前言
股东价值创造是企业经营的核心目标之一。通过为股东创造价值，企业可以吸引投资，获得融资，并提升股票价值。本文将探讨股东价值创造的战略分析，分析企业如何打造股票的长期增长。股东价值创造的指标
评估股东价值创造的主要指标包括：每股收益 (EPS)每股现金流量 (EPS)股本回报率 (ROE)总股东回报率 (TSR)股东价值创造的战略
1. 收入增长战略
进入新市场或推出新产品提高现有的产品和服务通过收购或合并扩大业务2. 成本优化战略
降低原材料成本或运营费用提高生产效率或自动化流程优化供应链或物流运营3. 资产优化战略
处置非核心资产或冗余资产优化资本配置，投资高回报率项目优化负债水平和资本结构4. 创新战略
投资研发，开发新技术或产品探索新的商业模式或收入来源培养创新文化，鼓励员工提出新想法5. 人才管理战略
吸引、留住和发展高绩效人才培养敬业度、忠诚度和协作文化提供培训和发展机会，提升员工技能战略分析框架
为了评估股东价值创造战略，企业可以使用以下分析框架：1. 波特五力分析
分析行业竞争格局，识别潜在的威胁和机会2. SWOT 分析
评估企业的优势、劣势、机会和威胁3. 财务指标分析
使用上述股东价值创造指标，评估战略的财务影响4. 情景分析
根据不同的市场和经济条件，预测战略的潜在结果案例研究
案例：亚马逊亚马逊是一家持续创造股东价值的企业。其战略包括：收入增长：进入新市场（如电子书和云计算）成本优化：自动化仓库和物流流程创新：推出 Prime 会员、语音助手 Alexa 和云服务 AWS人才管理：建立以客户为中心的文化，投资员工培训通过实施这些战略，亚马逊在过去十年中实现了强劲的 EPS 和 TSR 增长。结论
股东价值创造的战略分析对于企业打造股票的长期增长至关重要。通过分析市场竞争格局、企业优势和劣势以及财务影响，企业可以制定有效的战略，以提高盈利能力、优化成本和推动创新。通过投资人才、实施创新技术和采用最佳实践，企业可以为股东创造可持续的价值。基于价值的经营目录
在商业世界中，基于价值的经营目录成为企业追求卓越和持续增长的关键。 这一理念不仅改变了传统管理模式，更强调了企业对价值创造、管理、决策以及实施的深度理解和实践。 通过这一系列的篇章，我们深入探讨了基于价值的经营体系的核心思想与操作方法。 在第一章中，詹姆斯·A·奈特以独到的视角，阐述了价值管理如何与众不同。 他强调了价值管理对于现代企业战略的重要性，指出它超越了传统的财务指标，注重企业内在价值与市场价值的平衡，为决策者提供了更全面的视角。 价值创造成为第二章的焦点。 企业如何通过创新、优化运营、提升产品质量与服务，以及构建可持续的竞争优势，实现价值的持续增长。 这一过程不仅是对市场变化的敏锐反应，更是对顾客需求的深度理解与满足。 第三章深入探讨了为何企业应将管理重心转移到价值上。 从提升效率、增强竞争力、到建立长期股东价值，价值管理为企业提供了长远发展的战略指导。 它促使企业从短期目标转向长期愿景，确保决策的可持续性和适应性。 第四章聚焦于投资者预期与战略之间的微妙平衡。 企业不仅要考虑市场动态，还要洞察投资者心理，制定符合市场预期的战略。 通过透明沟通、稳健财务表现和前瞻性规划，企业能够赢得投资者的信任与支持，实现价值的最大化。 第五章定义了价值管理的内涵，它不仅限于财务指标，而是涵盖了企业所有活动对价值的贡献。 从产品设计到市场推广，从人力资源管理到社会责任实践，价值管理贯穿企业运营的每一个环节，确保每一项决策都以创造和维护企业价值为目标。 第六章探讨了基于价值的决策制定过程。 这一过程要求企业领导者具备战略视野、风险评估能力和市场洞察力，通过分析内外部环境，评估不同选项的价值影响，做出符合企业长远利益的决策。 第七章集中于业绩衡量，这是价值管理实施的关键环节。 企业应建立一套综合性的业绩指标体系，不仅关注财务数据，还要考量客户满意度、员工忠诚度、创新成果等非财务指标，确保业绩衡量全面反映企业价值创造的能力。 