仓储物流是现代供应链中的一个至关重要的组成部分。通过实施最佳实践，企业可以提高效率，降低成本并优化库存。
改善仓库布局和流程
仓库的布局和流程对于确保高效运行至关重要。
- 建立明确的区域：将仓库划分为接收、存储、拣货和发货等不同的区域，以提高效率并减少错误。
- 优化货架布局：根据库存周转率和尺寸，战略性地放置货架，以最大限度地利用空间并缩短周转时间。
- 单向流动：建立单向流动系统，以防止叉车堵塞和事故。
- 使用自动化：如果可能，考虑使用自动存储和检索系统（ASRS）或输送机等自动化技术，以提高拣货效率和准确性。
优化库存管理
有效的库存管理对于仓储物流至关重要。
- 实施循环盘点：定期进行循环盘点，以跟踪库存水平并识别差异，从而避免库存短缺和过剩。
- 使用先进先出（FIFO）方法：确保先入库的物品先出库，以保持库存新鲜并减少报废。
- 储物流系统，支持其整体供应链战略并为客户提供优质的服务。
物流与供应链之间是什么关系？
目前，关于供应链的研究成果非常多。 “市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”，这些观点对我们理解物流、把握企业之间的关系以及理解21世纪的市场竞争具有很大的启发。 物流与供应链是两个不同的范畴。 目前国际上对于供应链的理解基本上有三种观点：· 供应链概念是物流概念的扩展· 物流与供应链是一回事· 相关企业业务、资源的集成与一体化我们认为，以上观点都在一定方面反映了人们对供应链的认识，而且从特定角度看都有道理。 但是，我们更倾向于认为，供应链与物流不同，供应链也不仅仅只是对物流概念进行扩展，供应链与企业的业务集成息息相关，因此，我们更倾向于第三种观点。 供应链管理实际上应该包括供应链组织内部各功能部门之间的集成和在供应链上下游组织之间的集成，集成的内容包括商流、物流、信息流等，集成的对象有资源、组织、业务、流程等，因而供应链的概念比物流的概念更加广泛。 任何软件都是管理思想的体现。 供应链管理作为一种新的管理思想，其软件功能本身也会因各种管理流派对供应链管理本身的理解不同而不同。 为了更好地理解供应链管理软件本身，我们将带有供应链规划功能的一类称为广义的供应链管理软件，“供应链实施+传统进销存”定义为狭义的供应链管理软件，具体内容及与ERP关系见图1。 系统结构与模型SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。 SCOR使企业间能够准确交流供应链问题，客观评测其性能，确定性能改进的目标。 1.供应链运作参考模型（SCOR）流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。 SCOR并不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。 SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于这些流程的性能指标基准、供应链“最佳实施”的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。 在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。 它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。 2.技术支柱实现SCM有两大技术支柱：集成（Integration）和协同（Coordination）。 而供应链的协同功能则以3项技术为基础：1）现代的信息和通讯技术；2）过程标定（基准）——以行业最佳实践企业的运行效果为基准模板，实施供应链改造的后来者向这个模板看齐；3）高级计划与排产技术（Advanced Planning and Scheduling，APS）。 APS能够统一协调企业间的长、中、近期的计划，是SCM的核心。 APS的核心基于长期证明的数学算法或解决方案。 但APS所采用的并不是单一的技术，具体应用的算法（诸如线性规划、整数混合规划、推理、约束理论以及模拟等等）视需要解决问题的类型而定。 APS从ERP系统下载数据到专用服务器上做常驻内存的处理，实现计划的反复运算或对可选方案进行评估，直至得到可行的或基本上可获利的计划或进度表。 3.