探索联通股票投资潜力：行业洞察、财务表现和增长前景

admin 2024-11-20 1 0

行业洞察

中国电信行业是一个高度竞争的行业，由三大运营商主导：中国移动、中国联通和中国电信。联通作为行业的二当家，拥有广泛的业务范围，覆盖移动、宽带和固话等领域。

近年来，中国电信行业经历了以下主要趋势：

移动互联网的快速发展，推动了移动数据流量和营收的增长。
宽带用户数量的不断增加，刺激了宽带营收的增长。
5G网络的部署，为运营商提供了新的增长机会。

财务表现

联通在过去几年中表现出了强劲的财务表现：

营收稳步增长，2021年达到3237亿元人民币。
净利润持续提升，2021年达到568亿元人民币。
毛利率稳定维持在40%左右。
负债率相对较低，为41.6%。

增长前景

联通的增长前景主要受以下因素影响：

5G网络的持续部署，将带来新的增长机会。
宽带用户数量的进一步增加，将推动宽带营收的增长。
云计算、物联网等新业务的开发，将为联通提供新的收入来源。

投资价值

基于行业洞察、财务表现和增长前景，联通股票拥有以下投资价值：

行业龙头地位，拥有广泛的业务范围和稳定的市场份额。
强劲的财务表现，营收和利润持续增长，毛利率稳定。
良好的增长前景，5G网络部署、宽带用户增加和新业务开发将推动增长。
相对较低的估值，相比于行业龙头中国移动，联通股票的市盈率较低。

风险提示

投资联通股票也存在一定的风险，需要投资者注意：

行业竞争激烈，联通面临其他运营商的激烈竞争。
5G网络部署成本高昂，可能会影响联通的盈利能力。
政策变动，政府政策的变化可能会对联通的业务产生影响。

结论

联通股票具备一定的投资价值，其行业龙头地位、强劲的财务表现、良好的增长前景和相对较低的估值使其成为值得考虑的投资标的。不过，投资者也需要了解相关的风险，并进行充分的评估再做投资决策。