薪酬战略在第八章中被深入分析。 合理的薪酬体系不仅激励员工，还能体现企业对员工价值的认同，增强员工对企业的忠诚度和归属感。 通过与员工绩效挂钩的薪酬机制，企业能够激发团队的创新潜力和执行力。 第九章展示了如何实施基于价值的管理。 这一过程需要企业领导者的远见、执行力和团队的协同合作。 通过持续的教育和培训，建立统一的价值观和管理理念，企业可以有效地将价值管理原则融入日常运营，实现战略目标。 第十章提出了价值管理失败的常见原因，包括战略执行不力、市场适应性差、过度追求短期利益等。 通过深入分析这些陷阱，企业可以避免重蹈覆辙，确保价值管理的长期成功。 第十一章作为总结，强调了基于价值的经营目录对企业成功的关键性。 它不仅是一套管理工具，更是一种思维方式，促使企业从传统的成本导向转变为价值创造导向，为企业在竞争激烈的市场中赢得先机提供了有力支撑。
价值管理定义衍生
价值管理，一种以价值评估和增长为核心的企业管理模式（Value-Based Management, VBM），旨在通过优化决策和整合资源，提升企业的内在价值（汤姆·科普兰等，2003）。 它起源于企业追求价值最大化的内在驱动力，强调价值评估作为决策工具，以及规划和管理价值目标（汤谷良，2003）。 VBM本质上是一种战略性的业绩管理框架，它鼓励组织在内外部表现和价值创造上寻求激励（Mark, 2002）。 企业通过价值管理，通过提升股东价值来实现长期价值创造，如股票价格提升和股利增长（Marsh, 1999）。 关于价值管理的定义，学者汪平在《基于价值的企业管理》中归纳出三种主要观点（2005）：1. 结果导向：VBM强调通过超过资本成本的收益，直接提升股东价值（Simms, 2001），并用作业绩衡量和控制工具，以创造高于市场的长期价值（Ronte, 1999）。 2. 过程导向：VBM被视为一个全面的管理框架，涉及目标重塑、结构调整、战略更新和人力资源优化，是一个长期且持续的实践过程（Boulos, Haspeslagh & Noda, 2001）。 3. 结果与过程结合：VBM以股东财富最大化为目标，影响公司的所有决策和活动，包括战略、结构、分析技术等（Amold, 1998）。 综合来看，价值管理定义为一个以企业价值最大化为核心，以折现现金流量模型（DCFM）为支撑的系统。 它涵盖了预期、计量、控制、激励及企业文化等多元要素，是经济金融化背景下企业管理的重要发展方向（KPMG Consulting, 1999）。 总结来说，价值管理的核心目标是实现股东价值的增长，这涉及到在企业经营和财务管理中，应用一系列价值评估和管理技术，如EVA、MVA、DCF等，以确保所有决策和行动都能直接或间接地提升股东的财富。 扩展资料
价值管理（Value Management）又称基于价值的管理（Value Based Management，VBM），是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。 是指在企业中广泛地被引入管理行为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企 业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
求公司治理结构案例分析
公司治理结构第一节 从“羞答答”到“甜蜜蜜”——国威集团高管持股计划咨询案例背景陈述这是一家集科、工贸、金为一体的国家大型二级企业。 公司股票自上市以来，经济效益逐年提高，连续四年被授予当地“利税大户”的称号，不仅在当地赫赫有名，在业内也是威名远播。 笔者在此就选“威名远播”这个意思，为这个国字头的大企业取名为国威吧。 国威集团的一把手是位风度翩翩、仪态大方的巾帼英雄。 当年，这位当家花旦风华正茂，被国资局派下来接起这么大一个摊子。 她在国威集团数十年如一日，任劳任怨，不知不觉已年过五旬，青丝如雪。 离“退居二线”的日子越来越近了，越是付出就越盼望着有所回报。 