柯达的复苏之路
柯达，这家曾经是全球影像业巨头的公司，近年来经历了一段艰难的时期。随着数码摄影的兴起，柯达的传统胶片业务急剧下滑。该公司于 2012 年申请破产保护，此后一直在努力复苏。
在过去的几年里，柯达采取了多种策略来实现复苏。公司已将业务多元化，专注于医疗保健、印刷和包装等领域。它还投资于新的技术，如 3D 打印和虚拟现实。
这些努力似乎开始产生回报。 2021 年，柯达的收入增长了19%，其净亏损也比前一年大幅减少。公司还宣布了多项新产品和合作伙伴关系，包括与 IBM Watson Health 的合作。
柯达面临的挑战
柯达的复苏之路并非没有挑战。该公司仍然面临着来自新兴数字摄影公司的激烈竞争。柯达的传统业务继续下降，其在这些领域的地位也越来越弱。
另一个关注点是柯达的财务状况。该公司仍背负着沉重的债务负担，而且现金流也很紧张。这可能会限制公司投资新业务和扩张的能力。
柯达股票的未来
柯达股票的未来充满不确定性。一方面，公司正在复苏，并采取了多元化业务的措施。另一方面，公司仍面临着来自竞争对手和财务困难的挑战。
对柯达股票投资的潜在投资者应仔细考虑这些风险和回报。在做出任何投资决定之前，进行自己的研究并咨询财务顾问非常重要。
结论
柯达是一家历史悠久的公司，在摄影业有着悠久的历史。该公司近年来越来越艰难，因为数码摄影的兴起侵蚀了其传统业务。柯达已经采取措施来复苏，但仍面临着一些挑战。对柯达股票投资的潜在投资者应仔细考虑这些风险和回报。
柯达、诺基亚、雅虎......从昔日巨头的衰落中，企业学到了什么？
创新，是引领商业及社会发展的第一动力。 技术发展日新月异，市场环境瞬息万变，不管是百年企业还是商界新星，是上市巨头亦或是街边小店，都无时无刻不在接受着生死存亡的考验。 在这个名利场，墨守成规、不重视创新的企业无疑将被淘汰。 在全球商业发展史中， 我们不难发现，一些企业正是靠创新变革在商界叱咤风云，成为了影响世界的品牌巨头。 但我们同样看到，这些拥有创新基因，曾经无比辉煌的巨头企业有一天依然有可能因为跟不上时代变化而惨遭淘汰 ，最终留存在高校的失败企业案例库中，那些轰轰烈烈的成就被淹没在历史的尘埃里，让无数人唏嘘。 诚然，无创新即死亡。 但 企业究竟如何才能持续创新，又如何在既得利益和创新风险中权衡？保持创新就一定能持续成功吗， 为什么那些企业曾靠创新登上塔尖的后来却丧失行业领先地位的商业故事一再重演？躺在失败案例库里的柯达和诺基亚 说起企业因为缺乏创新走向衰落的案例，人们总是愿意把柯达和诺基亚并列在一起，大概是因为它们曾经都太过辉煌，倒塌得又太过突然。 作为曾经全球最大的影响产品及服务生产供应商，变革摄影行业、把美好时光定格成永恒的柯达，曾是让美国几代人感到亲切和傲娇的公司。 柯达创始人乔治·伊斯曼曾说，他的目标是让相机变得像铅笔一样方便。 因此，他一直很注重创新，并开创了很多个第一。 当摄像技术采用的还是需要携带很多工具的“湿版法”时，伊士曼便成功摸索出“干版法”大大简化了摄影过程。 当彩色胶片的技术和效果都远不如黑白胶片时，伊士曼就押注了更有未来的彩胶。 柯达还率先推出小型摄像机Kodak，重新引领了潮流。 鼎盛时期，柯达占据全球2/3的胶卷市场，特约经营店遍布全球。 但就是这样百年巨头却在数码摄影的到来时不堪一击。 1998年，柯达的传统胶卷业务开始萎缩，等到2003年，传统影像部门销售利润已经跌到高峰期的零头， 这时柯达决定转型，进军数码产品。 但大势已去，它的地位很快被索尼、佳能、富士等日本品牌取代。 