深入分析 Facebook 股票：了解其价值背后的驱动力

admin 2024-12-21 18 0

简介

Facebook 是全球领先的社交媒体公司，拥有超过 29 亿月活用户。该公司的股票代码为 FB，在纳斯达克股票市场上市。

价值驱动因素

以下是影响 Facebook 股票价值的一些关键驱动因素：

用户群规模：Facebook 庞大的用户群是其价值的一个主要驱动因素。它提供了广泛的受众，使公司能够向广告商和企业提供有针对性的广告。
收入增长：Facebook 的收入主要来自广告，该公司已证明它能够不断增加其收入。收入增长推动了利润率改善，并导致了股价上涨。
新业务：Facebook 一直积极投资于新业务，例如 WhatsApp、Instagram 和 Oculus。这些业务有潜力扩大公司的收入来源并创造额外的价值。
监管环境：Facebook 面临着来自全球监管机构的审查，这可能会对公司的业务和股价产生影响。该公司的隐私惯例和市场支配地位是监管机构特别关注的领域。
竞争：Facebook 在社交媒体领域面临着激烈的竞争，其中包括 Snapchat、TikTok 和 Twitter 等新兴公司。竞争可能会限制 Facebook 的收入增长潜力并压低其股价。

财务状况

Facebook 拥有强

深入挖掘业务，以业务引导产品设计逻辑

在撰写这篇文章时，作者在一次临时受命的情况下，完成了一次平台侧业务方向的调整，通过业务数据作为核心指标进行实现，在这个过程中，自己负责的团队也面临过诸多实际的问题，最终也完成了业务落地，并且实际业务数据与预测模型基本吻合。接下来我来介绍一下如何以用业务目标的思路来赋能产品，回顾这段时间，发现在产品设计与落地方面得到了更多的进步。在复盘时，发现有时候不需要走那么多弯路，只不过自己原有的思维惯性会拉扯住自己的脚步，其实有时候换一种业务思考模式会让自己在这条路上走的更加舒坦。接下来本文会以三个部分对整个业务进行贯穿，从如何想，到如何做，到怎么做。本文的最核心是如何想。想明白了，方向对了才能尽全力去释放产品力。产品方向大多数情况下，不需要你去制定，在很多公司下，都是向下管理传达，所以产品方向有时候就是被动接受，然后根据上级传达的指令去做事。但是恰恰在这种长期的拿来主义下，很多产品丧失了自我判断能力和成就感，这个就像你在工作的过程中，你完成了很多的任务，但是你并不知道你做的任务实际意义是什么？即使需求/任务上线了，你也发现实际用的人并没有想象的那么多，或者实际效果并没有那么好。那么如果要解决这个问题，就是问清楚自己，这件事做了和不做有什么本质区别？比如当老板需要你在商品详情页面加一个Facebook转发功能时，你的心里肯定是觉得这件事很容易，只是加一个分享转发的按钮而已，你会觉得不是很简单吗？然后啪啪啪一顿操作流程原型一天内出来了。然后一顿评审前后端测试UI一周内给你整上线。然后上线后，没人用这个功能，然后你会发现，原来你只是做了一个需求，并没有将做这件事的原因想明白。那你可能会觉得，不就是加个分享功能，毕竟是老板要做的功能，肯定要做啊。做完的结果好不好你并不用负责，因为这件事是上级交代的。那么你就会陷入一个死胡同，那就是执行思维，中国有句老话，叫 “穷则变，变则通，通则久，久则穷。 ” 这句话出自《周易·系辞》，简单扼要说明了世间事物发展的规律，如果你陷入了执行思维，那么你会不停地做事，每件事只需要明白最表层的含义。比如上文中的分享功能。表面上老板是希望在商品详情页加一个Facebook转发功能，那么你肯定会想到，分享功能本质就是为了传播商品，从不同渠道给商品带来流量的加持。那么这里只是第一层，做产品，每件事都可能像洋葱一样，一层套一层，无限套娃，每件事都有更深层次的意义，如果转发只是为了带来流量，那么流量只是第一层，流量的背后是什么？流量的背后是为了更多客户，更多客户是为了什么？是为了转化客户？转化客户后面还要提升客户的LTV。一件事要明白最深处的意义，如果你做了分享转发功能，平台的流量就会提升一个指数级，那么你必然是可以放心大胆去做。但是如果你连现在的商品详情页平均PV是多少都不知道，那你怎么知道未来上线功能后的实际价值呢？