中国股市：主力拉升时都会有这5大形态，斩钉截铁满仓干
在股市的博弈中，主力的每一次拉抬都有其独特的形态和策略。 掌握这些信号，就像一把钥匙，能帮助投资者精准把握投资时机。 让我们深入解析主力拉升股票时的五大关键形态：
1. 强势启动
短线庄家往往采用快速、狠辣的尾盘拉升手法，旨在制造追风效应，让投资者难以及时跟进。 这种手法下，如新都化工般，股价瞬间飙升，直到目标价才放大量买入，让市场为之沸腾。
2. 稳定上涨
中长线庄家则会选择稳健的路线，如三星电气的稳健拉升，沿着均线或趋势线缓缓推升，吸引投资者目光，通过温和波动来实现长期收益。 这样的走势，即便见顶后有所下跌，也往往伴随着调整后的再次上涨。
3. 阶梯式上涨
面对阻力，庄家会采用分阶段上涨后横盘整理的策略，如海思科的拉抬过程，这样既能释放压力，又能迷惑投资者，为下一轮上涨蓄势。
图形解读
在拉升过程中，图形形态如旗形、三角形等横盘整理后，往往伴随着股价突破，如卫士通的走势，这都是庄家拉抬的助力。 通过分析这些图形，投资者能更好地判断市场动向和买卖时机。
技术陷阱与策略
拉升过程中，虚假K线如假长上影线可能是洗盘手段，如上海莱士，投资者需要结合市场背景和均线支撑来判断其真实意图。 高位长上影线并不总是卖出信号，可能是强势调整或技术性陷阱，投资者需谨慎分析。
投资策略
在高位特征明显时，如涨幅大、热门股、天量成交量，投资者应保持警惕，适时退出等待回调。 对于技术不娴熟者，可以等待新的上涨趋势。 但无论何时，都要结合技术指标和市场动态，如MACD、RSI等，来做出更准确的决策。
总结与学习
股市之路充满挑战，但通过深入理解主力的拉抬形态和策略，投资者能更好地洞察市场。 持续关注公众号“鑫刃股市”，我们将分享更多交易系统、热点龙头分析，共同在股海中探索前行。
请帮忙！急！“叙述一下三星企业是怎样经营的？”要1000多字，谢谢啦！
三星董事长李健熙的经营管理之道三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。 三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。 以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。 根植技术经营三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。 虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。 再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。 幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。 只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。 ”根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。 他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。 也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。 正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。 经营的好坏关键在用人李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。 李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。 知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。 在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。 如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。 李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。 所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。 一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”分配的差异性三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。 以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。 三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。 另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。 但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。 这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。 把企业当作自己的身体来看待李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。 他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。 尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。 过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。 但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。 