在数码相机时代，柯达走向没落。 2012年1月，拥有132年历史的柯达被迫申请破产保护。 如果说柯达是胶卷时代的摄影代名词，那么诺基亚就是苹果之前的手机代名词。 诺基亚原本是位于芬兰小村庄的一家造纸厂，于20世纪60年代，开始向电子产品领域扩张。 诺基亚同样开创了很多第一：1982年生产了第一台北欧移动电话Senator；1991年拨通了人类史上第一个全球通对话；1994年接通中国第一个无线数据电话；1996年成为全球市场份额最高的手机厂商。 巅峰时期，诺基亚全球手机市场占有率高达70%以上，市值高达2500亿美元。 可以说，苹果之前，诺基亚主导了手机业的一切变革。 但在2007年苹果和谷歌推出iPhone和Android之后，诺基亚走上了衰退的道路。 2012年，三星首次取代诺基亚成为全球手机销量最高的企业。 2013年，微软宣布以72亿美元收购诺基亚手机业务部门。 更多被淹没在历史中的明星公司 柯达和诺基亚绝不是个例，还有更多昔日的明星公司在时代巨变中“赶不上趟儿”，最终归于沉寂。 摩托罗拉 摩托罗拉曾是诺基亚称霸前手机通信行业的引领者。 摩托罗拉发明了无线电应答器，研发出全球第一款商用手机、第一款GSM数字手机、第一款双向式寻呼机、第一款智能手机...... 摩托罗拉曾在将近20年内的功能机时代引领了世界移动通信的潮流，却同样在移动互联网时代被彻底击败。 由于长期持续亏损，2011年8月，摩托罗拉以125亿美元的价格将手机业务出售给谷歌，后来又被分拆出售给了Arris和联想集团。 雅虎 创办于1994年的雅虎是互联网1.0时代的绝对统治者。 雅虎最早创造了门户网站的概念，创造了成立一年就登陆纳斯达克的神话。 即使在谷歌成为主流搜索引擎后的很长一段时间里，雅虎依然是全球互联网排名第一的公司。 在 1996 年到 2006 年十年间，雅虎的营业额增长了 260 倍。 但在门户网站的衰退大潮中，行业老大的雅虎也不能幸免。 没有跟上时代步伐，没能发展出有竞争力的新业务，雅虎后来被谷歌、Facebook、亚马逊等企业甩在了背后。 2016年7月，美国电信巨头Verizon以48.3亿美元收购雅虎包括搜索引擎、电子邮箱在内的核心网络资产。 戴尔 同样，戴尔也曾是PC电脑的老大。 1984年，只有19岁的迈克尔·戴尔创立了戴尔公司。 那时候，个人电脑刚刚兴起，售价很高，但很多利润被经销商赚去了。 戴尔选择直接面向用户销售，砍掉中间的分销商和零售商环节，消费者还可以根据自己的配置喜好通过官方的免费电话和网络渠道向戴尔订购电脑。 这不仅让戴尔省了大约20%的成本，也让消费者买到平价、个性的电脑。 创立一年半，戴尔就登上《财富》杂志“最受尊敬公司”榜单，创立4年后，戴尔在纳斯达克上市。 2001年到2005年，戴尔连续5年成为全球最大的电脑公司。 但后来，创始人卸任CEO、多元化布局、质量问题频发等让戴尔走上了下坡路，全球最大的电脑公司成为惠普。 2007年，戴尔被迫重新执掌公司，开始了大刀阔斧的改革。 2013年，戴尔退市进行业务整合。 直到2018年，戴尔更名“戴尔科技集团”重新在纽交所上市。 关于戴尔最近的一则大新闻是，戴尔身负巨债约3000多亿元。 企业如何在时代巨变中保持生命力 “时代抛弃你的时候，连一声再见都不会跟你说。 ”前央视主持人、现紫牛基金创始合伙人张泉灵的这句警语曾流行一时。 根据《财富》杂志报道：在美国，大企业平均寿命不足40年，中小企业平均寿命不到7年，每年倒闭的企业约10万家。 