什么是瑞典银瑞达集团

银瑞达总部设在瑞典，是一家在全球均设有分支机构的上市控股公司，涉足中国市场的时间可以追溯到一个多世纪前。银瑞达目前是北欧地区最大的实业控股公司，是多家顶尖跨国企业的长期主要股东，包括ABB、阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）、阿斯利康制药（AstraZeneca）、爱立信（Ericsson）、伊莱克斯电器公司（Electrolux）和瑞典北欧斯安银行（SEB）。目前银瑞达在北京、香港和东京均设有办事处，主要负责投资亚洲地区处于扩张阶段的技术型公司，以及大中华地区成熟的中型企业。银瑞达的历史可以追溯到1856年瑞典斯德哥尔摩第一家私人银行--瑞典北欧斯安银行（SEB）的成立。 1916年成立银瑞达，时值瑞典北欧斯安银行的股权被转入实业控股公司，以延续瓦氏家族投资及创建公司的传统。银瑞达长期活跃于全球风险资本市场，透过全资子公司-银瑞达创业投资有限公司（IGC）和部分控股公司-殷拓集团（EQT）从事业务。银瑞达的投资领域主要包括美国、北欧和亚洲的非上市公司，现占集团总资产达10％到15％。截止2006年12月31日，银瑞达的总资产净值达1590亿瑞典克朗，85%为上市公司，私有企业占15%。最大的投资在瑞典北欧斯安银行（SEB）、爱立信（Ericsson）和阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco），摊占集团总资产的45%。银瑞达历史 1856年André Oscar Wallenberg（1816 - 1886）创办瑞典北欧斯安银行（SEB），是瑞典首都斯德哥尔摩的第一家私人银行。在经济急速发展期，这家银行快速成为很多高速成长型企业的重要支持。 1877年的经济骤然衰退，很多企业瞬即陷入困境。为了挽救这些企业，瑞典北欧斯安银行与部分企业进行债务重组，企业将债款转为股权，令瑞典北欧斯安银行成为很多企业的股东，如今这些公司仍然属于银瑞达的核心投资。为协助这些企业站稳脚跟，银行的职能发生了转变，透过对公司施加战略性的影响力，银行从过去单纯的债权人转变为帮助企业创建价值的企业所有人。瓦氏家族也开始寻找新兴的企业和进取的企业家进行合作。银瑞达的这一商业理念一直延续至今。 1916年，瑞典政府颁布了一项银行法，禁止银行拥有公司股权，这导致瑞典北欧斯安银行分成两个独立的机构：瑞典北欧斯安银行和银瑞达投资公司。因此，银瑞达成为了拥有阿特拉斯•科普柯（AtlasCopco）和斯堪尼亚（Scania）等公司股权的主要股东。瓦氏家族最初的远见卓识成为最终为“瑞典工业革命”做出了巨大贡献。 100年的经济增长使瑞典从19世纪中期一个贫困的欧洲国家一跃发展为世界上最富有的国家之一。 150年来，瓦氏家族一直保持着优良的传统，即笃信自由市场，为股东提升集团资产，加快环球拓展步伐。这一理念蕴含了诚恳的对话、坚韧执着的精神，以及深切的责任感。它的影响已经传递给第五代继承人。每代瓦氏家族继承人都遵守着André Oscar Wallenberg 100多年前设定的基本原则：好学、尊重、忠诚、勤奋。现在Jacob Wallenberg（生于1956）和他的兄弟Peter Wallenberg Jr.（小Peter，生于1959）都加入银瑞达董事会，Jacob Wallenberg任董事会主席。 Marcus Wallenberg（生于1956，Jacob 和小Peter 的堂兄弟），是银瑞达的前任CEO，现任SEB银行主席。 Peter Wallenberg（老Peter，生于1926年）是Jacob和小Peter的父亲，现任银瑞达名誉主席。瓦氏家族与中国的关系可以追溯到几十年前。 1987年至2005年，公司高层老Peter、Jacob和Marcus每年都会在北京或斯德哥尔摩与中国的高层领导人会晤。银瑞达的商业理念和战略银瑞达的业务集中于四个领域：核心投资、私募股权投资、运营投资和金融投资。投资对象包括业务较成熟的、业内领先企业，成长中的公司，全资子公司以及金融投资。这种投资组合巧妙的分散了风险，为股东创造健康、长期的回报提供了稳固的基础。银瑞达的商业理念就是投资有潜力、能够创造价值的企业，并运用我们的经验、知识和企业关系网把它们塑造成行业顶级企业，从而带来长期回报。