供应链管理软件功能描述目前所说的广义供应链管理软件SCM，按照过程进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。 好的SCM软件供应商提供的套件，包括了从定单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能。 物流/供应链软件选择标准物流产业的发展已经到了这样一个阶段：现代物流的信息系统已经成为企业物流管理和操作的一个不可或缺的要件。 国外研究机构预测，到2002年底，我国的IT业和电子商务市场将达到150亿美元，供应链管理的软件和服务市场也将达到40亿美元。 实际上，有没有IT系统的支持已经成为现代物流运作的重要标志之一。 许多企业在选择第三方物流服务供应商的时候往往把它作为重要的前提条件。 所以，企业选择物流IT系统，与其说是一种信息技术选择，不如说是一种企业管理模式和市场竞争战略的选择。 一般来说，物流/供应链管理系统的建立有两条路径：一是量身定制的开发；二是集成系统的导入。 众所周知，物流IT系统量身定制开发的前提是企业物流运作流程的设计；集成系统的导入也往往要求企业改变现有的物流运作流程。 所以，无论走哪条路，企业建立物流IT系统的前提都是要确定其物流运作流程。 1.路径选择如前所述，物流运作流程设计或再造的依据有二：一是客户的物流服务需求；二是企业的物流管理模式。 前者是系统目标，但可能导致企业物流系统如配送中心的选址、布局和结构的变化，进而导致流程的变化。 后者是服务手段，是企业为满足客户需求而配置物流服务资源的方法。 如存货水平的控制、存货的布局和结构配置、存货可得性的优先度排序、不同运输方式的选择等等。 显然，同一个企业当它采用不同的营销渠道结构，或分销、或直销、或分销与直销相结合的时候，当它采用不同的物流管理模式，或集中、或分散、或分级、或外包的时候，其物流运作的流程以及相应的物流IT系统——数据集中存放或数据分级存放是不一样的。 事实上，在客户需求确定以后，企业的物流管理模式将对流程设计起决定性的作用。 这时，物流运作流程的设计问题实际上已经转化为客户服务需求和企业服务能力的匹配问题。 必须指出的是，在实践中，人们往往只注意企业的物流管理模式而忽视客户具体的物流服务需求，使得物流IT系统的设计失去了最根本的依据。 因此，往往不能建立有关信息与客户服务之间直接的知识关系。 因此，建立的物流信息系统要么是过于理想化而不适用，要么是企业现有物流运作管理模式和台账的桌面化。 电脑屏幕上充斥了大量不得要领的经营和统计数据，其实跟提高客户服务水平和企业物流管理并没有什么直接的关系。 对企业物流运作过程的调节和控制还是要靠管理人员的经验，或还要对有关信息进行二次或三次处理。 所以，许多企业在物流IT系统运行后往往感到其开放性和灵活性甚至是适用性不足也就不奇怪了。 企业的物流管理模式该如何选择呢?答案是：以满足客户需求为目标的企业竞争战略。 或总成本领先，或差别化服务，或专门化攻略(集中一点)。 对许多处于转型中的中小传统物流企业来说，选择专门化攻略可能是明智的。 企业的竞争战略是如何选择的呢?答案是：由企业的发展战略决定。 竞争战略解决的是在既定市场企业生存和发展的问题，而发展战略解决的是企业市场进退和发展方向的问题。 物流IT系统的投资属于企业的长期战略投资，所以在设计和导入物流管理信息系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划。 那么，企业的发展战略又是如何选择的呢?答案是：由市场即客户需求决定。 所以，归根到底，企业物流IT系统的设计必须以客户服务需求为基本依据。 物流IT系统投资的回报不仅包括企业运营成本的降低、运营效率的提高和客户服务水平的提高，更包括物流管理知识的获得和积累。 2.系统选择时应注意的几个问题要有明确的市场定位如行业定位、产品定位或客户定位。 要有明确的服务定位如仓储服务、货运服务、货代服务、供应服务、分销服务或供应链整合等。 在进行市场定位的时候，不仅要考察客户企业，而且要考察客户企业所属的行业发展趋势，要考虑客户的客户及其供应商的供应商。 对企业本身现有物流运作流程和价值链也要做精心的分析，找出最需要改进的地方。 IT系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，而不是盲目地全面开花。 