在中国，集团企业的平均寿命仅7-8年，中小企业的平均寿命仅2.5年，每年倒闭的企业约有100万家。 企业衰退或者倒闭有各种原因，管理、资金、战略、时机等都是，但缺乏创新往往会被列在第一条，因为科技的发展速度实在太快了。 在日新月异的技术更迭中，安于现状的企业随时都可能“被颠覆”、“被革命”。 但一家企业真的可以一直坚持创新吗，只要坚持创新就能立于不败之地吗，如果是这样，商业世界里就不会有那么多悲壮的故事了。 事实上，创新和发展之间有时候是矛盾的，企业很难兼顾。 比如前文提到的柯达，当我们分析柯达为什么被时代抛弃时总是“事后诸葛亮”且简单粗暴——没有在数码时代及时转型。 事实上，早在1975年，柯达工程师史蒂夫·沙逊就研发出首部数码相机。 但这一技术被雪藏了。 “它很可爱，但不要告诉任何人。 ”这是公司的反应。 为什么会这样？当时柯达的胶卷业务蒸蒸日上，柯达靠它赚取丰厚利润。 而数码相机和胶卷相机之间是“取代”的关系，且新技术尚未成熟、前途未卜。 对于柯达来说，选择前者的代价实在太大。 1999年，柯达CEO乔治·费舍尔接受纽约时报《纽约时报》时就坦承，柯达将数码摄影视为敌人，这个恶魔可能抹杀以化学为基础的胶片、相纸行业，而这正是柯达数十年来的盈利基础。 关注创新、愿冒风险的企业就能活下来吗？害怕错过新技术的雅虎曾耗资170亿美元收购了超过120家初创公司，但还是一样的结局，因为刚好漏掉了日后颠覆它的谷歌和Facebook。 诺基亚当然也没有不注重创新，它在2000—2010年的研发经费投入高达400亿美元，远过苹果和三星，但它压错了宝，研发创新仅局限在硬件上。 企业如何在持续盈利和创新发展之间取得平衡？ 颠覆性创新实验室首席经济学家、多伦多大学洛特曼管理学院战略管理教授乔舒亚·甘斯在《创新者的行动》一书中给出了3条建议。 一是寻找新市场。 甘斯认为，一家成功的公司是能够做到持续性创新的，比如通过技术改进现有产品和服务，这可以帮助公司长期赚取利润，赢得更多的市场份额，但在进行颠覆性创新时往往会陷入困境，颠覆性的产品服务会替代现有的产品服务，这意味着风险、损失，因此可以试着寻找被忽视的、与现有客户不冲突的新市场的进行创新。 二是转移投资。 甘斯认为，面对具有潜在颠覆作用的新公司，成功公司可以通过投资的方式阻断创新公司进入市场或抢占创新公司的市场。 三是观望与收购。 甘斯在书中写到，收购是应对颠覆的一个特别有效的手段，因为收购使公司无须花钱开发新产品，与许多可能具有颠覆作用的新公司相竞争，也无须将新公司的产品和技术融入公司的主要业务。 乔舒亚·甘斯的《创新者的行动》是在他调查了包括苹果、谷歌、佳能、网飞、微软等数十家被证明具有韧性的成功公司和那些已经倒下的公司后写成的。 但苹果、谷歌等公司的存在年限和柯达、诺基亚相比差太远了，并不能说它们就经过了历史的检验，而且很多方法理论上是一回事实践起来又是另一回事。 如乔舒亚·甘斯所言， 创新颠覆也是个循环往复的过程，飞机发明一个多世纪货船仍在全球运行，在线视频出现多年电影票房仍在增长。 所以他提醒，管理者不仅要创新、颠覆，更要认真思考传统业务的命运，毕竟后者可能仍然有数十年甚至更长的赢利期。 总之， 再成熟、再领先、再创新的企业都有可能被时代的巨轮淘汰。 “不确定”是商业的常态，也是商业的魅力所在。 企业经营者能做的，也许只是对变化保持敏感，在脚踩大地的时候，不要忘记仰望星空。
微软收购诺基亚对中国企业有何启示？
