结论
在高度竞争的行业中运营，公司必须不断适应和创新。通过关注核心竞争力、差异化、成本领先和客户关系，公司可以应对竞争对手的挑战并保持市场份额。
大盘涨板块涨个股不涨是什么原因
大盘涨板块涨个股不涨的原因可能在于个股的基本面表现不佳、存在特定的利空因素、或者其市场关注度较低等。 在股票市场中，大盘指数通常由一篮子股票的价格加权平均计算得出，代表着市场整体的表现。 而板块则是指同一行业或同一业务领域内的一组股票。 个股则是单只股票。 当大盘和板块都在上涨，但某只个股却不涨时，可能是由以下几个因素造成的：1. 个股基本面不佳个股的基本面包括其财务状况、盈利能力、市场地位等。 如果一只股票的基本面表现不佳，比如财务状况恶化、盈利能力下降，那么即使大盘和板块都在上涨，该股票也可能因为缺乏投资吸引力而无法上涨。 例如，某家公司在行业内处于竞争劣势，其市场份额不断被竞争对手蚕食，导致盈利能力持续下滑。 在这种情况下，即使该行业整体表现良好（板块上涨），该公司股票（个股）也可能因为基本面不佳而无法跟随上涨。 2. 个股存在利空因素利空因素是指可能导致股票价格下跌的不利信息或事件。 如果一只股票存在特定的利空因素，比如面临重大诉讼、遭遇严重自然灾害等，那么这些因素可能会抵消大盘和板块上涨带来的正面影响，导致该股票无法上涨。 例如，某家公司因为产品质量问题被曝光，引发社会广泛关注和负面舆论。 在这种情况下，即使市场整体表现良好（大盘上涨），该公司股票也可能因为这一特定的利空因素而无法上涨。 3. 个股市场关注度较低市场关注度是指投资者对某只股票的关注程度。 如果一只股票的市场关注度较低，那么即使大盘和板块都在上涨，该股票也可能因为缺乏足够的买盘而无法上涨。 这种情况通常发生在小市值股票或者新上市股票上。 例如，某只小市值股票由于公司业务较为冷门或者缺乏宣传推广，导致市场关注度较低。 在这种情况下，即使市场整体表现良好（大盘上涨），该股票也可能因为缺乏足够的投资者关注而无法上涨。 综上所述，大盘涨板块涨个股不涨的原因可能是多方面的，包括个股基本面不佳、存在特定的利空因素、以及市场关注度较低等。 在投资过程中，投资者需要全面分析个股的具体情况，以做出明智的投资决策。
捷信消金沉沦史：王者沦落成青铜 靠卖身求续命
曾经的消费金融巨头，捷信消金如今似乎陷入了沉沦的深渊，犹如昔日的王者如今跌落成青铜，不得不寻求卖身以求续命。 外界对于捷信可能被出售的传言沸沸扬扬，然而，抖音集团对此给出了否认，但其业绩的下滑已是不争的事实。 在2018年之前，捷信凭借其独特的市场策略，在下沉市场如鱼得水，营收和净利润的双丰收令人瞩目。 然而，随着2020年新冠疫情的冲击和行业竞争的加剧，捷信的利润遭受重创，曾经的市场份额被其他竞争对手蚕食，昔日的辉煌似乎在一夜之间黯淡了许多。 问题的关键在于，捷信过于依赖线下业务，未能及时应对行业拐点和新兴金融科技业态的冲击，这无疑为其发展之路增添了重重困难。 曾经的创新和快速发展，如今却面临管理层面的挑战。 自2019年起，捷信的决策执行缓慢，外资高管团队对于市场变化的适应力不足，导致口碑下滑，一系列问题接踵而至。 裁员、高管变动、业绩滑坡，这些负面事件如同连珠炮般击中了捷信。 2021年，捷信集团中国区的营收大幅缩水，业务策略转向为导流其他贷款平台，试图在困境中寻找新的生机。 创始人彼得·凯尔纳意外离世后，捷信的母公司PPF调整了经营策略，试图通过股权合作来强化本土化。 然而，出售之路并非坦途，与多个潜在投资者的谈判均未达成实质性的结果。 字节跳动等公司曾展现出浓厚的兴趣，但最终未能实现入股，捷信的“卖身”之路充满了坎坷和挑战。 每拖延一步，捷信面临的不利局面就更严峻。 市场环境的快速变化和竞争的白热化，让曾经的行业巨头如今不得不面对生死存亡的抉择。 在这样的背景下，捷信能否找到合适的买家，实现自救，无疑成为了市场关注的焦点。
案例解读：携程故事多，充满愁与乐