终于某一天，在一次例行的管理工作会议上，一个同样在国威集团奉献了一辈子的资深高管人员明确地把自己“希望在退休前落点实惠”的想法摆到了桌面上。 结果一石激起千层浪，大家的想法竟然惊人的一致。 于是，在企业内实施高管激励的决策立刻在以这位女董事长为代表的高管层内达成共识。 按照她事后对咨询顾问们说的心里话就是：“我干了一辈子，什么也没得到啊。 ”一句大实话道出了中国众多国有企业老总共同的心声。 可以说，国威集团的领导层均面临退路和归属的问题，实施高管激励是众望所归。 另一方面，国威集团近年来的高速发展也得力于内部一批中坚力量。 从对后辈领导力量的激励来看，国有企业的薪资结构和晋升机会并不具备竞争优势。 年轻的干部，尤其是一些从人才市场上招聘来的职业经理人也表示过：决定他选择职业去向的因素有两个，一个是职位上升通道，另一个就是个人的收益。 当他们的个人收益无法达到预期值时，就会考虑跳槽。 当这一老一新的两种情绪交织在一起，就动摇了这家上市公司长期发展的基础。 决策过程在一致同意要实行激励政策后，接下来的问题就是：什么样的人可以被纳入到激励的范围中？对于国威集团而言，实质上是两套班子，一套人马。 集团公司的总裁是股份公司的董事长，除了股份公司的总经理不是集团公司领导外，其余人员均兼任集团领导。 这也是依照国家对上市公司高管层的要求，否则，估计股份公司的总经理也会在集团公司担任相应的职位。 在被激励的对象董事会成员一个都不少。 对高管激励稍有常识的人就会知道，高管激励一般是由代表股东利益的董事会为了激励和制衡高级管理层而设立的一种制度。 怎么绕了半天把制定这一制度的人也给绕了进来？原因其实很简单：国有企业的董事会成员就是高管层。 国威集团董事会成员本身并不是股东，他们只不过是国有资产的代表人而已。 也就是说，在股东和高管人员之间存在的委托代理关系在股东和董事会成员之间仍然存在！这就是中国公司治理结构中的委托代理关系上移现象，见图3-1。 董事会成员通常也被列入激励的范畴，这是中国国企典型而普遍的现象。 董事会和高管层同一张面孔，也就从根本上回答了为什么国有企业制定的高管激励政策常常激励有余而制约不足。 方案酝酿阶段，国威集团管理层就碰到了一个棘手的问题：由谁来制定具体的激励方案？是自己人做还是找专家？虽然自己人非常熟悉企业内部的状况，可在实际情况中多半行不通。 原因有二：第一，企业内部人往往处于避嫌的考虑，面对企业里纷繁复杂的人事关系，不愿意承担这种涉及利益转换、容易吃力不讨好的麻烦事；另外，高管激励方案的设计涉及到很多操作层面的细节问题，要求制定方案的人不仅要了解企业，更要了解相关的法律法规和证券市场知识，企业内部人的能力往往有限，无法承担起此项重任。 出于以上原因，多数企业都会选择外部的专业人士来制定激励方案。 此时，国威集团又面临着两种选择：是找投资银行还是找咨询公司？前者的优势在于他们对证券市场的交易过程和激励模式非常熟悉，找他们来做，企业高管激励方案只要在政策允许、时机成熟的前提下，就可以顺畅地进入操作层面；但不足之处在于，投资银行的专家们往往将方案的重点集中在企业高管的短期激励上，而忽略了促进企业长远发展的、对高管长期激励和约束的措施。 相反，管理咨询公司在做员工持股计划（Employee ，简称ESOP）或管理层收购（Management Buy-out ，简称MBO）时，除了关心交易过程外，更注重的是激励效果，注重的是企业的长期发展。 最终，国威集团选择了管理咨询公司。 双方共同制定了以业绩股票为核心的高管激励方案，即对公司高层管理人员和董事会成员的年度业绩进行评价的长期激励和约束机制。 其主要内容是：在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，公司发给上述人员限定用途的奖金用于购买一定数量的公司流通股票。 之所以选择流通股作为激励手段的变通措施，是因为如果用非流通股和国有法人股，则在套现等诸多操作层面上依然存在相当大的难度。 