消息传出，消费者和市场的反映截然不同。 诺基亚的忠实拥趸们扼腕叹息，市场的反应却是积极乐观，芬兰赫尔辛基交易的诺基亚股票开盘大涨40%。 作为曾经的全球最大手机制造商，却落得被其他企业收购的境地，看起来确实有点让人痛心。 但是，站在市场的角度分析，这样的结果，似乎并没有什么特别之处。 对诺基亚来说，并没有什么丢面子的地方，对微软来说，也未必就很有面子。 相反，如果用危机的眼光来看，这次收购更是一种双赢局面。 因为，微软收购诺基亚，从表面看是诺基亚陷入困境所致，实质上，也是微软应对市场变化，克服可能出现的危机所采取的一种对策措施。 众所周知，微软横空出世以后，曾经独步天下，让所有同行只能望其项背，以至于美国反垄断机构还要通过拆分方式避免微软垄断市场。 但是，很快地，随着Google和苹果等的诞生，微软在操作系统方面独步天下的格局开始被打破。 特别是中国和韩国手机制造商，大多采用Google旗下的Android系统，而不是微软的WindowsPhone系统。 即便是苹果的ios系统，市场占有率也是微软的3倍多。 在这样的情况下，微软实质有被其他企业挤垮的危险。 也正因为如此，微软就必须寻找其他突破口，以避免在操作系统方面的落后而使企业陷入严惩困境。 要知道，这一领域的变化可不比传统制造业。 传统制造业可以给企业足够的调整发展战略和产品结构的时间和空间，手机操作系统等高科技领域，变化速度之快，技术更新之猛，产品换代之急，根本不具备慢慢思考和摇摆的时间和空间。 如果微软还陶醉于曾经的独步天下，那么，等待他们的将是被市场淘汰，并演绎世界经济发展史上的一段“佳话”。 所以，如果将微软收购诺基亚看作是微软拯救诺基亚，那就大错特错了。 在资本为王、利益为上的今天，微软没有这样的雅量和觉悟，诺基亚也没有这样的运气和福气。 两者的结合，完全是双方的共同利益需要，是市场竞争的必然结果。 微软之所以能够在竞争如此激烈、变化如此多端的领域能够坚强地生存下去，就在于企业一直没有盲目地将自己放在行业领袖的位置，也没有自认为是行业老大，而是作为追随者、追赶者，从而不断地创新，不断地向员工灌输危机意识、追赶意识，以确保企业不因为自我满足而陷入发展困境。 事实也是如此，在市场经济体制下，如果企业容易满足，容易陶醉于已经取得的业绩和地位，从而裹足不前。 那么，等待企业的，就只有被淘汰，且淘汰得毫无反应、毫无反抗之力。 现实生活中，这样的案例可谓随处可见、层出不穷。 都说中国的企业寿命不长，包括一些大型企业，生命力也不强。 很重要的一个原因，也就是缺乏危机意识，缺乏持续创新和创造的意识，缺乏做百年老店的意识。 想一想，在此次金融危机中，包括雷曼兄弟、CIT集团、通用汽车、柯达等不可一世的百年老店都破产了，还有多少企业能够在没有危机意识和创新意识的情况下一直生存下去。 虽然说微软不会因为不收购诺基亚就被其他企业所打败，但是，收购诺基亚以后，微软的市场竞争力将大大提升，应该是不争的事实。 可以肯定，微软收购诺基亚以后，决不会将自己与诺基亚放在收购者和被收购者的地位来对待，不会让诺基亚处于完全的从属地位。 而会将诺基亚曾经的市场王者身份与自己曾经的市场王者身份，紧紧结合在一起，形成更加强大的市场冲击力。 值得注意的是，在诺基亚陷入困境以后，包括中国华为公司在内的世界多家知名公司，都曾经向诺基亚抛出橄榄枝。 但是，诺基亚没有接受。 一方面，可能是由于政治、政府等方面的原因。 特别是给中国公司收购，更会受到各种各样的限制和约束；另一方面，也可能是诺基亚公司战略目光的体现。 