前言： 谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家都能看到的一样的事件中，进行关于企业经营管理的不一样的深入思考，在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观，并丰富企业管理相关知识。 上周四分享的携程的案例，本文是分享总结。 2020年注定是不平凡的一年，刚开年，就因为疫情的影响，打乱了人们的脚步。 对于很多企业来说，也不得不采取各种措施来保证自己的存活。 如果说疫情对哪些行业的冲击比较大，那旅游业必定是名列前茅。 携程作为旅游行业的巨头，也推出了“中国旅游复兴V计划”带领行业复苏。 对于今年已经20几岁的携程来说，这也不是第一次遇到这种黑天鹅事件，20多年的沉浮，背后有许多故事值得分享。 总体来说，携程的发展过程可以分为以下几个阶段： 一、1999年，四君子创立携程； 二、2003年在纳斯达克上市，上市前遇到了非典，差点夭折； 三、上市后独霸市场，创始人开始相继离开； 四、2006年以后，竞争对手开始崛起，蚕食携程的市场份额，携程再次面临危机； 五、2013年，创始人梁建章的重新回归，开始进行内外部调整，重新巩固行业霸主的地位。 关于携程的创业故事，可能很多朋友都有所了解。 携程的创业团队比较强大，梁建章原来是甲骨文中国区的咨询总监，季琦是英华公司的华东区总经理，有着丰富的创业经验和管理经验，沈南鹏则是有着多年投资经验的银行家，另外还有原上海大陆饭店的总经理范敏，有着旅行社的经验。 这四个人组合在一起，有的有技术、有的有创业管理经验，有的有着丰富的投融资经验，还有有行业经验的，相互之间各施所长，另外，四人不光是创业合伙人，私下也是校友、是好友，可以将创业时期工作上产生的矛盾消化掉。 所以，这四位创始人聚在一起，也被称为是携程的四君子。 业务方面，携程早期最先以酒店、机票业务起家。 当时，四君子认为，公司的未来在于帮助国人解决出行不便的问题，而要解决这个问题，首当其冲的就是要解决外出时的酒店住宿问题。 携程当时在各大城市的交通枢纽和写字楼发放免费的订房卡片，用户根据卡片上的电话，就可以自己预定外地的宾馆。 这一举措让携程在短时间内的订房量不断激增，实现盈利。 机票业务方面，携程打造了全国性机票预定平台，实现异地购票和购买往返票的功能。 解决当时购买机票困难的痛点，成为携程的另一大利润来源。 到了2002年，携程营业收入就达到280万美元，营业利润率达到了23%，业务的不断增长，让携程开始筹划在纳斯达克上市。 在携程上市筹备阶段，03年非典爆发，全国笼罩在疫情带来的恐慌之下。 一时间，公司业绩由原来的高速增长瞬间归零，给携程带来巨大的打击，携程内部也是人心惶惶，在这种情况下，梁建章从稳定军心、开源节流和管理提升三方面出发，推出六大措施，应对疫情。 关于稳定军心方面，梁建章连发几封内部信，鼓舞员工，非典过后，旅游势必会迎来报复性增长，携程的前景也将更为广阔。 另外，面对疫情，表示坚决不裁员，不裁员的举措一方面可以稳定员工的不安情绪，另一方面，未来公司也可以有充足的人员应对非典结束后业务爆发的情况。 公司要存活，光靠稳定人心是不够的，还需要有现金流，携程采取了开源节流的措施，节流方面：采取轮岗制，发放部分工资，降低人力成本。 开源方面，与招商银行合作开展信用卡电销项目，并出租闲置的呼叫中心，以此获得宝贵的现金流。 在管理提升方面，通过非典期间的这段空档期，有时间、精力去改善流程，完善管理制度以及对员工进行培训、培养，提高业务能力，为之后的发展夯实基础。 幸运的是，几个月后，非典过去了，而当初梁建章鼓舞员工的“非典过后，携程会更好”的口号也变成了现实，2003年12月，携程成功在纳斯达克上市。 上市之后的携程，一家独大，可能是携程当时无人可敌，立于山顶显得无趣，除了范敏以外，几位创始人相继纷纷离开，沈南鹏离开后创办了红杉资本中国基金，季琦先后创办了如家、汉庭（后扩充为华住酒店集团）酒店，梁建章也在2006年离开携程，赴美留学攻读经济学博士，开始研究人口领域。 在几位创始人离开后的时间里，像艺龙、去哪儿等线上旅游平台开始崛起，蚕食携程的市场份额。 2010年，艺龙打出“订酒店，找艺龙”的口号，并且表示如果酒店比携程贵就赔3倍差价，直接公开叫板携程。 除了在酒店方面受到来自艺龙的压力以外，另外一大利润来源的机票也受到了来自去哪儿的围攻。 2011年，携程净利润下降11亿元，2012年，全年净利润再次跌落。 2013年，梁建章重新回归携程。 回归携程后，梁建章对外采取通过资本运作的方式解决外部竞争者，对内采取组织变革，建立事业部制。 