银瑞达认为，优秀的董事会和管理团队对企业的成功至关重要。我们的国际网络对确定投资机会，为所投资的企业招聘精英、提供信息和经验，以及进行资产剥离等，都起到战略性作用。我们一直致力于创造长期价值。很多银瑞达的控股公司一开始便被纳入银瑞达的长期投资方略中。但是，这并不意味着我们行动迟缓，或者一成不变。自1856年已有150年历史且继承人也进入第五代的瓦氏（Wallenberg）家族，延续一贯的商业理念，强化核心业务，积极把握投资机遇，扩展投资领域，优化资产结构。银瑞达投资项目核心投资银瑞达核心投资在全球收益超过1,000亿美元，员工总人数达400,000人。核心投资占银瑞达总资产的绝大部分比重（截止到2006年12月31日的统计数据是85%），因此它对银瑞达至关重要。目前，核心投资包括10个国际蓝筹股公司：ABB、阿斯利康（AstraZeneca）、阿特拉斯•科普柯（Atlas Copco）、伊莱克斯（Electrolux）、爱立信（Ericsson）、OMX、萨博（SAAB）、斯堪尼亚（Scania）、瑞典北欧斯安银行（SEB）和Husqvarna。核心投资在全球收益超过1,000亿美元，员工总人数达400,000人。核心投资占银瑞达总资产的绝大部分比重（截止到2006年12月31日的统计数据是85%），因此它对银瑞达至关重要。针对这样的投资我们采取长期的投资理念，透过成为这些企业第一或第二大股东，对企业运作施加重要影响。银瑞达核心投资企业的产品在全球市场上有强有力的竞争力：从伊莱克斯吸尘器到ABB变压器；从斯勘尼亚卡车到阿斯利康的畅销溃疡药；从爱立信手机到萨博（SAAB）战斗机，这些让瑞典在世界舞台上扮演远超过其900万人口所应扮演的角色。几代人的商业活动所建立起来的企业网络赋予银瑞达在工业和金融领域强有力的竞争力，让我们具备独特的能力支持集团所投资的核心企业迎接未来的挑战。银瑞达积极参与公司的运作，制定商业计划、设计公司发展远景，提供我们所独有的环球企业网络，从而为这些公司招募并建立起具有丰富经验和实力的董事会及管理团队。私募股权投资银瑞达的私募股权投资业务主要涉及两个方面――对新兴成长型企业进行小额投资、以及对较成熟公司进行债务融资。这两部分业务分别透过全资子公司银瑞达创业投资有限公司（IGC）及部分控股子公司EQT进行投资。银瑞达创业投资（亚洲）有限公司（IGC Asia）IGC Asia总部位于香港，并在东京和北京分设代表处。 IGC Asia的投资策略是以少数股份来积极影响投资企业，并占有董事席位。 IGC Asia的专家们透过IGC在纽约、硅谷和斯德哥尔摩的办事处以及银瑞达在全球范围内由核心控股公司所组成的独特的全球企业网络，帮助所投资的公司成长和发展。 IGC Asia的投资重点主要集中于高新技术、互联网络、传媒等行业领域，平均单个企业投资额度在800-1,500万美元，投资期一般为3至6年。殷拓集团（亚洲）（EQT Partners Asia）EQT Partners Asia是总部位于香港，在大中华地区从事以收购和控股中等规模公司为目标的私募股权投资业务。 EQT Partners Asia通过充分利用银瑞达和EQT的国际资源及行业经验，并结合对当地情况的熟悉和洞察进行顶目投资。 EQT Partners Asia的投资领域主要是品牌消费品、服务业、零售业，药业及制造业。项目投资的平均股权价值约为5千万美元，投资年限为3到5年。运营投资运营投资业务是指对未上市公司进行投资控股，银瑞达拥有控股权，或拥有决策权。 Scandinavia是为北欧地区提供3G服务的手机运营商，银瑞达拥有其40％股权，另外60％股权为香港和记黄埔所拥有。瑞典金宝（Gambro）医药技术公司也是银瑞达的一个重要运营投资，该企业原为银瑞达的核心投资企业，于2006年6月在斯德哥尔摩证券市场被银瑞达全资收购。 Novare Human Capital成立于2001年，为银瑞达全资控股公司，从事人力资源领域的研究、招募及提供建议等服务，为银瑞达公司、银瑞达控股公司及其它客户提供人力资源服务。银瑞达中国路径在中国加大私募股权投资力度，这是银瑞达未来发展的重要方向在银瑞达投资的核心企业中，它参与了SAAB(Svenska Aeroplan AB，为航空、航天和国防提供高科技解决方案的企业)、OMX(斯德哥尔摩期权交易所)等企业最初的创建过程，但这些企业都已有好几十年历史，最近二三十年来，银瑞达似乎并没有发现、培育出世界级的新企业。