因为，就算是Google和苹果，也未必比微软更适合收购诺基亚，更有利于诺基亚重树王者风范。 这也进一步告诉我们，国际市场的竞争，特别是高端装备、高端技术领域的竞争，不仅要考虑市场的因素，还要考虑政治和政府的因素、被收购和兼并企业的因素。 这些年，虽然中国企业海外并购的力度相当大，但是，从并购的实际情况来看，真正高端领域的并购案例并不多。 更多情况下，中国企业伸出的橄榄枝，都被外国政府和企业拒绝和阻挡了。 中国企业要想在高端领域迈出实质性步伐，可能还要另辟蹊径，寻找更多的通道。
柯达公司的发展机遇和威胁是什么？
进入90年代以来，跨国并购浪潮愈演愈烈。 发达国家强强联手进行兼并重组的案例层出不穷，德国戴姆勒－奔驰与美国克莱斯勒、法国雷诺与日本日产、德意志银行与美孚银行、bp与阿莫科这些大型集团之间的相互并购，极大地增强了各自的竞争实力，使之成为各自产业中的“巨无霸”。 而发达国家企业对发展中国家企业的并购数量和金额也在迅速增加，尤其是亚洲金融危机以后，由于亚洲各国资产普遍严重低估，欧美一些大型企业集团纷纷斥巨资大举兼并收购亚洲的企业。   经济全球化趋势使跨国公司在世界范围内建立生产体系，最大限度地合理利用资源，实现利润最大化成为必然。 跨国并购能使国外企业利用东道国企业原有的生产能力和销售渠道，一般可以享受东道国给予的优惠政策，同时将核心技术掌握在跨国公司内部，相比直接商品出口又可减少民族抵触情绪，因而受到跨国公司的青睐。 随着中国国有企业股份制改造的逐步深化和中国入世进程的日益临近，中国也必将越来越深地卷入这次跨国并购的浪潮之中。 中国有着丰富的自然资源、廉价的各种层次的劳动力，更重要的是中国拥有现实的和潜在的巨大消费市场。 对中国国内企业进行并购，既可以减少竞争对手，又可以使跨国公司更加快速有效地进入中国市场。 可以预见，在不久的将来，跨国公司对国内企业的并购也必将大规模地展开。 而中国企业相对于跨国公司实力弱小，无论是资金还是技术上都无法与之抗衡，国有企业改革由于产权、资金等问题步履维艰。 为在未来的激烈竞争中免遭淘汰，中国企业也希望借助外资发展壮大，这就形成了并购的基础。 利弊一、有利方面1.可以为国有企业技术改造提供新的资金来源。 长期的计划经济体制，造成国有企业自身积累不足，缺乏技术改造所需的资金，限制了企业扩大再生产的能力。 缺乏技术改造所需的资金积累必然导致企业发展缺乏后劲，一遇竞争即面临困境。 国有企业要转换机制、走出困境，一要靠深化改革，二要靠加大技改投资力度，三要靠减轻负债和社会负担。 这三项措施都需要资金投入。 当前企业资金的主要来源：一是银行贷款，二是企业自筹，三是利用外资。 由于企业负债日益加重，偿还能力不足，贷款越来越困难；企业经济效益不断恶化，已没有积累的能力。 因此，直接利用外资就成为国有企业筹资的重要渠道。 直接利用外资嫁接改造老企业对弥补工业技改的资金缺口发挥了重要的作用。 在日益激烈的市场竞争中，企业需要持续地进行技术升级换代，如果没有持续的技改投入，即使企业目前经济效益比较好，在长期竞争中也将难以维持。 天津的一批家电企业，电子通信产业企业和一些机械工业企业就是在这种背景下与外商合资的。 这些企业合资后，不仅提高了市场竞争力，而且增强了发展后劲。 2.可以推进技术进步和产业升级。 不可否认，跨国公司近年来引入中国的技术绝大多数并非是其最先进的，有些甚至是已经处于衰退期的成熟技术，尽管如此，绝大多数技术仍高于国内水平。 跨国并购可以推动国内企业的技术进步，并通过技术外溢和扩散等途径带动国内同行业企业的技术升级。 