在很多时候，最起码我们要先了解方向，比如做分享转发的功能时，我们就需要多问一句：“做了后你希望实现什么效果。 ”如果对方说的是，更多的客户进入商品详情页，那么重点就是流量，那么方向就是流量，除了分享转发外，你可能考虑更多的是引流后的留存。你需要就要去深入了解，目前的业务方向上有什么问题，比如我们需要流量，那么目前的客户转化就没问题吗？如果目前我们的注册转化率是10%，每天进1000个新客户，最终转化100个客户，如果目前我们的成交转化是5%，那么最终能成交5个客户。那么如果我们要加流量，目标是每天从1000个新客户涨到1200个客户，20%增长率，那么20%增长最终到成交转化是多少呢？是1个客户。作为产品，我们要明确方向，如果你要实打实的立竿见效的效果，客户增长确实是一个很不错的方向，但是客户增长的同时，同样重要的是平台客户的ROI。那么如果你要看最终转化客户的效果，客户的增长并不能给实际转化带来影响。客户的增长可以带来量变，但是无法带来质变，转化率上依然是不变的5%。如果你要的是流量，不需要对转化负责，那么你就扎扎实实瞄准流量方向使劲。但是如果我们要针对的产品方向是平台的转化，那么就要针对转化进行业务设计。比较遗憾的是，这件事多数人都会做错，因为在最开始的时候，大家都会以尽快实现，尽快落地作为自己的目标，所以，我们自己思考深度不够，那么最终我们还是要为结果负责，往往这个时候就需要多问自己几句，避免说的多而倾听不足，做的多而思考不足。想明白代表找准了一个方向，说实话，方向不一定是对的，但是至少在思考过后，在前期充分调研的前提下，我们才有底气说这件事是有意义的。那么既然决定了一个方向，接下来就是怎么去做，因为我们的主题是以业务为导向，那么要明白，我们是以产品作业务驱动去做事。那么我们就要先明白没有产品支撑的业务是如何运行的，因为不是每个业务都需要有一个产品在支撑的，一个从0到1的业务，在开始之初，是可以通过线下或者其他IM工具进行全链路的执行。那么如果你还不熟悉这个业务，那你就要深入一线，自己去尝试以这条业务线的基层人员去接触这个业务流程。说实话这个过程挺痛苦的，因为你要在一个陌生环境摸索一套新流程。但是这是了解业务必须做的一件事。接触业务时，要拿到每个业务节点，因为每个业务节点都可能会出现成本和利润，然后在每个业务节点将现在遇到的问题记录下来，以便后续汇总。在深入业务流程时，有时候会有个错觉，觉得这个业务很烂，不管是从现有的流程上还是盈利模式上，完全看不到未来前景，有时候觉得自己在做一件没意义的事。这种时候需要先把这种情绪放平，先把手上的事情做好，虽然东西很差，但是自己心态放好，告诉自己，可能是刚开始，亦或者自己还没明白目前业务对于企业的整体价值。简单来说就是先唬住自己，不应该什么事情都在刚开始就抱有负面观点。接下来当你知道这条业务流程是如何运转后，那首先要考虑并不是在现有的基础上如何优化，如何迭代。我们本身不是做业务的人，而是做产品的人，我们要站在产品的角度上考虑，目前的业务流程是否合理。比如在一条已经运营了2年的业务线上，经过深入调研，我们发现，我们的业务员需要帮助客户在各大电商平台找商品，找到商品后会将商品手动加到我们的平台，在商品数据加入到我们自身的平台时，我们需要对这个过程存在三道人工审核，包括商品的添加，一共四道人工审核工序，人工审核工序做的事情基本一致，都是在审核商品的数据是否符合平台标准。那么按照上述业务模式，你肯定不能直接说这个流程有问题，如果有问题，公司为什么还会容忍这种问题的存在。但是这个业务从产品设计的角度来说，是肯定存在提升空间的。这种情况下，我们可以从现有的问题切入，既然运营了一段时间，那么肯定会存在问题，了解现有的问题，然后基本现有的问题分析业务环节的必要性。实际上，从企业发展层面，我们产品可以做的无非降低成本或者提高产能，以这两个角度去看现有的问题。当产品沟通调研过程中确认了方向，想明白要做哪些事之后，接下来就更要明白要怎么去做，不管什么问题都会有值得思考的价值，所以任何一个问题都要刨根问底，找出直接与最终的业务数据挂钩的问题，然后去解决它。