每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。 ”鲜为人知的三星之道现年62岁的尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。 ”拿破仑一生做了很多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。 尹钟龙到底向拿破仑学到了什么？在外部人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一则令人称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人看来，则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经历多年厮杀所形成的独门经验。 这个秘诀的核心在于，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。 速度经营尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。 其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。 如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。 到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。 因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。 但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。 在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。 在一次接受《Business 2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。 “在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。 在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及在全球市场占据领先地位。 最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。 在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。 “仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。 为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。 除了加快内部流程，三星极其强调零库存。 三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。 三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。 谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。 ”三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。 从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。 三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。 这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。 为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。 “如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。 根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。 这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。 三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。 Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。 在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。 准军事化组织强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。 去年，韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。 因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。 三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。 在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。 加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。 事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。 成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。 成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。 在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。 首先是赏罚分明。 成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。 三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。 ” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。 对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。 问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。 像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。 在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。 这也就有助于实现速度经营。 ”其次是业绩导向。 业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。 尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。 第三是网络化的能力。 在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。 三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。 在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。 一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。 比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。 这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。 《蓝海战略》作者钱·金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。 对于三星电子这种做法：“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。 如临深渊的危机意识2006年初，尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。 随后，尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识” 的重要性。 “有人把三星的成功称之为‘奇迹’，然而，我们的员工要关注的是，接下来‘能做什么和该做什么’，而不是昨日的辉煌。 ”尹钟龙试图把危机描述得更为清晰，他指出，三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追赶”别人的游戏，因此不仅满怀热情和意志，而且很清楚目标和方法。 过去取得的胜利也正是得益于此。 但是现在正是由于三星成为了领跑者，情况已经发生了变化，三星面临的是开拓未知领域的挑战，未来走向何方，以及如何走下去必须完全由自己来决定。 “全体员工必须保持原有的热情和意志力，以迎接未来的挑战，未来不是来自预言，而是我们创造出来的。 ”在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”，很难让人有感同身受的理解。 尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。 当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大，一部分产业赤字的发生，并痛下决心裁员30%。 现在，危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题，也成为不少三星高层的演讲主题之一。 但就危机谈危机，并非尹钟龙的原意。 他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。 一方面，通过灌输“危机意识”，强化员工的创业意识和创新精神，保持奔跑的激情。 另一方面，树立未雨绸缪的意识。 在尹钟龙看来，要想保持领先，就必须想在前面，在事情没有发生前就做好准备。 这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因，“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。 这种未雨绸缪的态度令人钦佩。 ”在技术吸引和创新的管理上，三星采用了危机管理的方法。 例如，研发人员在接受一项任务的同时，也会收到一个完成任务的最后期限，此外，还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组，围绕同一任务开展工作，两个组既互相合作，大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度，也保证了危机管理的成功。 尹钟龙的管理天条问三星经理人，尹钟龙有哪些不可触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。 比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。 一个鲜为人知的例子是，位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦，在没有盖好之前，原本是叫三星大厦，后来遇到禁令而作罢。 尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。 