由中方控股的上海贝尔电话设备公司，现在已成为世界上规模最大的程控交换机生产企业。 在电梯业， 国企业先后与瑞士迅达、美国奥的斯、日本三菱和日立分别在北京、天津和广州建立四个合资企业。 十年间，中国电梯行业在技术上进步了30年，产业规模和产量提高了几百倍。 在四家合资电梯企业迅速发展的同时，有100多家小电梯企业也还在发展，仅有很少一部分的高级电梯需进口。 3.可以促使国有企业转换机制传统的计划体制下，国企产权关系不明晰，投资主体不明确。 近十年来，国企不断进行改革，但所有者与经营者之间、企业效率与就业之间、骨干企业与其负担的社会福利团体之间的关系始终不能有效理清。 国有企业引入外国直接投资，实现了国有企业与外商资本的结合，不仅改变了国有企业单一的资产结构，而且通过产权界定、资产评估、建立法人治理结构，使产权关系明晰；国有资产与外资合二为一，资本追逐利润的属性便显现出来，一改国有资产动力不足、约束力软化的弊端；资本要求增值的本性将毫不留情地排除一切非生产经营因素的干扰，甩掉企业的“包袱”，实现要素的合理组合和技术进步；由于合资企业外商参与管理，并参照合资企业法运作，这就从产权和法律制度上解决了政企不分的问题。 与此同时，合资企业采用与现代市场经济相适应的管理制度和管理方法，在工资制度上引入激励和约束机制，并依法建立起企业员工的社会保障制度，从而使企业成为能够与市场经济完全接轨的市场竞争主体。 与此同时，并购重组时国企可以与跨国公司进行协商，采取多种途径来解决富余人员的安置和债务偿还问题，这对处于停产、半停产和严重亏损状态的国企来说更是一条较好的出路。 4.可以使国内企业更有效地参与国际分工。 根据维农的产品生命周期理论，一种产品的生产依次在创新国、其他发达国家和发展中国家之间转移。 在向发展中国家转移的时候，跨国公司会考虑已有的分支机构和生产能力。 在同等条件下，如跨国公司在中国有其权益，会优先考虑将生产转移到中国来，从而使中国较其他发展中国家获得一定的技术优势。 5.可以培养高级技术和管理人才。 通过并购，跨国公司可以将先进的技术和管理理念带入中国。 企业并购后在其中工作的中方技术和管理人员，将构成未来中国企业的有生力量。 二、不利方面1.技术方面。 技术竞争是企业竞争的核心。 前面已经提到，单纯依靠并购由跨国公司引入先进技术存在很大的局限性。 跨国公司一贯依靠技术垄断来实现其对市场的不同程度的垄断，而且往往对市场垄断程度越高，就越不愿将技术转移给东道国。 跨国公司看重的是东道国的市场，不会心甘情愿地在这个市场上培育出一个强劲的对手。 以汽车工业为例，据国内学者研究，从50-60年代对拉美汽车工业的控制，到80年代后期对中国汽车产业的控制，跨国公司实行的首先在于非股权控制，而不是以股权控制为主。 外国汽车公司直接投资中国的形式是中外合资经营，对建立的“四大中外合资企业”的控制主要不是来自股权控制，而是从市场标准、技术缺口、品牌和知识产权及质量认证等方面，使中国的汽车工业四大合资企业完全置于外方的控制之中。 在这样的形势下，中国汽车业（主要是指轿车）自主开发能力以及高水平地达到国际要求的国产化能力难能进步是不令人奇怪的。 合资10年，上海桑塔纳戴着“十年一贯制”的帽子，并没有什么开发能力可言。 相反，有迹象表明，限制合资企业中方的自主开发能力是某些外商喜欢用ckd（完全散件组装）方式的原因。 在这种ckd的模式下，中国企业永远只能获得即将过时的生产技术，甚至连这种技术也无从获得。 