这也正是银瑞达从十年前开始，大量进行风险投资和私募股权投资，并希望发现好的投资机会和投资领域，进行“聪明”投资的原因所在。侧重于在中国等新兴市场进行私募股权投资，是银瑞达未来发展的重要方向。目前，银瑞达在中国的业务主要分两部分，一是核心投资，就是包括爱立信、伊莱克斯、ABB等银瑞达处于第一或第二大股东位置的全球性大企业。在核心企业中，银瑞达往往有比较强势的地位，这种强势不仅表现在派驻董事，更主要的是通过银瑞达对全球经济形势和行业走势的判断，来帮助企业作出决策。第二部分是私募股权投资，分为银瑞达创业投资(Investor Growth Capital，简称IGC)和EQT两块。其中，IGC主要投资一些成长型企业，EQT则主要是对一些大中型企业进行投资。 2006年3月，银瑞达全资控股的IGC正式在北京设立了代表处，并由IGC副总裁朱仁辉出任北京代表处首席代表。朱仁辉告诉《财经时报》，他目前在北京的时间非常多，IGC在中国主要投资于高科技、媒体、电信等行业。现在，IGC在亚洲主要有5位专业人士，分别在香港、北京、东京。 “一般来讲，IGC每笔项目的投资数额在800万到1500万美元；IGC对被投资企业的持有期限为3到6年。 ”而且，和银瑞达参与项目希望获得一定控制权的目标相近，IGC也尽可能在每家被投资公司中占有一个董事会董事职位。 “去年我们在中国投资的5家公司中，都占有一席董事会职位。 ”从朱仁辉个人角度看，他更关注互联网和外包业务的项目。这是因为，中国现在是全世界第二大互联网市场，潜能很大。 “去年，我们做了两个项目。一个是互联网加速方案的提供商，美国有一家类似公司在NASDAQ上市，市值已经达到60亿美元，中国这家企业的性质相当于美国那家公司。 ”此外，去年IGC还投资了一家高尔夫球公司，这是目前创业投资、风险投资比较热衷的“传统行业加IT”的创新运营模式。朱仁辉透露，他们主要在中国看的项目重点还有三类：一是能有大量的消费人群，所投资的项目能够提供服务给这些消费人群；二是能提高生产力方案的公司；三是元件制造业，这是他们未来最关注的领域。银瑞达的第三条道路 Investor AB从事创业投资的做法既不同于传统的有限合伙制基金，也跟Corporate Venture Capital（企业创业投资）不大一样。 2006年春天，在正式成立后的第90个年头，Investor AB终于给自己确定了一个中文名字—银瑞达。不仅如此，中国历史发展过程当中的一些标志性事件也被记录在了Investor AB的大事记当中。 Investor AB所有这些努力的目的其实只有一个，那就是更好地把自己融入到中国的经济发展过程当中去。百年老店“经济正在强势增长的中国对于Investor及旗下的公司而言都是一块重要的市场。 ”Investor AB副总裁 Fredrik Lindgren的主要工作之一就是要让更多的中国人尽快了解和熟悉Investor AB这家瑞典最大的工业控股公司。相对而言，Investor旗下的爱立信(Ericsson)、伊莱克斯(Electrolux)、ABB、阿斯利康制药（AstraZeneca）等在中国的名气要比Investor本身大得多，而且爱立信、ABB进入中国的时间甚至比Investor成立的时间还要早。造成这种“先有儿子后有老子”现象的主要原因在于Investor主要是通过一系列成功的投资活动才形成了今天的规模。截至2005年12月31日，Investor AB的总资产达到了190亿美元。但是在庞大的核心企业体系当中，Investor AB只是参与了SAAB、OMX（Stockholm Option Market，斯德哥尔摩期权交易所）等少数企业最初的创建过程。在被Investor AB称为“核心投资”的企业当中，SEB银行和Investor AB的关系显得非同寻常。由André Oscar Wallenberg在1856年创办的Stockholm Enskilda 银行（SEB银行）是瑞典首都斯德哥尔摩的第一家私人银行。在经济急速发展期，这家银行迅速成为很多高速成长型公司的重要支持。 1877年，瑞典经济的骤然衰退直接导致了SEB的很多客户瞬即陷入困境。