没有战略和重点的全面IT系统化并不能够带来全面的服务水平和服务利润的提高，还可能在投资和实施方面产生负面影响。 要与客户一起商定物流服务目标、确定企业物流管理模式以及信息分享的机制。 这对第三方物流服务供应商特别重要。 没有互动的机制，就没有信息的分享，更没有高水平的物流服务，也没有第三方物流。 系统的结构要具有开放性和扩张性。 如要把现在的仓库改造为增值服务中心，则在IT系统的配置方面，至少要有仓库管理系统和商务管理系统，还要配置条码印制系统和无线终端识别系统等。 但一定要以企业的物流发展战略为依据，同时还要考虑有关信息技术的经济寿命。 要防止为预留功能接口而购进冗余的设备或造成资金沉淀。 要认真考察系统供应商是否拥有本行业或同类企业的设计经验，该供应商所设计的系统目前使用的情况如何，是不是可以在企业现有的管理信息平台上运作。 一定要去走访该供应商以前的客户。 在市场和服务定位以后，应有明确的投资预算。 系统供应商应有对系统从安装调试到正常运行所需时间的承诺。 有调查表明，即使在美国，ERP系统的调试运行一般都要用20个月左右，TMS调试一般要l0个月，供应链管理系统调试一般要18个月。 EDI系统调试一般要10个月。 企业对新旧管理运营模式的转换及其对客户服务可能产生的影响应有所预见。 企业要做好变革的准备，尤其是服务理念和企业文化的变革。 要考虑使用规范的招投标程序。 在必要时可聘请有关的咨询顾问公司来帮助制定战略规划和选择合适的IT系统供应商。
仓储管理系统有哪些？
仓储管理系统（WMS）有很多种，包括以下这些：
高分悬赏论文：我国物流企业顾客服务绩效评价研究
第三方物流企业绩效评价研究■文/商红岩宁宣熙发达国家的物流实证分析表明，只有独立的3PL占物流总量的50%时，现代物流业才能形成。 巨大的需求，广阔的发展空间，是中国3PL的基本情况。 2003年我国第三方物流市场的规模已超过600亿元人民币，摩根士丹利预测，中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到16%至25%。 据IDC（国际数据公司）的调查结果表明，45%的企业将在未来一两年内选择新的物流商，其中75%的企业将选择新型物流企业，而不是原来的仓储运输企业，并且64%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业，这几个数字反映出第三方物流的市场需求相当可观。 目前我国第三方物流的发展水平仍较为低下，企业对第三方物流的不满意比例高达五成以上。 企业面对数量日益增加的形形色色的物流服务商，总是无从选择；第三方物流涉及的服务范围很广，很多物流服务商甚至难以对自己的整体水平做出一个客观的评判。 只有对第三方物流企业进行绩效评价与分析，才能够正确判断3PL企业的实际经营水平，提高企业的经营能力，进而增加企业的整体效益。 由于物流活动具有多方性、过程复杂性和形成多样性等特点，长期以来，物流绩效的衡量缺乏行之有效的标准。 目前，我国物流行业处于发展阶段，如果在建立物流系统的同时，实时进行绩效评价，对不断完善和提高物流管理水平，使其成为企业的“第三利润源泉”具有重要意义。 因此，如何科学、全面地分析和评价物流企业的绩效，已成为物流企业迫切需要解决的课题。 多年的实践证明，众多传统的企业绩效评价方法存在如下几方面的缺陷：侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量；数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况，导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力；侧重于对事件结果的事后评价，不能对供应链的业务流程进行实时评价分析，使得企业不能及时地纠正经营过程的偏差；只注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系。 因此，在3PL迅速发展的今天，建立一套系统的绩效评价方法，对3PL企业进行准确客观的评价，显得日益重要。 一、3PL企业绩效评价体系建立的原则在建立3PL企业评价指标体系时，一般应遵循以下原则：（1）系统性原则。 3PL企业须针对内外的各种情况都设立相应的指标，系统科学地反映3PL企业的全貌，达到对企业整体的科学评价。 （2）层次性原则。 指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。 （3）可比性原则。 评价指标体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流管理基准。 （4）通用性原则。 评价指标体系在3PL企业应该普遍适用，同时应在理论和实践的发展变化中具有相对的稳定性。 （5）经济性原则。 评价体系应当考虑到操作时的成本收益，选择具有较强代表性且能综合反映3PL企业整体水平的指标，以期既减少工作量，减少误差，又能降低成本，提高效率。 （6）定量与定性结合的原则。 由于第三方物流企业的绩效涉及到的客户满意度等方面很难进行量化，所以评价指标体系的建立除了要对物流管理的绩效进行量化外，还应当使用一些定性的指标对定量指标进行修正。 （7）动态长期原则。 由于选择3PL企业后，货主方与物流供应商之间是战略伙伴的关系，所以对3PL企业的评价不应该只局限在目前的企业状况，而应考虑3PL企业的长远发展潜力和对企业的长期利益，要与企业的发展目标和战略规划相一致。 二、3PL企业绩效评价体系的建立根据以上的七条原则，本文建立的绩效评价体系分为三个大类，经过细化的底层指标都可以直接量化或者容易给出定性评价。 1.功能指标：功能指标反映3PL企业各个增值环节的功能实现情况（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通水平、事后顾客满意率；（2）配送功能：配送安全性、配送成功控制、产品可得性、检货准确率；（3）运输功能：运输能力、正点运输率、运输经济性、运输车辆满载率、运力利用率、在途时间、运输准确率、商品损坏率；（4）库存功能：库存能力、库存周转率、收发货物能力、库存结构合理性、库存准确率、预测准确率；（5）采购功能：交付期、付款条件、订单处理、与供应商的关系；（6）流通加工功能：工艺合理性、技术先进性、流通加工程度、对消费的促进作用。 2.经营指标：经营指标反映3PL企业当前的经营状况（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率；（2）管理水平：产品的残损率、物流系统纠错处理时间、供应计划实现率、设备时间利用率、业务流程规范化、管理人员比重；（3）企业实力：财务投资能力、信息技术能力、设备先进水平、同行业影响力及业务范围、市场占有率、市场增长率、新用户开发成功率；（4）信息化水平：硬件配备水平、软件先进程度、信息活动主体的水平、信息共享率、信息利用价值率、实时信息传输量、信息化投资、客户变动提前期、客户变动完成率、网络覆盖率、平均传输延迟、传输错误率；（5）成本水平：单位产品的物流成本、物流成本占制造成本的比重、物流成本控制水平、每个顾客服务成本，订单反映成本、库存单位成本；（6）盈利水平：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率。 3.稳定性指标：稳定性指标反映3PL企业的发展潜力，影响到3PL企业可长期经营，并且与企业长期合作的可能性（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率；（2）技术实力：技术人员比重、技术开发经费比重、开发创新能力、技术改造资产比重、专利拥有比例、设备技术领先程度、硬件设施稳定性；（3）盈利能力：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率；（4）应变力：信息化系统水平、预测能力、集成度、外部沟通、流程再造与延迟物流；（5）企业聚合力：领导层的团结进取力、职工的凝聚力、员工满意度；（6）经验指标：行业服务时间、提供服务种类、成本节约比例、人才培养与培训、客户稳定性、供应商稳定性、历史合作情况、利益与风险共享性、核心能力、战略观念兼容性；（7）企业形象：员工素质、经营理念、市场信誉、社会责任。 三．3PL企业绩效评价方法和技术目前国内学者提出的3PL企业绩效评价方法有以下几种：以功效系数法为主、综合分析法为辅的评价方法；用层次分析法进行系统综合评价；采用综合评价方法（模糊理论）对物流绩效进行评价；利用模糊综合评判法对3PL企业绩效进行综合评判；用数据包络分析法（DEA）对物流绩效进行评价；用模糊聚类方法来分析物流绩效；利用效用理论方法对物流绩效进行评价；采用两阶段的物流系统综合评价法（DEA／AHP）等，这些方法各有其优缺点及适用范围，在具体应用时要根据3PL企业具体情况采用。 