中方尽管拥有多数股权，但技术引进决策权掌握在外方手中，只能沦为跨国公司全球生产体系中的低级加工组装工厂。 这反映出跨国公司始终将核心技术和研究开发掌握在母国手中，对东道国的技术进步作用极为有限。 跨国并购后，跨国公司子公司可以通过对当地技术研究人员的培训，提高他们的科技开发素质，这可能改善国内的技术创新环境，因为科技开发人员可以在国内外厂商之间流动。 但是，外资进入国内市场，同时还会提高技术人员的雇佣成本，这就从相反的方向影响了研究开发成本。 而且，正是由于财务雄厚的跨国公司抬高了技术人员薪水，国内企业的研究与开发队伍稳定性更差了，这可能对这些企业技术创新过程的连贯性带来深刻的影响。 总的看来，跨国公司对国内厂商创新能力这方面的影响非常复杂，很难估测其净效应。 技术扩散是国内厂商研究开发创新动力和能力受影响的另一渠道。 由于研究人员在公司间的流动性导致的技术泄密、产品拆装等模仿手段的使用，以及跨国公司本身的示范作用等因素，都避免不了导致跨国公司技术不同程度的无意扩散。 它虽可能使国内厂商获益，却也会抑制它的技术创新动机。 在存在技术扩散的环境，不仅模仿者的产品会使创新厂商失去一部分市场，使后者无法实现其创新的全部价值，而且模仿者还提高了技术创新能力，对对手未来的市场地位形成潜在威胁。 所以研究开发溢出效应降低了厂商的创新动机。 2.跨国并购可能会抑制国内企业家要素的积累和成长。 发展中国家的经济发展除了依靠资本、技术等要素的积累和成长外，更重要的是依靠本地企业家要素的积累和成长。 企业家要素是当地技术、生产和组织创新的源泉，也是调动当地各种资源，形成当地经济长期发展基础的关键要素。 跨国公司在兼并与收购后为了贯彻其全球战略，往往会控制公司的主要领导地位，原有中方领导者或者被迫服从跨国公司的全球战略安排，或者被排挤到次要位置。 同时，跨国公司为在东道国取得垄断高额利润，往往采取倾销等手段打击国内同类竞争者。 跨国公司凭借其雄厚的财力，在广告、销售渠道等方面采取咄咄逼人的态度，往往使得国内企业家无法与之抗衡而导致企业破产倒闭或者陷入苦境。 国内手机市场洋品牌一统天下，胶片市场上柯达、富士两巨头的低价倾销，以及饮料市场上两家“可乐”的称霸，无一不体现了公司对当地企业家要素的压制与排斥，结果造成相应领域本国经济长期发展动力的不足。 3.会导致本国企业在国际分工中的依赖性。 在当代国际分工中，企业的研究开发能力、管理技能和销售技能是一个国家在国际分工中处于优势地位的基础。 中国的企业一般还不具备这种能力与技能，在很大程度上是被动地被跨国公司卷入国际分工活动，这就造成其在参与国际分工中对发达国家跨国公司在技术、管理和销售渠道等方面的依赖。 4.可能会导致国民财富的流失。 跨国公司在收购兼并国有企业时，倾向于低估国有企业资产，在国有企业处于经营困境时表现得尤为突出。 如果并购前没有对国企的有形资产和无形资产进行合理评估，往往会在并购中造成国有资产的大量流失。 近年来与外商合资的国内企业的名牌、商标一个个消失，应在未来并购中引起相关人士的高度重视。 此外，并购后外方的利润汇出也值得关注。 目前 国市场机遇空间广阔，外商把大量利润以再投资的形式追加到三资企业中，但这只是暂时现象。 当外商完成规模扩张后，大量利润汇出在所难免。 外商垄断了 国的某些行业，使他们不仅可以获得正常利润，而且也能获得超额垄断利润，这是国民财富的巨大流失。 5.可能会削弱国家宏观调控力度。 