即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。 三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。 但是，李宗锡也指出，三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。 “我们并不是在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。 比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD。 在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。 打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。 ”“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。 在中国市场，几乎所有的三星产品都是由高端切入。 分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。 高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。 而三星的高价策略，除了战略上的努力，也有机遇的成分。 三星电子前任CMO金炳国总结道，“数码科技创造出了一个全新的产品区域，这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。 ”
一台机器卖一亿欧元的荷兰公司是哪一家，为什么这么厉害？
因为中兴通讯被美国商务部禁售，这种只有行业人士才知道的高端设备也被大众所知晓，这就是光刻机，它是生产芯片最为关键的设备之一。 最高端的光刻机一台能卖一亿美元，并且还得排队购买，即便了下单一般21个月后才能供货。
全球高端光刻机来自荷兰ASML，中文叫阿斯麦，这家全球最顶级的光刻机制造商目前占全球高端高光刻机90%以上的市场份额，也就是说ASML公司处于绝对垄断地位。
荷兰ASML是从著名电子制造商飞利浦独立出来的，专注高端技术研发，生产高端光刻机。 公司的经营策略有两大特色，一是进行全球采购，确保能得到最先进的元器件，二是优先供货给投资者，所以IBM、台积电、三星、英特尔等都占有公司股份，这对ASML来说即保证了充足的研发资金又能对高端产品市场销售进行足够的控制。
ASML公司最新产品EUV，也就是极紫外线光刻机，预计2019年供货给中芯国际，该设备是全球最高端也是唯一可以生产10纳米以下芯片的光刻机，这对IC行业发展影响巨大。
荷兰有家高 科技 公司，叫做ASML，中文叫做阿斯麦公司，是一家专门生产制造电子芯片机器的公司，总部设在荷兰的Veldhoven。 这里生产的机器，目前每台价值1亿欧元左右，而且订单已经排到明年。 今年计划供应22台，明年至少30台。
这家荷兰的阿斯麦公司，是世界芯片制造业的领头羊，其客户包括IBM、TSMC和Intel等芯片巨头。 阿斯麦公司在这个产品市场的占有率，目前达到90%，竞争对手是日本的佳能和尼康。
随着手机、掌上电脑和各种电子设备的流行，对电子芯片的需求日增。 该公司总裁Peter Wennink去年曾说，需求很多，越来越多。 估计到2020年全世界有500亿台电脑和互联网连接，因此，对运算和记忆用的芯片需求数量很大。
阿斯麦原来是荷兰电子巨头飞利浦属下的一个研发半导体产品的部门，后来从飞利浦公司分离出来，1984年跟飞利浦合组新公司，是该公司ASM International和Philips的合并，用了ASM Lithography的名字，简称就是ASML。
多年来，该公司不断创新，不断推出新一代产品，保持着世界领先的地位。 从最初只能生产45个纳米（Nanometer）的芯片，采用新的技术，在2024年，将推出制造只有3个纳米的芯片的新机器。
这家公司，从1995年开始，已经在阿姆斯特丹和美国的NASDAQ上市。
日前，该公司在发表最新业绩的同时，宣布全球招聘3000人。 公司总裁Peter Wennink说，荷兰国内这方面的专业技术人才已经逐一梳理过了，必须引入外国的人才，否则公司难以得到更大的发展。 这位总裁说，现在人人谈论比特币、区块链、人工智能、自动 汽车 等，尚没有提及手机和云计算，而这一切，都离不开芯片这个产业，而芯片产业则缺少不了制造的基础，这是基础中的基础！
去年，该公司全球一共有10万多人求职，最终聘了2500人，40%是荷兰人，其余是外国人，聘用的人员过半在荷兰工作。
根据2016年的数字，全公司一共有将近17万名员工，其中2600多是临时职位，员工分别来自100多个国家。
在荷兰华人学者与工程师协会主持举办的人才论坛上，有在ASML工作的华人学者，呼吁华人专业人士前往ASML求职。
这就是著名的阿斯猫公司了。 作为全世界芯片产业链、食物链的最顶端产品，阿斯猫的光刻机是这个星球上单价最贵最高的产品之一，关键人家还是有着极高的 科技 含量，全世界也仅此一家，别无分号。
阿斯猫最早是飞利浦旗下的产业，后来慢慢独立，外界也不容许这么关键的产品被放在飞利浦的帐下，还是让它保持相对独立更好，后来包括三星还有几家芯片业巨头，也买了些阿斯猫的股份，核心还是不让一家独大。
阿斯猫的牛逼，不仅在于它垄断了芯片行业最牛逼的光刻机，而且它的产业链上也集中了德国光学巨头蔡司、日本光学巨头尼康佳能等，对于从14nm到7nm演进的芯片业，阿斯猫的作用毋庸置疑。
中国不是不想发展光刻机，但据说中国目前光刻机的技术极限是几十纳米，差不多比阿斯猫落后了几十年。
当然，最近有个好消息就是，阿斯猫并不是绝对的对华封杀，今年好像卖给了中国企业一台光刻机，当然还得考虑阿斯猫的年产量太低了，到底啥时能交货，还不知道。
从广面聊聊吧；花絮聊聊吧。
对于其发展过程、作用、名字这里就不赘述了。
这就是现代战争。
你想买、他还不卖给你，你想做、你做不了。 谁出钱使他们变成百万富翁、千万富翁、亿万富翁？是你、我，任何一个使用电脑、手机、高精仪器的人。