如果从执行层的角度来说，多数情况下大家会选择换位思考，也就是与业务方进行换位思考，从业务的角度去思考如何解决这个问题&痛点。实际上解局的关键需要用数据驱动业务，用数据驱动业务的核心是需要明确业务方的问题，在我们想明白怎么做之后，就要设计方案。，当你想从产品角度来解决业务问题时，不管什么情况下，都要先抓住一个点来做，如果从一个平台业绩来说，光一个成交转化就可以分成交率、成交金额、成交周期等等指标。所以需要抓住一个点。比如一个平台每月有新客户人，成功激活的客户有20%，也就是2000个人会激活成功（下过一单），最终成为忠诚客户（下过十单以上）人数在2%左右，那么每月就会有40人。那么这个情况，我们要以数据作为业务驱动力，那么就要将数据拆解出来，每个指标都很重要这里就是公司的效益，如果我们的客户开发业务团队有30人，人均基础月薪在4k，那一个月将会投入12万的成本，将会产出多少效益呢？2000个下过一单的客户，如果平均客单价在￥50，最终产出10万，40个成功忠诚转化客户中，如果即使人均产出￥1000，最终新客户产出在14万，那么这里仅仅是销量覆盖了人工成本，并不是利润覆盖。那么这里的人均产出67个左右成功激活人数，1个成功忠诚客户，从数据层面来看，整个业务数据有很大的提升空间。那么你会怎么做？这里要回到我们上面讲的，摸清楚自身的产品方向和目的，我们到底是要望哪条路上走，从哪个方向去解决问题。确认我们的大方向是客户转化，那么在客户转化层面，我们可以提供什么解决方案？最直观，我们就是要做业务，把环节一个一个撸出来，这就是想清楚要怎么做，但这不够，比如一个客户开发团队的业务，业务本身很清晰，任何一个业务的环节都具有不可复制性，选哟针对性出解决方案。由于与业务流密不可分，实际落地时会有两种思路，第一种就是重构流程，第二种就是调整业务细节。重构业务流程是需要有3个必备因素为什么要有这三个必备因素？如果你要重构业务，那就要有首先我们要有业务支持，就是这件事是有人认可的。第一种需要有强有力的推手和目的，并且对最终成效有明确的数据支撑，可以理解成不破不立。其实如果没有存在一定必要性和决心，第一种思路断然不是一个好选择。第二个必备因素其实是底层业务逻辑，只有把现状数据和最终落地数据说清楚，才能动员团队其他成员，实际上，业务数据繁多，清楚找到团队发展中核心指标才是最重要的。第三个因素就是需要自身的资历能力背书，如果你要重构，这件事你的能力可不可以支撑，如果你刚来这个公司没一个月，贸然提出这种想法，很有可能被划入无知的范畴，无论是老板还是团队成员的印象分都会下降。一旦出现问题的时候，你就无法承担后果，因为你对于公司的价值有限，但是造成的问题是无限的。而人都是利己的，大家都怕担当责任，因此会本能推卸。那么你所要承担的后果往往是最严重的。所以基于上述考虑，目前很多人都会选择第二种，因为第二种思路更保守，只是在原有的流程上调整，一来影响面有限，造成结果有限，二来不会涉及太多人的利益，不会否决过去人的成果。低风险伴随而来的是低收益，那么低收益代表什么，低收益可能在长期的产品发展中，几乎很难感知到明显的效益，当一点一点调整的过程中，很容易偏离方向。在一开始方向敲定好后，在长期的产品设计过程中，方向是需要调整的，前期不一定是100%对的，所以需要调整，因为存在调整，所以最初和最终的方向也极有可能产生偏差。那么我们可以如何控制这类风险？这里可以有几个小方法：控制每个环节落地，不以牺牲质量保证速度的形式落地；每个迭代紧跟目标，控制每个迭代的模块内容保证步伐一致；引导老板或决策人的方向，上下方向统一，防止突然转向；无论是第一种思路还是第二种思路，重要的是围绕产品方向在做实事，解决问题，而前期对目标的把控很大程度上影响了落地的质量。如果你正好有个无从下手的产品，别着急去落地，先想好解决了什么问题，实现了什么目标，落地后能带来什么改变，再去尝试实现。以为内容皆是在摸索业务打磨产品的过程中的点滴经验，在我看来，业务逻辑非常重要，如果要在产品设计中作出实际效益，就要理解业务。当然，该篇文章没有具体拆解如何重构流程和调整业务细节，关于这一块细化内容我们将会放到后续的文章接着拆解，敬请期待！

