而80%投资者却常常赔钱。 20%赚钱的人掌握了市场中80%正确的有价值信息，而80%警惕股市二八现象警惕股市二八现象赔钱的人因为各种原因没有用心收集资讯，只是通过股评或电视掌握20%的信息。 当80%人看好后市时，股市已接近短期头部，当80%人看空后市时，股市已接近短期底部。 只有20%的人可以做到铲底逃顶，80%人是在股价处于半山腰时买卖的。 [1]券商的80%佣金是来自于20%短线客的交易，股民的80%收益却来自于20%的交易次数。 因此，除非有娴熟的短线投资技巧，否则不要去贸然参与短线交易。 只占市场20%的大盘指标股对指数的升降起到80%作用，在研判大盘走向时，要密切关注这些指标股的表现。 股市中20%的机构和大户占有80%的主流资金，80%的散户占有20%资金，所以，投资者只有把握住主流资金的动向，才能稳定获利。 成功的投资者用80%时间学习研究，用20%时间实际操作。 失败的投资者用80%时间实盘操作，用20%时间后悔。 股价在80%的时间内是处于量变状态的，仅在20%的时间内是处于质变状态。 成功的投资者用20%时间参与股价质变的过程，用80%时间休息，[4]失败的投资者用80%时间参与股价量变的过程，用20%时间休息。 流传最广的一句说法是：“80%的收入来源于20%的客户.”也称为20/80法则。 中国股市常说的二八现象其实就是20%的股票涨，80%的股票跌或不涨。 在调整市中，只有百分之二十的时间在上涨，而百分之八十的时间都在下跌。 而许多投资者一直忙忙碌碌，频繁地进进出出，一年到头不但弄得身心疲惫，且亏损累累，真是费力不讨好。 真正的高手在这种市道中大量的时间都在休息，耐心地等待，待到机会出现时就动若脱兔，并一刀见血，决不拖泥带水。 几个回合下来后，就取得了可观的收益。 这样不但轻松自如，取得了不菲收益的同时，还享受了股市赚钱的乐趣。 沪深股市十三年来，每年都有一次赚钱的机会（即使在1993年大盘指数跌去80%的情况下，也出现过一次大反弹），只是机会大小不同。 为什么仍有百分之八十的人亏钱，就是对进出的时间把握得不好。 在赚了钱后，不把利润锁定，在大盘见顶时还在频频出手，结果要么在大盘的下跌中被深套了，要么在不断割肉的过程中亏损加剧了。 当其彻底弄坏了心态，胆子变小而不敢再贸然出手的时候大行情却来了，他却踏空了。 这种恶性循环就是很多失败者的普遍特点。 [7]时间管理明确态度、再排定先后顺序，定出远期和近阶段时间管理时间管理目标；重新审视工作时间表，分出事情的轻重缓急，要毫不留情的抛弃低价值的活动；永远先做最重要的事情。 核心理念：人类社会20%的资源，与80%的资源活动有关。 应用要决：要事第一，重要产品第一，关键人物第一，核心环节第一。 应用领域：政治、经济、军事、社会生活、企业经营、组织管理。 总结总之，80/20法则是分析式的方法。 80/20分析法的用处是让人注意到造成某种状况的关键原因，也就是找到那些导致80%产出的20%投入，假如20%喝啤酒的人喝掉了80%的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象，尽可能争取到这20%的人来买，最好能进一步增加他们的啤酒消费。 同样的，当一家公司发现，80%的利润来自20%的产品，那么这家公司应该尽全力来销售高利润的产品。 没有任何一种活动不受80/20法则的影响。 一位著名的管理学家说过，成功的人若分析自己成功的原因，就会知道80/20法则是成立的，80%的成长活力和满意来自于20%的对象，公司至少应知道这20%是谁，才会清楚看到未来成长的方向。 生活运用80/20 思想如果运用到日常生活中，能帮助人们改变行为并把注意力集中到最重要的20%的事情上。 80/20思想的行动结果就是使人们以少获多。 使用 80/20 思想，必须不断自问：20%为什么能导致80%。 以下是在生活中，运用二八定律的步骤：1.设定目标进入20%。 2.制定计划要遵守下列事项：鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；寻求捷径，而非全程参与；选择性寻找，而非巨细无遗的观察；在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现；不必苦苦追求所有机会。 [3]当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用少有的“二八定律”。 行动开始行动，注意坚持。
思科它是一家什么公司？它主要靠什么盈利？它有什么产品？
Cisco Systems, Inc. 思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。 它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。 思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。 思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。 思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园（Research Triangle Park）的分部负责思科公司部分重要的业务运作。 思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。 思科相信，互联网的发展将极大地改变企业的运营方式，产生全球网络经济模式。 这一模式使任何规模的企业都能使用信息交换技术来保持一种强大、交互性的业务关系。 思科公司自身就是全球网络经济模式的受益者。 利用跨越互联网以及内部网的网络应用，运营成本大幅降低，直接收入增加。 这为思科每年增加8.25亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。 思科在客户支持、产品预定以及交货时间上的竞争力也随之大大提高了。 思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90％的交易是在网上完成的。 思科公司是美国最成功的公司之一。 从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。 1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。 公司在全球现有多名员工。 当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大学辍学生”的手下。 今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。 除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。 不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科（Cisco）最为风光。 2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上过这个世界最高峰）。 当然，形势很快急转直下。 由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。 是的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。 思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。 让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。 Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。 思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。 公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。 1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。 进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。 2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。 但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。 思科公司是美国最成功的公司之一。 从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。 1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。 公司在全球现有多名员工。 思科并购“成瘾”，自1993年并购Crescendo以来，思科用了十年不到的时间并购了81家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。 1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。 波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。 两位计算机主任联姻也是一段佳话。 更重要的佳话当然是他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。 这种装置叫“多协议路由器”，它标志着联网时代的真正到来。 这些路由器是70年代后期开发完成，夫妇俩准备自己开设公司，将其商业化。 为此，夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷，毕竟，这些产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。 好在，斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度，而是网开一面，没有再深入追究（当然也收取了一定的专利费）。 今天看来，校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。 否则，就不会有当今网络设备霸主的存在，也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。 开放的斯坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”，夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽，尽力回馈母校。 夫妇俩都非常聪明，也非常勤奋，当然更是非常幸运，他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。 1986年3月，第一款产品终于推出。 这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。 也正是这些路由器，将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。 Cisco的名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因思科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”，而更加知名。 夫妇俩在1990年退出了思科。 约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。 他在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。 在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。 到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.4亿美元。 最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为数字世界之王；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。 在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的年度最佳首席执行官。 此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。 最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司。 他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者。 19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。 在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。 如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。 1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。 目前，思科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。 1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为美国发展势头最强劲的公司，《财富》杂志则将思科系统公司列为美国25家最佳任职公司之一。 硅谷神话的另类代表 50多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。 钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。 这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。 他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。 他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。 然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。 钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。 硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。 而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。 但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。 思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。 在失败中学习 思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。 以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。 他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。 钱伯斯四处出访，广交朋友。 并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常的盟友关系。 这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。 他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。 他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。 小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。 上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。 钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。 一匹来自硅谷的狼. 1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。 当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。 1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。 此前，他们已小试牛刀。 1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。 后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。 结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。 一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。 从此思科胃口大开。 1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。 思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。 至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。 这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。 1996年4月，思科化了40亿美元的现金和股票将其吃进。 购并的要诀在于消化。 钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。 公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。 而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。 通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。 到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破人。 1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。 由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。 “我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。 钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。 如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。 通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。 “速度意味着销售收入、市场份额和利润。 ”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。 思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。 既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。 这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。 截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。 自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。 当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。 总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。 最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。 1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。 有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。 钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。 HP总裁兼CEO Platt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来”。 领导艺术日趋成熟 钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。 这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。 过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。 他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。 在风景优美的公司总部，你很难找到他。 因为他40％的时间都在旅途中。 每天，他平均会见2－12个客户。 一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。 无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。 在市场上，他魅力十足，口碑很好，而且为公司建立了长远战略。 他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。 我们需要做的就是为自己买些时间。 你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。 我认为这不必要，也没有建设性”。 几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科是联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。 钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。 这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。 如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。 让员工分享公司的成功和挑战 思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。 “你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。 目前，公司员工的自愿离职率只有6％，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。 “我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。 这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。 它非常有效。 ” 一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。 “他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。 ”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。 几年前，作家乔·弗劳瓦（Joe Flowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。 ”最后乔·弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。 1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。 对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。 这种考察一般为6－12个月。 有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。 最终钱伯斯还是放弃了。 “购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。 如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。 钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。 因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。 同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。 但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，钱伯斯的目光投向了软件。 像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。 思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。 但竞争对手3Com的 CEO Eric认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。 有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。 由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。 成为“Wintelco”中的一员 思科的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。 在互联网技术方面，它已遥遥领先。 公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。 钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。 为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”（更多的人怀疑是思科自己幕后创造的），将思科变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家天下。 当叫到“Wintelco”一词时，比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说：“我们（与思科）的关系可能有点像我们与英特尔的关系。 当然，这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。 我不认为我们有一个密切的三方联盟。 但据实际情况看，事态可能会朝这个方向发展”。 “Wintelco”这个名词尽管别扭、可笑，但也真的确有其事。 钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。 他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。 ”在钱伯斯的领导下，思科在全球可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。 它在网络方面取得了至高无上的地位，其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。 比尔·盖茨和格罗夫是这个产业的两大偶像，与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。 “微软和英特尔用PC根本改变了人们的工作方式，而我们思科也相信，通过网络技术，我们也可以改变整个产业”。 1998年，在《Upside》评出的年度“巨头”中，钱伯斯脱颖而出，超越比尔·盖茨名列第一。 但是思科还是一个发育中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。 他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。 而且在公众眼中，思科仍没什么名气。 业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco搞混，Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商。 但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。 思科似乎被品牌认知所困扰。 钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。 同时，钱伯斯是一个非常“讲政治”的商人。 思科很早就在华盛顿设立了办事处。 钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因（美国司法部反垄断部门微软案负责官员）“沟通”。 钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一，还兼任美国总统贸易政策委员会委员 全球最有价值的公司 钱伯斯曾预言：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。 思科在第四个时代有能力起主导作用。 ”随着互联网浪潮汹涌而起，钱伯斯的预言似乎指日可待。 互联网大大刺激了市场需求，成为公司发展的最强大的推销力量。 当然，思科也得以身作则，首先将自己变成互联网公司。 于是，利用互联网，实行授权管理成为钱伯斯的新法宝。 互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。 思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，能够击败强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。 现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。 互联网改变了思科的一切。 互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。 客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。 互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。 更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。 一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。 结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。 1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。 进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。 2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。 但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。 在风云变幻的股市，没有永远的第一。 从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变化不定，国际商业机器公司和AT＆T曾经独领风骚达19年半和13年半之久，之后让位给埃克森（石油）。 到90年