在设计方案时，如何平衡各方的利益至关重要。 考虑到大股东和企业的利益，为吸引优质人才，鼓励高层管理人员注重价值最大化和长期股东价值的创造，应尽量降低薪酬的成本或稀释股票价值；若顾及到高层管理人员的利益，应使其以最低的风险获得最高的收益，保证他们的努力成果得到应有回报，其薪酬结构应在业内具备较强的竞争力。 顾问团队就是要在企业和个人这两种利益之间寻找到那个最合适的平衡点。 在新的方案中，国威集团高管层新的薪酬结构由四部分组成：在原有基本工资、岗位津贴、福利补贴基础上，加入可与短期奖金计划结合运作的股权激励部分。 原有的三部分与岗位挂钩，属于保障性收入；股权激励部分则与实际贡献挂钩，属于激励性收入。 这就构成了长短期激励相结合、激励与约束相结合、激励与保障相结合，以体现岗位贡献为目的的薪酬结构，业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来实现。 参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由其岗位系数、公司整体业绩和个人业绩三个因素决定。 其中，公司整体业绩指标实行按年份设定的原则，逐年提高以达到激励长期发展的目的。 只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，个人业绩达到绩效考评的要求，才能获得业绩股票的奖励。 具体而言，国威高管层薪酬中的股权激励部分受公司业绩和个人业绩两个条件制约，二者缺一不可。 针对公司业绩考核部分，顾问团队选择了净资产收益率和年净利润提高率作为考核指标，完成指标可获得事先约定的奖励，是个人获得激励的先决条件；针对个人业绩考核部分，针对个人岗位职责，由直接上级和本人共同设定考核指标，并报董事会通过。 在个人考核结果达到要求的前提下则可获得股票激励，否则行使约束条件。 选择净资产收益率作为公司业绩整体考核的指标，是考虑到净资产收益率不仅能够反映公司的综合盈利能力，而且具有在行业内的横向可比性，同时也有助于提高资产的使用效率，促使产生更合理的资本结构。 首先，我们来看岗位津贴部分。 它能够在高管收入的整体构成中发挥很好的协调与平衡作用，同时充分体现激励方案设计的主动性与科学性。 在设计国威集团高管人员的岗位津贴时，顾问团队以价值体现、生活保障、社会公平、岗位区别为原则，将岗位津贴分为董事会系列和经理系列。 前者包括董事长、副董事长、董事和董秘，后者包括总经理和副总经理，两个系列的岗位津贴基数相等，只是在岗位系数上有所区别。 岗位系数用以平衡因为岗位责任、工作性质不同而产生的差异。 比如副董事长和总经理的岗位系数相等，而董事长的岗位系数为副董事长和总经理岗位系数的一倍。 岗位系数与岗位基数的乘积就是该岗位的津贴数，即岗位津贴=岗位基数╳岗位系数。 如果某高管兼任两个系列的职务，其岗位津贴则采取累计计算的方式。 然后，让我们来研究一下股权奖励部分。 与岗位津贴相同的是，业绩奖励也要用到岗位系数。 不过在股权奖励中涉及的岗位系数与岗位津贴中用到的岗位系数不同。 在这里，顾问团队以董事、副总经理、董秘的岗位系数为基数，取值为1，将副董事长、总经理的岗位系数定为基数的2倍，董事长的岗位系数为基数的3倍。 另一个与岗位津贴的发放不同的是，业绩股票计划在高管身兼数职的情况下，只计算其最高职务的岗位系数，并不做累计计算。 依据岗位系数，高管个人年度业绩奖励额度=公司年度总奖励额度× 。 计划实施周期为三年，正好是高管人员的聘任期，每年年末考核。 在业绩股票计划的操作层面，顾问团队为国威集团设计了固定股票计划、奖励基金购股和“固定股票+奖金”三种模式。 具体而言：第一种，固定股票计划模式。 在业绩达到预定目标的基础上，由公司拨出指定用途奖金，用以高管个人名义购股并锁定，在其任期内分年度实施。 比如数额为流通股份的10‰（三年中每年实施3.3‰）。 若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。 ——这就是极具中国特色的激励方式。 此方案的优点在于操作较为简便，长期激励与约束清晰，公司成本已事先确定；其缺点是激励固定,若公司快速发展则高层无法有效分享业绩增长，而公司方面短期现金压力较大，激励总成本不得超过税后净利润的一定比例。 第二种，奖励基金购股模式。 在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比作为奖励基金分配给公司高层。 比如该比例为5%，该基金必须用于购买公司股票并锁定。 不过，作为约束条件，公司高管层也需要交纳固定数额的风险金。 此方案的优点在于激励作用大，与业绩（净利润）直接挂钩；缺点是高管持股数量不确定，受市场价格影响较大。 第三种，“固定股票+奖金”模式。 在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比，作为奖励基金，预设该比例为5%。 该基金首先支付固定数量股票的费用，比如为流通股的6‰，三年中每年实施2‰。 公司预先为高管垫付，以高管个人名义购买并锁定，剩余部分以现金形式发放。 若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。 换言之，这也是对高管的一种约束方式。 这种方案取前两者之长，使长短期激励有机结合。 股票预先购入,使公司成本事先确定，同时激励与业绩表现也直接挂钩；不足之处在于约束力度依然相对较小。 针对“固定股票+奖金”模式，顾问团队计算出了高管长短期激励的大致比例。 假设国威集团当年净资产3亿元，其后两年净资产按3.5亿元计算，净资产收益率8%，提取5%作为奖励基金。 则3年奖励基金总额约为520万元。 如果股票额度为流通股本的6‰，股票总数量为39.6万股,每年额度为13.2万股,现在购入的总成本约为340万（按股价8.5元/股计算）,现金激励为180万元，股票激励与现金激励比例约为2:1。 这就说明，如果提取流通股的6‰作为固定股票额度，那么高管的长短期激励比重约为2：1，这是一个恰到好处的比例。 顾问团队也曾用流通股的7.5‰为国威集团高管层算了一笔账，现在购入的总成本约为420万,现金激励为100万元，比例约为4:1。 两相对比，国威集团董事会和高管层一致选择了前者。 不过，不论选择其上哪一种“落袋”模式，三种方式的操作周期却始终控制在三到五年内。 这和国际惯例有很大的区别：在欧美等国家，股票计划或期权计划的周期大都超过五年，有的甚至达到30年。 之所以这样做，就是为了将企业的长远发展和高管个人利益真正捆绑在一起。 而在中国，一来因为高管层多半就是董事会成员，二来大家辛苦了大半生都指望着最终能有所回报。 根据股票额度为流通股本的6‰计算，3年期国威集团高管层按照业绩激励计划，能够得到的股票数量与现金数量见表3-1所示。 表3-1 3年期国威集团高管层年激励收入构成（单位：万元）高管层股票数量现金数量第一级董事长7.236第二级副董事长、总经理3.618第三级董事、董秘、副总经理2.412注：按照股价8.5元/股计算假设高管层将激励的奖金全部用于购买流通股，则三级高管层能够换取的股票数量分别为11.4万股、5.7万股和3.8万股。 让我们将以上对岗位津贴和业绩激励两部分的分析合并计算，即可以大致推算出国威集团此次享受股权激励计划的高管层年薪酬总额，见表3-2。 表3-2国威集团高管层实施激励方案后的年收入构成（单位：万元）高管层业绩激励岗位津贴福利补贴总额第一级董事长第二级副董事长、总经理228--41第三级董事、董秘、副总经理114-82.517.5-21.5面对这样的数字，国威集团高管层在心里笑了，并立即要求顾问团队照此方法推行开去。 于是，从集团公司的董事会成员到股份公司下设的分公司中层干部统统被列入激励范围之内，总人数居然达到二百余人。 国威集团的ESOP出台了。 