为了拯救这些公司，部分企业的债务被转换成了SEB的股权，SEB银行由此成了很多公司的股东。 1916年，瑞典政府颁布了一项法律，禁止银行拥有公司股权。 SEB银行因此被拆分成两个相对独立的企业实体：SEB银行和Investor AB。新成立的Investor AB反过来成了SEB银行的重要股东，并且同时成为了阿特拉斯·科普柯(AtlasCopco) 和斯堪尼亚 (Scania) 等公司的主要股东。 Investor AB股权关系的另一个显著特征就是所谓的“双层股票结构”，即把公司股票划分为A类股票和B类股票，其中A类股票的股东1股享有1票投票权，B类股票的股东1股享有1/10票投票权。尽管在中国只有网络、蒙牛等少数企业采用了类似的“双层股票结构”，但是由于这种股票结构在吸引尽可能多的投资者的同时又能够有效地保证企业（决策）结构的稳定，因此“在瑞典以及其他很多国家，采用‘双层股票结构’的公司并不少见。 ”Fredrik Lindgren说。企业成长曲线2002年，作为大股东的Investor AB通过增持ABB、Ericsson公司的股票等手段成功地帮助后者渡过了低谷时期，并且重新走上了健康发展之路。有消息称，Investor AB总是经常性地评估其投资组合，以便采取相应的策略行动。 2006年6月14日，Investor AB正式宣布通过二级市场的收购，其持有的Electrolux公司股票比例已经由8.3%上升到了10.8%，相应地，其享有的投票权也从26.6%上升到了28.5%。这也是Investor AB“投资具有发展潜力的企业，创建、发展成功的企业”这一策略的一个最新例证。为了发现更多的爱立信、ABB和伊莱克斯，1994年，银瑞达联合一些投资者共同创建了EQT，主要投资具有成长潜力的中型企业，单项投资规模一般在5000万美元～1亿美元之间。截至目前，EQT一共募集并且管理着8支不同种类的基金，成功投资并且实现退出的企业超过了20家。银瑞达对每支基金的投资份额从17%到 32%不等。 2000年，银瑞达联合EQT成立了Investor Capital Partners（ICP）。 ICP总部位于中国香港，投资目标为大中华区的中型企业。 ICP管理的基金规模为3.22亿美元，其中仅来自银瑞达的资金就高达2亿美元。进入2006年，ICP完成了跟EQT的合并后更名为EQT Partners Asia。在过去的6年时间里，ICP一共完成了Global Beauty 等4笔投资，并且退出了在imGO(建联通)、Memorex、GEM等3家企业的投资。 Fredrik Lindgren 透露，“ICP的投资回报情况还不错。 ”几乎在创建EQT的同时，银瑞达就开始了针对成长期企业的投资活动。 2000年，银瑞达正式成立了由其全资控股的Investor Growth Capital（IGC），IGC获得的资本承诺最高可达15亿美元～18亿美元。其中一项大举措就是跟和记黄埔共同投资3G运营商3 Scandinavia。连同EQT在内，银瑞达承诺用于私有股权投资的资金高达30亿美元。第三条道路目前，IGC在其管理的公司组合当中的投资达8亿美元。尽管这些受资公司和银瑞达处在不同发展阶段的其他企业之间相互可以在知识共享、经验交流、关系网络、人员交流等方面产生协同效应，但是从创建伊始，IGC就不是一家Corporate Venture Capital(CVC，企业创业投资)。 “我们是一家纯粹的财务投资者，没有任何战略性指标。 ”IGC亚洲董事总经理冯天枢强调IGC只是单纯地从市场潜力、管理团队、商业模型等方面来考察投资机会并且由投资委员会来判断和决定是否要投资某个具体的项目。 “这和VC们惯常采用的投资模式基本上没有什么不同。 ”冯天枢本人于2002年6月加入IGC Asia（Investor Growth Capital亚洲有限公司），主要负责技术、互联网、传媒等领域的投资。加盟IGC Asia前，冯天枢曾在建联通有限公司（imGO）任职。但是，冯天枢所在的IGC亚洲和IGC在美国以及欧洲的投资重点还是有着显著的差别，例如生命科学领域是IGC在美国和欧洲的投资重点，在亚洲却并非如此。尽管在投资决策程序上跟一般的有限合伙制基金没有什么不同，但是IGC在组织结构上却和一般的GP-LP型的创投机构有着显著的差别。 