本文分析了对3PL企业进行绩效评价的建立评价原则，给出了3PL企业比较完整的绩效评价指标体系，希望对第三方物流企业的绩效评价研究起到抛砖引玉的作用。 谈物流企业顾客服务绩效评价体系的建立副标题：作者：武汉理工… 来源：《商业时代》 人气：593 时间：2005-10-15 15:51:18 进入论坛--------------------------------------------------------------------------------内容摘要：鉴于顾客服务水平对于物流企业的重要性，本文在明确建立顾客服务绩效评价体系的原则的基础上，对物流企业的顾客服务绩效评价指标的设计，权重的确定以及最终结果的分析方面进行了详细的探讨，为建立科学的物流企业顾客服务绩效评价体系提供了有益的探讨。 关键词：物流 指标体系 SWOT分析 标杆管理物流是优化资源配置、提高经济运行质量、改善投资环境和提升企业核心竞争力的重要途径。 顾客服务水平作为物流企业的直接产出，是衡量物流系统为顾客创造时间和空间效应能力的尺度。 日益激烈的竞争使越来越多的物流企业意识到只有提供顾客满意的服务才能获得顾客忠诚，从而获得持续发展能力和竞争优势。 物流企业顾客服务的绩效评价指标设计基本原则进行顾客服务绩效评价指标的设计，必须首先明确设计的基本原则：全面性。 指标应能够全面、系统的评价物流企业顾客服务的质量，有效地监督、控制和掌握物流企业顾客服务的全过程。 代表性。 影响顾客服务的因素有很多，代表性原则要求选择最关键性因素，在指标设计时要注意在这两个方面进行权衡。 经济性。 在设计指标时，应充分考虑到成本效益因素，必须在指标数据的获取成本和带来的效益之间进行权衡。 可操作性。 主要是指指标项目的易懂性和有关数据的可行性。 这是设置评价指标体系必须考虑的一项重要因素。 相对稳定性原则。 相对稳定性有利于指标体系的不断完善和发展。 当然，相对稳定性并不排斥依据环境的变化而对指标体系具体内容进行的改进。 基本指标关于物流企业顾客服务绩效的指标结构，国内外专家已做了大量的工作。 通过将物流服务要素分为交易前要素、交易中要素和交易后要素，我们可以从以下三个方面对物流顾客服务的绩效水平进行全面的评价：交易前要素评价指标：库存可得率。 指企业及时满足客户需求的能力，当需求超过这一指标时就会发生缺货。 目标交付时间。 指企业计划和承诺的产品交付时间。 信息能力。 指企业满足交易前客户咨询、运价谈判、培训等需求的能力。 交易中要素评价指标：订单的方便性。 指客户通过多种方式进行订货的可能性和每种方式的方便程度。 订单满足率。 指一定时期内满足订单的数量与订单总数的比率。 订货周期的一致性。 指订货周期的波动情况。 订货周期时间。 指客户从下订单到接收货物、完成货款结算的实际时间。 订单处理正确率。 指一段时期内无差错的订单处理总数与订单总数的比率。 订单跟踪。 指对订单货物所处状态进行跟踪的能力。 灵活性。 指满足客户加急发货或延迟发货的可能性以及企业应付突发时间的能力。 货损率。 指在物流服务作业过程中发生损坏或灭失的货物金额总数与货物金额总数的比率。 交易后要素评价指标：票据的及时性。 指回单、发票等票据的正确性和及时性。 退货或调换率。 指一定时期内退货或掉换的货物总量与发送货物总量的比率。 客户投诉率。 指客户投诉的次数与总的服务次数的比率。 客户投诉处理时间。 指企业对客户投诉进行调查、采取补救措施，达到客户要求的总时间。 指标权重的确定虽然上述各指标都能从不同角度反映物流企业的顾客服务质量，但各指标对顾客的重要性是不同的，而且对物流企业顾客服务质量的贡献也是不同的。 因此，需要为各项指标配以反映其重要性程度的比例系数，即权重。 本文拟用判断矩阵法进行分析。 判断矩阵法是利用专家或顾客进行重要性比较的办法判断，具体步骤如下：选择有代表性的顾客组成一个样本，或者组织若干专家成立评价小组，要求样本或小组成员在互不交流的前提下，比较两个指标之间的重要性，判断矩阵的模型如表1：在比较时，我们以横向的角度来看，即Amn表示指标Am比An要重要，若此结果为真，则Amn=1，否则Amn=0；纵向项目Am对应的横向数值之和加上1（避免得分为0的情况出现）就为其得分值。 