由于国威集团此次股权激励方案推行涉及面较广，因此，顾问团队要求对高管、主管、部分员工等各个层面的绩效工资发放标准依次严格化，这既有助于提高管理人员的责任感与使命感，也能加强管理者对员工的指导与管理项目进行至此，其实仅仅解决了国威集团高管持股计划中薪酬体系设计的核心问题，这还只是冰山一角。 接下来，顾问团队就国威集团股权激励管理机构设置、股票购入的时机与托管机构选择、股权激励的操作流程、股权激励的交易、税务、变更、人员变化等诸多细节提出参考意见。 第二节 中国公司治理的“点”与“面”著名经济学家吴敬琏曾对公司治理结构给出了非常精确的定义：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。 在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。 通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。 ”所以从本质上看，公司治理结构问题就是所有者、董事会和高级执行人员三者之间的一种单纯的制衡关系。 然而，在现实中，中国企业情况的复杂性，又为这层单纯的制衡关系添加了无数道屏障。 创业元老难安置让我们聚焦于这样一家成功企业：30年前，南方的某个小镇，几个兄弟在一个大哥的带领下，创办了一家自己的小厂。 几十年来，弟兄几个同心同德，当初的小作坊在20世纪90年代初已经发展成了当地的支柱企业。 在当地政府的推荐下，他们抓住了一次日后对整个企业的发展起到了决定性提升作用的机会——一个几乎可以使企业处于行业垄断地位的对外合作项目。 为了企业的进一步发展，在90年代中期，该企业从社会上招聘了一批优秀人才。 其中有一位如今已经坐上了集团公司执行副总裁的高位。 十年来，这位副总裁兢兢业业，不仅把公司的老业务打理得妥妥当当，而且还协助董事长依托当地政府资源，不断开拓了许多新兴产业。 自然，负责这些利润丰厚的新兴产业的权力也归到了这位新派副总手中。 如果说这家企业的情形和许多典型的创业级元老无法跟上公司发展的案例一样，或许在权力分配的问题上，他们会有很多“它山之石”可以借鉴，这毕竟是能者上、庸者下的社会环境。 不过，与众不同的是，这家企业的元老级人物的整体素质始终伴随着公司的不断发展而日益提高，真是老骥伏枥，志在千里。 此时，新兴派和老壮派的问题就显得异常尖锐。 据说为了缓解和规避公司管理老化的危机，该公司的董事长“手法已经很辣了”（该企业员工语），将所有新兴业务放到集团公司，由以执行副总裁为代表的新兴派集中管理，而将所有老业务均独立成为一个个子公司，交给不同的老员工分头打理。 除了出于老员工们毕竟熟悉老业务的常规考虑之外，这里还蕴藏着一层只能意会、不能言传的深意，就是董事长希望借助分公司的形式，将老人们彼此隔开，以减轻他们对新派造成的压力。 可见这位董事长真是老当益壮，脑子一点也不糊涂。 甚至有些子公司形同虚设，只是为了给个别老员工一个安身立命之所，难怪处于这种子公司里的人感慨道：“把上面的权力稍微给我划拉一点下来，好歹不要让我显得太没用呀。 ”对于这样的企业，如何处理老臣子和新员工的关系？如何顺利地完成新老交接？已是一个非常难以解决的问题。 这位执行副总裁加入公司十年有余，按照常理，早就应该算是老员工了，可就是始终融不进创业元老的圈子中去。 当涉及到重大权力分配问题时，靠他一个人的力量去和多数老员工抗衡，无异于以卵击石，即使他背后有董事长撑腰。 但是不要忘了：董事长本人却是资格最老的“老人”！不过，如果站在董事长角度来看，谁能否认他不是夹在两派力量中最痛苦的人物呢？这样的公司该如何治理？谁又想得清楚、理得明白呢？传统压倒一切俗语说“一俊遮百丑”，这句话用在企业管理上，也同样适用。 只要经营搞好了，企业赚钱了，就是好企业，即使存在这样或那样的问题，也无大碍。 这就像美人脸上的一个黑点，美其名曰“美人痣”。 新华信管理咨询就接触过这样一个“长了美人痣”的国有企业。 由于领导班子管理有方，几十年的奋斗使企业成为行业内屈指可数的排头兵。 