一些公司的子公司已经遍布于 国国民经济各个行业，并在部分行业形成寡头垄断和独家垄断的局面。 这些行业经营发展战略，已经脱离了国家的行业监督，如子午线轮胎、液压挖掘机、程控交换机、部分家电产品，在企业数量、生产品种和规模、生产布局等方面，行业主管部门、国家综合经济管理部门都无从干预和协调。 跨国公司母公司从其全球战略经营出发，来安排子公司在 国的发展，不仅背离的行业总体规划，而且使国家的金融政策、财政政策的宏观调控手段的调节力度下降。 例如，跨国公司可以在全球范围内投资，它们在 国国内的子公司可以对金融政策作出较少的反应；跨国公司的子公司可以采用高进低出、转移定价，抽逃利润的方法，使企业长期微利或亏损，以逃避税收，从而损害国家财政政策。 对策基于以上利弊分析， 国的企业在接受跨国公司并购时应坚持两个基本原则，一是跨国公司及其外国直接投资活动的介入应当以不损害当地企业的成长发育为限，二是跨国公司永远只是促使当地企业发展的一个配角，而不是主角。 超越了这些限制造成的只是对当地经济发展潜力（资源比较优势）的浪费和对当地“自立”根基（当地企业）的扼杀。 反之，如果是外国直接投资适度介入，则跨国公司还会促使当地企业的成长及东道国自立目标的快速实现。 具体说来：1.要保护和发展支柱产业。 凡涉及到国计民生和国家安全的产业，在并购中一定要坚持中方的多数股权以及技术的控制权。 2.针对不同行业制定不同的技术引进标准和增值率。 要尽量避免跨国公司通过并购提供低水平技术，导致并购后的企业停留在跨国公司全球价值增值链条中的低水平层次这种情况。 对于并购后企业产品价值增值超过相应标准的行为还可以给予优惠。 3.完善国内竞争法规。 应制定反垄断法，完善《反不正当竞争法》，尽量减少由于外资进入而导致的市场扭曲和对本国企业家才能要素的抑制。 4.完善并购前国有企业资产评估机制。 坚持建立高质量的资产评估队伍和公正的评估机构，评估时要充分考虑国内企业原有市场、商标、商誉等无形资产的价值。 跨国并购浪潮给 国的企业带来了挑战，也带来了机遇。 面对虎视眈眈的国外跨国公司，中国企业家要调整好自己的心态，在即将到来的国企兼并收购浪潮中，保持民族产业的相对独立性，并借助兼并与收购使自己的企业发展壮大。 同时，中国企业也应在条件具备的情况下走出国门，去兼并收购国外的企业，以使跨国并购的种种优势在 们自己身上得以实现。 这里所说的支柱产业，不仅包括能源、化工、电子、钢铁等传统的在国民经济中占有重要地位的产业，更应当包括信息、生物、新材料等高新技术产业，它们代表未来国际生产分工的制高点，决定着未来世界财富的分配。 在这些领域中，应有限制地实施市场准入，不能全面开放。 即使允许这些领域的兼并与收购，也要确保中方的多数股权和绝对的技术决策权。 在这方面，无论是美、日等发达国家还是韩国等新兴工业化国家，都不同程度地强调“民族产业”的问题。 美国80年代曾就外国人以收购股票形式对美国企业并购、进而接收美国的经济主权这一问题进行过深入的讨论，并根据1988年通过的贸易法案中的5021条款，制定了为国家安全而采取的限制性措施，主要内容是，凡是被认为影响了美国国家安全的企业并购活动要受到专门委员会的审查。 总统根据该委员会的建议，可以下令阻止外国投资者的该类活动。 日本则一贯有制度不透明、非贸易壁垒多的名声。 韩国则规定外资企业不准与当地企业竞争，更不用说收购当地企业了，而且还有外资逐渐退出的要求。
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