一吨黄金大约3700万欧元。
一吨碳钢大约600欧元。
利润率、利益量多么巨大！这地方能不富裕？
这样的企业很多很多，如暴雪、AMD……，没人提您可能都不知道……
这么巨大利益的获取是枪炮能达到的吗？
是多年的励精图治、信仰科学、回避口头上的你对我错、发展高度文明……的环境促成。
世界新的利益得失必将是在高精尖产品上，随着时间推移以后更明显。
这样的国家很多，像瑞士的手表、医疗设备……
那些一天到晚强调那几架破飞机速度、导弹速度、说狠话、拍胸脯的该醒醒神了，落后战胜不了先进，愚昧最终被智慧诏安。
古往今来决定博弈输赢的是:以优质的发展环境、聚拢高精尖人才、高精尖 科技 、高精尖工业及工业总量为核心的综合国力，除此无它。
荷兰什么公司这么牛，一台机器一亿欧？它就是全球最大芯片光刻设备市场供货商阿斯麦 (ASML) 。
阿斯麦公司ASML Holding NV(NASDAQ:ASML、Euronext:ASML)创立于1984年，是从飞利浦独立出来的一个半导体设备制造商。 前称ASM Lithography Holding N.V.，于2001年改为现用名，总部位于荷兰费尔德霍芬（Veldhoven），全职雇员12,168人，是一家半导体设备设计、制造及销售公司。
目前全球绝大多数半导体生产厂商，都向ASML采购TWINSCAN机型，例如英特尔，三星，海力士，台积电，联电），格芯及其它半导体厂。 随着摩尔定律的发展，芯片走向了7nm以下，这就需要更高级的EUV光刻系统，全球只有ASML的NXE:3400B能够满足需求。
ASML的光刻机怎样帮芯片助力？我们可以看一下ASML官方的介绍：
简单来说，这种光刻设备是一种投影系统。 这个设备由个零件组装而成。
实际使用过程中，则通过激光束被投穿过一片印着图案的蓝图或光掩模，光学镜片将图案聚焦在有着光感化学涂层的硅晶圆上，当未受曝光的部分被蚀刻掉时，图案随即显现…
此制程被一再重复，用以在单个芯片上制造数以十亿计的微型结构。 晶圆以2纳米的精准度互相叠加，并加速移动，快如闪电，达到这种精确度可谓高 科技 ，要知道，即使头发丝也有十万纳米，2纳米的精细可想而知。
朋友们，通过我的简单介绍是不是增长了些许知识？最后祝我们大中华，在 科技 领域快步赶上！
这家公司就是荷兰的asml公司，主要生产光刻机，在2017年，该公司卖出了198台光刻机，垄断了80%的高端光刻机市场。 所有芯片制造商都必须要买asml光刻机，否则根本就无法生产芯片，而且一定要买最新的光刻机。
但是，即便如此，asml的光刻机仍然供不应求，需要提前预订，否则根本来不及生产，据悉今年80%的产品都是去年预订的，如果不提前预订根本买不到asml光刻机。
你认为哪家公司能把中国芯片做好？小米还是华为？荷兰光刻机巨头ASML，全名Advanced Semiconductor Material Lithography（先进半导体材料光刻），是一家位于荷兰艾恩德霍芬的企业，目前是世界顶级的半导体设备生产商。
拜中美贸易所赐，这家荷兰企业在中国名声大噪，但是人家确实是有个实力，因为人家占据着70%的全球光刻机的市场，目前可以说是世界顶级的半导体加工设备制造商，而尼康和佳能和ASML的差距不是一星半点。
1984年，世界电器巨头飞利浦和半导体制造商ASMI联合起来，组建了ASML，专注于开发光刻系统。 创业之初，飞利浦只给ASML投了210万美元，整个ASML团队也就只有几十人。 光从这个金额和团队规模就能看出当时的ASML有多艰难了。 此前的ASML，只是飞利浦旗下的一个品牌。
1995年，ASML在阿姆斯特丹和纽约上市，飞利浦随后渐渐抛售了它在ASML全部的股份。
2001年前后，ASML推出了名为TWINSCAN的双工件台光刻机。
2006年，ASML试制了第一台EUV光刻机样机。
2012年，ASML开始邀请其主要客户英特尔、三星和台积电入股自己，摊平每年高达十亿欧元的研发成本，联合制造量产型EUV光刻机，并且还保证优先给以上三家企业供货。 通过这种方式，世界三大芯片制造企业也完成了和ASML的利益捆绑，形成了一个用资本和技术铸造的利益联合体。
这也就是为什么英特尔、三星和台积电只有这三家公司目前的芯片加工技术为什么一直领先世界半导体制造行业。
今天，ASML占据了全球光刻机市场七成以上的份额，在高端EUV光刻机领域一家独大。 作为一家制造业企业，每年的毛利率可以达到44%，几乎和轻资产的互联网大厂处在同一个水平。
荷兰阿斯麦（ASML）一家200来人的小公司，这是众所周知的生产芯片制造设备——光刻机成套设备。 这种设备全世界也就仅此一家，一般都是排队预定的。 阿斯麦（ASML）产量并不高，年产量也就5～6台套设备。 由于阿斯麦设备含有部分美国技术，所以美国以此为由打压华为，限制对中国出售该设备。
其实，阿斯麦（ASML）发展曾经遇到技术瓶颈时台积电工程师对其有过突破瓶颈之重大贡献，这位工程师后来由于其它原因与张汝京一道离开了台积电回到大陆创办了如今已经走过了20个年头的中芯国际。 如今的中芯国际已经成为了中国在芯片制造领域的国家队。 光刻机毕竟是目前世界上精度最高，技术最复杂的设备。 我们相信中芯国际一直在努力突破光刻机的技术瓶颈。 “长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。 中芯国际终究会使中国人有扬眉吐气那一天的到来！
ASML公司(全称： Advanced Semiconductor Material Lithography)，中文名称为阿斯麦（中国大陆）、艾司摩尔（中国台湾）。 是总部设在荷兰Veldhoven的全球最大的半导体设备制造商之一，向全球复杂集成电路生产企业提供领先的综合性关键设备。 ASML的股票分别在阿姆斯特丹及纽约上市。
总部位于荷兰Veldhoven，欧洲人均科研经费排名第二的高 科技 公司。 2010年，其全球净销售收入超过45亿欧元。 2011年，卖出222套机器
，全球净销售收入56.51亿欧元，净利润14.67亿欧元。 截止2011年，全球市场占有率75%。