不过除了业绩响当当之外，该企业极为特殊的企业文化也颇引人争议。 比如流传甚广的“国人待遇”，就是指该企业里有一部分人只要符合某些条件，就自然会得到比其他人更高、更好的福利待遇。 为什么？这就得从头说起了。 20世纪80年代中期，某科学研究院成立一个公司，新公司的领导班子和骨干员工均来自于该科研院。 可以说，为了圆满完成党和国家的重托，该科研院上上下下都倾情投入了进来。 忆当年，峥嵘岁月稠，科研院职工献了青春献子孙，两代人共同的努力，换来了企业今天的辉煌。 正是由于当年的患难与共，铸就了独特的企业文化。 公司员工很自然的分成了“院里人”和“院外人”两大派系。 “院里人”指所有与科研院有关的职工，比如科研院的家属、子女等，其余则均属于“院外人”。 而之所以会有如此明显的区分，很关键的一点是，企业的高层领导班子从成立到今天始终都是清一色的“院里人”，他们对来自科研院外面的人从心底里多少有些不放心的感觉。 久而久之，企业内形成了一条不成文的规矩：同等条件下，“院里人”具备优先权。 他们比“院外人”享有更快的提拔速度，更好的薪酬制度和更完善的福利体系。 更重要的，是他们时时刻刻沐浴在一种无形的氛围当中，这里充满了脉脉的温情。 ——这一切在“院外人”眼里，就是“国人待遇”。 难道该企业的高管层就不清楚这如分水岭般的界限会给企业带来何样的危害吗？当然不是。 只是因为企业现在的效益好，始终处于行业领先的地位，所以，对于这样落后的观念造成的不完善的公司治理结构问题，他们至今采取不置可否的态度。 现代企业的治理结构，面对中国传统文化，竟显得如此苍白无力，也难怪那么多中国企业进行了各式各样的治理结构的调整，却始终浮于表面。 民营企业 治理就是治你故事发生在山清水秀、人杰地灵的江南。 老板是个典型的江浙人，一副瘦小的身板，骨子里透着那一带人特有的精明。 几年前看准了房地产行业的巨大机会，借助强大的政府关系拍“地”而起，企业迅速壮大，短短几个春秋，俨然成为当地房地产业大亨。 就是这样一个成功的民营企业家，道出了这样的心声：“我找不到接班人呀！”为什么？对于这个企业而言，一个重要的原因是：老板的心胸难免小了些，候选接班人的胃口也未免太大了些。 据江浙老板介绍，他本来挑中的这个接班人是该企业的副总经理，东北人。 虽然来到江南已多年，但骨子里还是个东北大汉，行事雷厉风行，敢做敢当。 从创业之初就跟着江浙老板南征北战，不但成功开发的地块项目横跨江南好几个城市，而且他率领的销售队伍也是屡战屡胜，业绩节节攀高。 当地人都说，这江浙老板有福气呀，得了这样一个“福将”，可是只有江浙老板自己心里明白：这个“东北虎”和他所率领的那支虎狼之师，不仅在业务上堪称“虎狼”，在胃口上也是真正的“虎狼”呀！比如他一个人的花销能够占公司整个招待支出的一半以上，比如他以“考察全国房地产先进经验”为名，动辄坐着飞机来个“环游大中华”。 江浙老板私下感叹：“房地产行业有个特殊性，就是成本不好控制，可明可暗、可上可下。 帐面做得漂亮的话，可以不留下蛛丝马迹。 盖一栋楼花上几个亿，那是家常便饭的事，九、十位数字的预算，轻飘飘的呀！他要是想动手脚，随便从哪里抠出一点，那就能买好几栋别墅呀！”这事儿就在江浙老板心里从一个“小揪揪”慢慢变成了一块“大石头”，企业越成功，人前越风光，他就越郁闷。 最后发展到恨不能终日就琢磨一件事：想个什么样的好办法看住这只东北虎呢？这是一个典型的民营企业致力于公司治理的赤裸裸的初衷。 因为作为大股东的老板追求的是企业价值的最大化，而这却不一定符合职业经理人的利益。 职业经理们要的是他们个人收益的最大化，是他们在职支配资源满足个人需要、获得效用的最大化，是他们借助于运作公司，实现自我价值的最大化，是他们营造个人帝国，身价的最大化。 经理们如果在这些最大化的驱动下，可能就不再尽职地为股东的利益工作了，他们或直接、或间接地要为自己服务。 而且，经理们的活动很多时候是没办法监督的，比如当他们大肆花费公司资金进行某些活动时，你很难说清他是为自己的利益服务，还是为公司的利益效劳。 