商业计划书

淘宝SNS（TAOBOOK）商业计划书作本商业计划书是《第一财经周刊》模拟，转载过来给一些创业者参考，创业者们可以通过对这个商业计划书深入分析而更加深刻理解商业的本质，例如对自身价值的设计和分析，这实际上就是商业计划书的核心。注：此商业计划书为《第一财经周刊》根据淘宝网的市场表现、诉求、可用资源等情况综合分析而产生，纯属虚构。我们的产品是中国未来的Facebook。这将是一个最大的社会化购物网络，它聚合了3亿支付宝注册用户、250多万淘宝卖家、数万商城卖家，甚至还可以连接阿里巴巴B2B市场。在这里，制造商、卖家和买家可以有效衔接，达成资源信息、生产信息和需求信息的最佳匹配。如果这张基于买卖关系的网络可以织成，那么在未来，它还可以有更多可能—包括成为中国最大的实名制社交网络。淘宝网原有SNS平台淘江湖项目摘要产品描述：1、一个最大的社会化购物网络。社会化网络同时降低了卖家展示和推广产品、买家发现产品的成本，同时丰富购买途径，带来真正的长尾效应：畅销的不仅仅是以往通过广告出现在显著位置的商？品。 2、最行之有效的B2B2C模式。阿里巴巴B2B用户，与淘宝卖家、买家对接，达到各方资源、生产和需求信息有效匹配。 3、更长远的未来。如果3亿支付宝注册用户、数百万淘宝卖家、数万商城买家可以组成一张有效的、基于买卖关系的人际网络，那么这张网络未来还有更多可能。市场分析目标市场设定：全体淘宝卖家，包括C2C类卖家和商城买家。全体淘宝买家，特别是支付宝账户的活跃用户。市场发展状况及排名：在美国及全球大部分地区，Facebook已经成为最大的全民社交网络，并已推出开放式的平台服？务；但在国内，实名注册制度、用户资料真实可信、个人信息完备且到达一定用户规模的全民型SNS社区还没有出现。电子商务企业纷纷开展社区化营销，也均在试探和尝试阶段。市场趋势预测和市场机会：1.市场趋势社交网络、社区化的营销方式会越来越流行。注：社会化手段的使用，可以使各方都能得到好处。但具体的产品和服务形式，淘宝还没有明确的答案。眼下可以借鉴的产品模式多出自SNS向电子商务的延伸，或者本身就是社会化购物产品。而淘宝需要做的，是寻找购物网站向SNS方向转变的可能，没有经验可以借鉴。 2.市场机会SNS化的有效部署，可进一步盘活全网流量。对卖家：社会化营销工具、社会化传播手段的使用，社会化统计和跟踪服务、社会化的客服解决方案，这些都可进一步降低销售成本，社会化传播的口碑效应可带来更多交易，网上交易规模有可能大幅提升。对买家：社会化购物体验更愉快。相比广告，他们会更乐于接受“朋友推荐”。发现商品的手段也更为丰富。对品牌广告主：通过社会化网络，可精准发现用户及其朋友圈的购物信息需求，有针对性地推送广告，或者发起营销活动。以往投到店或者商品类目的广告，变为投向具体个人的精准广告。广告价值提升。竞争分析行业垄断：由电子商务公司部署的SNS，国内还没有出现具有代表性的垄断者；在既有SNS社区中，实名注册、覆盖用户层次广泛的全民社区也还没有出现。竞争对手产品：1.腾讯—“朋友社区”+微博战略优势：依靠注册数量超过6亿的QQ客户端，到2010年10月，腾讯“朋友社区”用户月度覆盖人数已达到1.31亿人；到2011年2月，腾讯微博的注册用户数量也已经超过1亿人。从流量上看，到2010年12月，腾讯C2C平台腾讯拍拍的月页面访问次数仅次于淘宝。同时，腾讯也拥有国内第二大的第三方支付平台财付通。最近两年，腾讯不断通过收购布局B2C类业务，最近的案例是收购国内除京东、新蛋之外的第三大3C产品网上商城易迅。