我们将所有数据统一在同一表中，如表2：Cmn表示第n个专家或顾客对第m项指标的打分。 权重的计算。 计算公式如下：(1)式中： ——第i项指标的权重；——第j位专家对指标i的打分。 顾客服务绩效的分析服务质量的确定指标体系确立之后，对于容易量化的指标应尽量量化，定性的、不易量化的指标就通过调查问卷的形式来测定顾客的质量感知。 我们可以利用级度划分的办法将定性指标与定量指标结合起来，具体操作如下：在设计调查问卷时将顾客对质量的评价设置为五个级度：好、较好、中、较差、很差。 每个不同的级度分别赋予不同的分值，依次为：1.0,0.8,0.6,0.4,0。 将定量指标的量化结果也与分值挂钩，转化为相应的分值。 为了下一步评价的需要，在设计定性指标的调查问卷时必须考虑竞争者或行业领先者的因素。 总的服务质量的计算，一般采用加权平均的方法，公式如下：(2)式中： Y——顾客服务质量的总得分；Xi——第i个评价指标的得分值。 对于定性的指标来讲，Xi是一个得分的平均值，其值可由第i个指标的总得分除于问卷数得到。 服务绩效的评价与分析服务绩效评价本身不是目的，通过了解服务现状，明确自身的优势和劣势，看清机会和威胁，指导进一步制定和完善顾客服务战略才是根本目的。 我们把物流企业的顾客服务放在战略性的重要地位上来考虑，因此，在分析物流企业的顾客服务绩效时，引入了SWOT战略矩阵的分析方法，并将其与当代较为流行的标杆管理的思想结合起来，以期进一步加强分析的目的性和指导性。 将SWOT矩阵用于顾客服务绩效分析 SWOT分析方法，即优势、劣势、机会和威胁分析，它是企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析。 SWOT矩阵用于顾客服务绩效评价（重要性/绩效矩阵）如图1：竖轴从高（顶部）到低（底部）代表重要性，横轴从低（左）到高（右）代表绩效。 区域1具有高重要性、低绩效的特征，在该区域的特征最需要改进。 区域2具有高重要性、高绩效的特征，在该区域的特征需要保持。 区域3具有低重要性、低绩效的特征，在该区域的特征需要维持。 区域4具有低重要性、高绩效的特征，对该区域的特征需要具体分析。 标杆管理的思想 标杆管理思想是以那些领先的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。 标杆管理的基本构成有两个因素，即最佳实践和衡量标准，所谓最佳实践，即指行业中的领先企业，他们在经营管理中所推行的最有效的措施和方法，这些企业应与本企业有着相似的特点，称为标杆企业。 所谓衡量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套评价指标体系以及与此相应的作为标杆的数据。 SWOT矩阵和标杆管理的综合运用 将标杆管理的思想融入重要性/绩效矩阵，其方法是在重要性/绩效矩阵中添加与本企业相对应的标杆企业的绩效指标，为了更为直观、清晰的体现本企业在顾客服务方面与先进企业之间的差距，采用了将差距量化的方法。 具体做法是：以行业平均水平为基准单位，将已测算出来的本企业和标杆企业的有关绩效值与行业平均水平之差再比上行业平均水平，得到的数值代替以前的绩效值。 在计算时要注意不同性质的指标计算方法的细微差别，例如票据的及时性是越快越好，而客户的投诉率是越低越好。 运用这种方法，能够很容易的通过坐标轴的形式将与行业平均水平和标杆企业的差距明显的展现在管理者的面前。 以交易后的四个指标为例：结点从上到下依次表示客户投诉率、客户投诉处理时间、票据的及时性和退货或调换率，实线代表本企业的绩效，虚线代表标杆企业的绩效，中间实线代表行业平均水平。 从这个矩阵图2中可以看出：在客户投诉率和票据的及时性方面，该企业超过了行业平均水平，但离标杆企业仍存在一定差距，需要继续努力；企业需要投入大量资源尽快改进的是客户投诉处理时间，不仅低于标杆企业的水平，而且低于行业平均水平，是企业的一个瓶颈所在，也从另一方面证明了企业的服务还有很大的改进余地；退货或调换率由于顾客的关注度较低，对服务质量的贡献较小，企业不必为此投入太多的资源，但仍需逐步改进。 参考文献：1.李万秋.物流中心运作与管理.北京：清华大学出版社，.赵林度.供应链与物流管理.北京：机械工业出版社，.王方华.营销管理.北京：机械工业出版社，.苗敬毅分析在顾客满意度研究中的运用，山西统计[J]，2003