这就是公司治理结构问题存在的一个根本原因：信息不对称。 这是在中国由计划经济向市场经济转变的过程中，这一特定环境下必然出现的现象。 看来，我们应好好地琢磨一下“治理”两个字。 为什么要叫“公司治理”，而放着“管理”一词不用？因为“治”中隐含着一层深意，那就是总让人觉得有“整”的意思，公司治理就是公司股东对经营者的一种监督和制衡的机制，说穿了，就是股东们要想个什么万全的法子（制度）来看管住经营者，当经营者违背自己的利益时能好好地“治”住他、“止”住他！企业经营者终日做的是“公司管理”，而企业所有者常常想的则是“公司治理”。 难怪有学者说：“所谓公司治理结构，就是股东收买一把手。 ”这样看来，如何学会收买一把手和一把手所带的团队，使他们真正关心公司管理，并且关心上三年、五年甚至更长远，才是建立公司治理结构的关键所在。 国有企业 所有者缺位照理说，董事长作为一个公司的法人代表，是公司的最高决策人，应该对公司的重大经营决策了如指掌。 而当咨询顾问们做项目时，却遇到了董事长根本不管事儿的现象。 这种情况主要发生在所谓的“翻牌公司”，即原来是国家机关，经过改制后成为一个国有企业，例如原电力局改为电力公司，那么这个电力公司就属于“翻牌”。 翻牌公司的董事长多为原大股东单位的现职人物。 这样的董事长多由两种人担任：一种就是那些到了年龄、准备退休的老人，没地方安置了，就到下属的企业里挂个董事长的头衔。 另一种就是股东单位里的一个大领导，很有可能是一个人鼎着四五个董事长的帽子。 本来就已经在自己的单位里忙得不可开交了，哪里还顾得上下面这些挂职企业的经营状况？这两类董事长虽然“来历”不同，但对企业而言结果都一样，那就是董事长承担了法律责任却对企业的实际情况一知半解，他们甚至一年半载也未必能到企业里走一趟。 需要以他们为代表的董事会做决议了，董事会决议书也多半是由经营管理层代拟，然后由董事会秘书拿着这份文件到处去找作为董事会成员的各级领导们签字，在这个过程中，又有谁能肯定这些大笔一挥的领导们真正明白董事会决议书中的内容呢？但是就是这样的董事长，对企业而言也得毕恭毕敬的伺候。 比如他们有气派显耀的董事长办公室，他们有专门的秘书和司机，而且他们可以不干活却白领高工资。 新华信管理咨询就遇到过这样的企业，当顾问们提出要见见董事长时，听到的小道消息是：“你们不用访谈董事长了，他很少来，我们这里董事长不管事，总经理全权负责。 ”据说顾问团队驻扎在企业里3个月，直到项目做完了，也没见过董事长一面。 企业就像是一部机器。 运转得是否有效率，在很大程度上要看它的动力系统是否能够正常运转。 一部机器设计得再巧妙，制作得再精良，只要它的动力系统有问题，这个机器就不可能有效工作。 企业股东为了财产增值而进行的种种努力，就像机器中的动力，而治理机制，则是动力传导和带动机器运转的部件。 私营经济之所以能有效率，与总是有人关心企业价值的增加、并有一个机制保证企业员工努力的投入直接相关。 相比之下，国有企业就是一个容易出现动力故障的机器。 在动力问题不解决的前提下，任何形式的治理机制都是废纸一张，形同虚设。 身为上市公司的国有企业，背后的股东十有八九是同名同姓的国有集团公司。 那么作为上市公司的大股东，实际上是集团公司在追寻自身利益的最大化。 最典型的例子就是利用股份公司圈钱，将从股市中筹得的钱转借到集团公司。 最极端的行为就是将股民的钱肆意花费，事后难以偿还，这就是大股东损害了小股东的利益。 在国有企业，公司治理结构问题存在的根本原因是企业的所有者缺位问题，对国有资产的管理者或代理者缺少激励与监督机制。 因为搞不清楚企业到底是谁的，所以从董事会到管理层到国有企业员工，轻者仅凭良心做事，上班就是磨洋工，做一天和尚撞一天钟；重者利用职权进行高额的在职消费。 因为无法将企业的收益转化为个人的财富，所以采取各种手段将国家的钱转化为个人的利益。 更有甚者，不惜冒着杀头坐牢的危险，作奸犯科，贪污受贿，最终殃及到企业的生死存亡。