劣势：腾讯朋友社区是SNS产品，而微博更接近媒体，两者用户的互相打通，以及电子商务需求如何导入，腾讯还处在试探阶段。注：在诸多竞争对手中，腾讯是国内用户数量最多的互联网公司，拥有强大的平台，新浪和京东则正努力向平台型公司转变。平台型公司之间的竞争，除了成功的产品和运营之外，更需要考虑上下游合作伙伴的利益，以及生态链的健康，淘宝需要对此做好准备。 2.新浪—新浪微博对接麦考林2011年3月2日，新浪宣布购买服装服饰B2C企业麦考林19% 的股份。新浪最早曾于1999年推出新浪商城，试水电子商务领域，但没有获得大的发展。优势：收购麦考林是新浪对电子商务的又一次布局，新砝码就是风头正盛的新浪微博。新浪微博目前超过1亿注册用户，其开放式平台的规划，为新浪从媒体型公司转变为平台型公司提供了可能。在这一平台上，用户基数与账号、支付手段的结合，可激发潜在电子商务需求。劣势：新浪微博的媒体属性过于浓厚，其已经推出了“群”产品，但向SNS方向的转变才刚刚开始，而未来能否实现更广泛的用户实名制也是考验之一。注：新浪微博是一个集成了Twitter和Facebook特性的产品，如果能保持现有的流量和用户活跃度，新浪微博成为中国Facebook的可能性也相当大。 3.人人网—团购和电子商务2011年4月初，人人网拟赴美上市，其公布的F-1文件显示，人人网拥有1.17亿活跃用户，此前三年活跃用户数分别为3300万、8300万、1.1亿。优势：人人网的前身是成立于2005年的校内网，于2006年被千橡集团收购，并与千橡旗下5Q校园网整合，是目前国内用户规模最大的SNS网站之一。劣势：人人网收入来源多集中于广告和付费增值业务模式。 2010年6月，人人旗下“糯米网”正式上线，正式进入团购领域。人人公布的F-1文件中统计，糯米网有超过60%的用户来自于人人网。但目前人人网在开放式平台、电子商务领域的布局并不明朗。其1.1亿用户中，校园用户仍占多数，距Facebook式的全民型实名SNS仍有一定距离。竞争优势：1.淘宝网已是国内最大的电子商务平台，用户群体庞大，访问活跃，有广泛内在的商业和商品信息沟通需求。至2010年12月，淘宝网月访问量23.5亿次，下单1.78亿次，成交率7.6%。（艾瑞数据）排名第二的拍拍网：月访问量2.67亿次，下单803.3万笔，成交率3%。（艾瑞数据）排名第三的京东商城：月访问量1.67亿次，下单321万笔，成交率1.9%。淘宝商城品牌及商家入驻数量超过3万种品牌及数万品牌商家，包括官方直营店、授权代理商和经销商。 C2C类个人卖家数量：超过260万。 2.经过实名认证的支付宝用户，身份信息真实可靠，拥有可靠的信用验证体系。支付宝用户数量：全国注册用户3亿，活跃用户约5000万至8000万。注：用户交易账号的实名制，以及可观的访问流量，无疑是淘宝最大的先天优势。有效引导那些活跃用户，从部分商品、部分类目中实行SNS化，或许会是淘宝的未来方案之一。支付宝市场份额：占据全国超过50%的第三方支付市场份额。外接商家数量：超过50万家。利用支付宝完成的日交易额度：超过20亿。支付宝平台进一步延伸：推出支持塞班、iOS、Android等主流手机操作系统的客户端，抢占手机支付市场；已开始向电视支付领域渗透。 3.淘宝开放平台初具规模开放平台所聚拢的开发者，可为SNS化下的买家和卖家。开发丰富的应用工具，增强体验，促进这一模式的正向发展。截至2010年底，发展了：超过10万开发者；超过2万个应用程序；超过5亿API（数据开放接口）每日调用次数；超过200个API开放接口；最高超过3万单的单个应用程序日销售纪录。