关于对外资本运作方面，2014年，同程和艺龙决定联手共同对抗携程，并且双方发布了“艺起同行”的战略合作发布会。 但是，这次合作刚公布没多久被携程破坏了，梁建章在苏州约见了同程创始人吴志祥，表示双方再继续争斗下去，反而两败俱伤，倒不如一起联手共发展。 最后，携程投资2.2亿元入股同程，同程选择向艺龙赔付3000万元违约金。 在成功插足“艺起同行”一年后，携程又出资4亿美元，收购了艺龙37.6%的股权，成为艺龙第一大股东。 除了入股同程、艺龙外，在途牛上市之前，携程与途牛达成协议，在途牛IPO完成时以发行价收购途牛价值1500万美元的股份，交易完成后，携程可以向途牛指派一名董事。 此次协议的达成，让携程和途牛从竞争对手变成了“朋友”。 在搞定了同程、艺龙、途牛这些对手后，当时的市场上，还剩去哪儿是携程的强劲对手。 2015年8月，去哪儿递交反垄断文书，表示要和携程血拼到底，但是10月份，梁建章秘密会见了去哪儿大股东网络李彦宏，用携程25%的股权置换去哪儿50%的股权（其中投票权为45%）。 至此，双方竞争告一段落。 对外，通过资本运作，将竞争对手收于麾下，对内，携程调整内部组织结构，建立事业部制。 这张PPT是携程原来的组织架构，相对来说，比较传统，缺少灵活性，而互联网公司往往对速度、灵活性的要求要高于一般行业。 另外，在这种组织结构下，容易将资源倾斜于酒店、机票等大业务板块，不利于创造性小业务、新业务的发展。 在组织结构调整方面，梁建章将原来的组织结构拆散，建立事业部制，总体上，根据公司业务，划分了住宿、交通、旅游、商旅等几大事业部，每个事业部中下面划分更小的SBU（Small Business Unit），如机票、火车票、团购等，除了SBU以外，还有更小的创业单元EU（Entrepreneurship Unit），鼓励员工内部创业，而且每一个单元都有自己独立的CEO，对整个单元的业务发展、营收等负责。 对于创业单元，类似于内部创业公司，有公司提供资源，员工收入包括日常的工资收入和项目期权，当创业单元达到一定的估值后，可以晋升为SBU,晋升为SBU后，相当于内部上市，员工原来的期权可以行权套现，并且还可以搭配获得一定比例的携程公司期权或股票，当然，如果创业单元做的不好，也会被别的单元吞并掉。 每个事业部的估值方式都是统一的，主要还是看能否健康的盈利，每位员工都知道估值方式，2倍收入加上10倍净利润后除以2。 另外，如果出现跨BU需要协同解决的情况，携程通过“委员会”机制在控制，在携程内部，有产品委员会、营销委员会、服务委员会、战略委员会等各种委员会，委员可以投票表决，解决矛盾，保证携程的最高利益和对外一致的形象。 总体来说，这种事业部制似的组织架构整体来说比较灵活，可以保持组织的创造力和活力。 最后，我们来总结一下携程各阶段的一个发展情况，首先是创业时期，在这个时期，携程很好的抓住了一个行业的空白领域，并且抓住了市场痛点，得以快速成长，高速发展。 上市之后，在相对空白的市场中，携程有了原始的积淀，自然成了行业的老大，这时候已经站在山顶的携程，似乎也找不到下一个目标，可能这也是各创始人相继离开的原因吧，创始人之一季琦就说过：“携程成功了，但是我不能歇着，还有很多别的机会。 ” 在之后的几年里，虽然有其它的竞争者开始进入市场，逐渐强大，但是携程有着丰富的历史积淀，再加上消费者的消费惯性，似乎撼动不了携程。 但是久而久之，对携程的威胁也会越来越大。 到了11、12年，携程感受到了危机，创始人梁建章回归，经过一系列的调整，统一OTA市场，16年，梁建章再次卸任。 未来的携程，将何去何从，在面对美团、飞猪等新晋竞争对手的不断挑战下，是否还能一直保持高歌猛进的势头并稳住行业领军者的地位呢......主编：谦启咨询 | 陈勇 出处：谦启管理评论谦启管理者学习社群：旨在建立一个企业管理经验学习、热点案例分享交流的学习社群。 每周我们都会开启一场关于管理经验的学习讨论，将由谦启的咨询顾问进行分享，期待大家一同讨论学习。 （本群没有任何营销广告，是单纯的干货知识分享平台） 加入方式： 关注“谦启管理评论”微信公众号，回复“社群”即可申请加入，快来一起学习吧！
标签： 该公司在高度竞争的行业中运营 行业竞争 其他制造商可能会蚕食其市场份额