中国分公司地址：上海市张江高 科技 园区松涛路560号A栋17楼
ASML总部，荷兰Veldhoven
产品服务
ASML为半导体生产商提供光刻机及相关服务，TWINSCAN系列是目前世界上精度最高，生产效率最高，应用最为广泛的高端光刻机型。 目前全球绝大多数半导体生产厂商，都向ASML采购TWINSCAN机型，例如英特尔(Intel)，三星(Samsung)，海力士(Hynix)，台积电(TSMC)，中芯国际(SMIC)等。
ASML的产品线分为PAS系列，AT系列，XT系列和NXT系列，其中PAS系列光源为高压汞灯光源，现已停产，AT系列属于老型号，多数已经停产。 市场上主力机种是XT系列以及NXT系列，为ArF和KrF激光光源，XT系列是成熟的机型，分为干式和沉浸式两种，而NXT系列则是现在主推的高端机型，全部为沉浸式。
目前已经商用的最先进机型是Twinscan NXT 1950i，属于沉浸式光刻机，用来生产关键尺度低于38纳米的集成电路。
目前市场上提供量产商用的光刻机厂商有三家：ASML, 尼康(Nikon)，佳能(Canon)。 根据2007年的统计数据，在中高端光刻机市场，ASML占据大约60%的市场份额。 而最高端市场（例如沉浸式光刻机），ASML大约目前占据80%的市场份额。 不过，竞争对手尼康也在奋力追赶，主要优势在于相对较低的价格。
在中国
ASML一直致力于中国市场的拓展与合作，包括香港在内目前已经在北京，上海，深圳，无锡等地开设分公司，为客户提供及时的服务和咨询。 随着公司业务的扩大和中国半导体产业的发展，相信大连，成都，重庆，武汉等新兴的半导体基地也会纳入ASML的版图之内。 ASML有信心和中国半导体从业者一道，为技术创新和市场拓展开辟道路。 目前ASML已经与浙江大学，大连理工大学，哈尔滨工业大学，上海交通大学等著名高等学府签定奖学金及科研合作协议，为培养和吸引本地人才，做出自己的一份贡献。
这个能卡主世界半导体行业脖子的公司，叫做阿斯麦，是世界上最顶级的光刻机制造商，全世界没有任何一家公司能与其并驾齐驱。
目前我国唯一能生产光刻机的公司是上海微电子（SMEE），占据了中国80%的市场份额。 但即便是中国最先进的光刻机厂商，也仅仅是能90nm的光刻机。 而这个牛逼的阿斯麦ASML公司，已经可以生产7nm，甚至是5nm的EUV光刻机了，差距真不是一代两代。
1、ASML的成立在阿斯麦诞生之前，光刻机领域是索尼的天下。 因为光刻机所使用的核心技术是感光和投影，索尼相机技术世界闻名，做光刻机自然水到渠成，比如我们以前经常用到的CD，就和这个比较类似。
阿斯麦成立之初，要技术没技术，要人才没人才，钱也少的可怜，直到他们开始和飞利浦实验室的合作，才开始了他的腾飞之路。
其实，早在几年前，飞利浦实验室就研发出自动化步进式光刻机(Stepper)的原型。 但对此他们自己也没有信心，求着和其他大厂合作，也没人搭理他。 后来，阿斯麦瞅准这个机会死命追求这个白富美，飞利浦实验室看不起这个矮穷矬，考虑了一年多，看到真的没人接盘，才考虑嫁给它，成立股权对半的合资公司。
2、超越索尼和飞利浦成立合资公司，也仅仅是让ASML在光刻机行业立足了。 但光刻机行业依然是索尼的天下，阿斯麦的市场份额长期不超过10%，被索尼远远甩在身后，直到一代牛人林本坚的出现。
在此之前，制作光刻机使用的一直是以空气为介质的“干式”投影技术，但这种技术发展到一定阶段遇到了一个瓶颈，那就是始终无法将光刻光源的193nm波长缩短到157nm。
当时，全世界的半导体行业都科学家，都投身光刻机领域，提出了很多方案，但要么是不具有可行性，要么就是太过超前，没有一个可以用的。
当时时任台积电研发副总经理的林本坚也注意到这个问题，他考虑如果157nm难以突破，为什么不退回到技术成熟的193nm，把透镜和硅片之间的介质从空气换成水，这样就可以突破157nm的限制，将波长所小到132nm。这个方案被成为“浸入式光刻技术”
虽然“浸入式光刻技术”更加现金，但当时却不被市场所接受，因为当时 社会 已经投入了巨资研究，一旦放弃，相当于之前的投入都打了水漂。 所以，即便林本坚导出安利他的技术，依然没有任何公司愿意买账，直到遇到了阿斯麦。
林本坚加入阿斯麦后，迅速攻克了“浸入式光刻技术”的一系列难题，并达成了与inter和台积电的合作。 后来阿斯麦还与台积电合作，双方共同研发成功全球第一台浸润式微影机。 这种技术比索尼的干式微影技术技术更先进，成本也更低，所以迅速抢占了属于索尼的市场。
到了2009年，阿斯麦已经占有了70%的市场份额，索尼也从多年老大，憋屈的成为老二。
3、美国的助攻虽然阿斯麦在与索尼的竞争中暂时获胜，但索尼也卯足力气要追赶上去。 但美国的排挤，直接熄灭了索尼的所有幻想。
Intel和美国能源部共同发起成立EUV LLC组织，汇聚了美国顶级的研究资源和芯片巨头，包括劳伦斯利弗莫尔实验室、劳伦斯伯克利实验室和桑迪亚国家实验室等三大国家实验室，联合摩托罗拉（当时如日中天）、AMD等企业，投入2.25亿美元资金，集中了数百位顶尖科学家，只为一件事：极紫外光刻机到底可不可行？
但这样一个重要的组织，却因为美国政府的干预，把索尼排除在外。
这时候的索尼所有的研究和技术只能自己一个人搞，而阿斯麦则是集合了全世界最顶级的智慧，享受全世界半导体领域的成果。
后来阿斯麦还在2013年，分别并购了美国光刻机巨头SVGL(硅谷光刻集团)和美国准分子激光源企业Cymer，打通了极紫外光刻机的生产产业链。 然后，阿斯麦就生产出了5nm制作工艺的极紫外光刻机，彻底奠定了领先地位。
以上就是阿斯麦公司的发展经历，可以说阿斯麦的成功固然是自身苦心经营的结果，但也是全世界的结晶，是全世界最优秀的科学家的努力，才一步步突破了光刻机的种种限制，成就了阿斯麦如今蔑视群雄的霸主地位。
所以， 很多时候我们都讲，中国这么大，这么厉害，为什么连一台光刻机都造不出来的时候，我们应该想到，中国一个国家人才，是否能抵得上全世界的智慧？即便如此，我们的科学家和企业家依然在做，这是无奈之举，也是我们大国崛起的必经之路。