项目风险分析市场不确定性风险：1.买家SNS需求带有很大不确定性。买家是否需要“社交”、需要的社交方式等，有待摸索；买家一般不排斥广告，但营销手段过多、过重，同样也会产生反感。社会化营销的尺度、有效实现的手段，目前仍较难把握。 2.买家和卖家之间，难以形成平等的交流机制。 3.隐私问题带来潜在风险。不是所有用户都愿意分享自己的购物清单，也不是每一个分享了购物清单的人都愿意展示所有购买的商品。研发风险：1.既有的基于搜索和广告形成的商品展示与排序系统，与SNS化有着严重矛盾。目前商业模式的根基，除了用户搜索—发现—购买的传统路径以外，就是卖家付费广告占据显著位置的商品曝光方法。商家推广成本高，用户发现产品手段单一，页面停留时间短，这些都与SNS产品特征相去甚远。网站的整体架构必须做出变革。注：整体架构都要做出改变，这是革了自己的命。这个风险不是一般大。对SNS理解的偏差、相关领域经验不足、专业人才匮乏，也将是淘宝开发社会化产品和业务、向SNS化转向的障碍。 2.对SNS产品的研发，缺乏专业团队，也没有足够经验，过去多个产品失败。淘江湖：一个初级产品，没有实现社会化的展示、推荐和购买机制，与买家群体也没有完全打通，大部分用户只是用于晒单，或者玩一些简单的游戏，或者成为商家的广告平台。对网上交易，淘江湖没有起到任何带动作用。聚划算、淘金币兑换：最终只成为商家的促销工具，通过在特定时间内聚集用户，开展打折活动、销售折扣商品促进交易。上述产品，只是简单依附于既有平台，促进交易的多少成为唯一导向，用户关系过于肤浅，算不上真正的SNS产品。竞争风险：1.京东商城等对手的SNS社区营销平台如果取得成功，会在服装、3C产品等细分SNS化市场上带来一定威胁。极有可能入华。这家全球最大社家网站要进入中国市场的消息一直不绝于耳。 Facebook于2007年注册域名，2008年推出了简体中文版本。 2010年12月底，创始人兼CEO马克·扎克伯格更是低调来华，拜访了网络、阿里巴巴、腾讯等国内知名互联网公司。目前，Facebookzai在中国台湾地区表现抢眼，依靠著名线上游戏“开心农场”等，成为台湾地区第二大网站。 Facebook进入中国的方式还不明朗。从 Groupon的经验看，成立合资公司是一种可能，目前Groupon已与腾讯合资组建了高朋网。已有消息传出，Facebook将与网络合作，曲线进入中国。一旦Facebook入华，尽管由于种种限制，其优势不能马上体现，但中国没有一家具有代表性的“全民SNS”的情况也许将发生改变。注：Facebook的威胁，任何一家互联网企业都不应该忽视。但进入中国的Facebook，肯定已不是原汁原味的Facebook了。在这个庞然大物的阴影下，切合国内用户需求的产品和服务，仍然有自己的空间。管理风险分析搜索、广告、竞价排名产生的高额收入以及利润，这些稳定运转多年的商业模式，会在淘宝网内部产生遏制创新的阻力。注：一家企业做出变革的最大阻力，往往来自内部。它或者来自大获成功的产品，或者来自习以为常的经验，或者来自那些一直行之有效的商业模式。是否真正下定决心打破既有模式、来一场颠覆性的创新，直接关系到淘宝SNS化的成败。这一次，马云还能痛下杀手吗？2009年淘宝全网广告收入已超过15亿元，竞价排名直通车占据80%以上。对比当年，全网总共完成2083亿元的商品交易额，卖家数量超过260万。其中来自广告的总收入占80%至90%；而交易佣金和增值服务收入占比仅10%至20%。用户依赖广告和搜索的使用习惯已经长期养成。该怎样引导用户适用新的社会化模式，还没有切实方案。