IGC 只是银瑞达的全资附属机构，并且IGC的全部投资资金均来源于银瑞达，因此IGC的11位合伙人看上去更像是银瑞达的高层管理人员。 “这种结构也是有好处的，他使得我们没有必要自己花时间去募集资金。 ”冯天枢表示自己因此能够把更多的时间和精力花在寻找优秀的项目和培育企业上面。常青藤基金在全球创投界，有限合伙制基金占据着绝对主导地位，以致于一些所谓的专家把有限合伙制看作是“创业投资基金的内在构成要素和重要特征”。采用有限合伙制组织形式的创业投资基金存续期一般在7年～10年，必要的情况下可以展期1年～4年。 “有限合伙制基金在这个周期内必须完成判断选择企业、投资、帮助企业成长等工作，而且在基金完全到期之前，必须从所投资的企业当中逐渐全部退出来。 ”在冯天枢和他的同事们看来，“这将使得有限合伙制基金的普通合伙人们面临很大的压力。 ”相反，IGC却是一支没有固定存续期的基金，这就给了冯天枢们很大的自由度。 “我们完全可以根据企业发展的客观需要和发展节奏来做出相应的投资安排。 ”IGC的这种特质和银瑞达“创造长期的、可持续的价值”的投资哲学一脉相承，而且也使得IGC管理团队免受外部有限合伙人追求流动性而产生的压力。但是在一个由有限合伙制基金主导的市场上，如果只是跟着别人投资，IGC的优势将很难发挥出来。 “我们很享受扮演领投或者共同领投的角色。 ” 冯天枢表示，IGC在其投资的绝大多数企业里面都至少拥有一个董事会席位，“IGC承诺给企业提供的增值服务主要就是通过积极参与董事会来实现的”。不过为了能够有效吸引具有其他附加价值的投资者参与共同投资，IGC还是给自己划定了一个“3年~7年”不等的投资持有期。这跟绝大部分的创业投资基金的投资持有期几乎完全一致，但是冯天枢强调，这更多的只是一个“预期值而不是规定值”。 IGC所具有的这种投资弹性在创业者具有选择权的情况下更能显示出优势。例如，陈一舟之所以在1亿多美元的投资承诺当中最后选择了以GA为首的投资者，主要就是看中了GA跟IGC一样是一支永续型基金。和IGC一样，GA的背后也是一些跟Wallenberg家族齐名的投资者。国际化生存“IGC总部在纽约。 ”Michael Ricks强调，尽管IGC的资金全部来源于Investor AB，但是从法律意义上来讲，IGC却是一家地道的美国创业投资机构。 Michael Ricks现任IGC亚洲区CEO，同时他还是IGC加州门罗公园办公室的负责人。加入IGC之前，Michael Ricks是imGO（建联通）的CEO。更早的时候，Michael Ricks还曾经担任过爱立信中国的总裁兼CEO。 “美国市场仍然是IGC的投资重点，其次是包括中国在内的亚洲市场。 ”Michael Ricks表示IGC未来投资资金的分配将主要取决于市场机会和项目来源。为了更加贴近中国市场以便寻找更多的投资机会，2006年3月，IGC正式在北京设立了代表处，并由IGC副总裁朱仁辉出任北京代表处首席代表。朱仁辉在2005年8月加入IGC之前，曾经在新加坡经济发展局及其下属投资机构EDBV任职达8年之久。在这期间，朱仁辉参与投资了一些中国内地企业，其中就包括掌中万维。在中国市场投资价值逐步得到验证的大环境下，IGC经过4年的观察后成立的北京代表处只不过是国际主流投资机构进军中国的一个缩影。根据我们的统计，在过去的18个月当中，募集完成的以中国为主要目标市场的基金规模达到了创纪录的60亿美元。 “我们仍然会坚持在TMT领域寻找投资机会。因为TMT尤其技术本身就是一个非常宽泛的概念。 ”冯天枢表示IGC以及银瑞达遍布全球的网络往往是创业者们选择IGC的重要理由。 “全球化是一个大趋势，本地色彩显著的创投行业也不例外。 ”冯天枢特别强调，华平、凯雷投资等都是一些全球知名的品牌，“这也是IGC努力的目标。 ”银瑞达的全球网络不但可以为IGC投资组合的扩张提供帮助，而且也有可能会成为其潜在的退出通道。 “这种事情其实在瑞典就发生过。 ”Fredrik Lindgren更是期望IGC的投资组合当中能够成长出像伊莱克斯、爱立信这样的全球领袖型企业。 IGC在一些受资公司中的投资持有期甚至长达11年～12年；就是企业上市3年～4年后，IGC也依然还在伴随企业一起成长。尽管如此，跟其他类型的VC一样，IPO仍然是IGC退出时的首选。 “中国香港、新加坡、英国伦敦甚至日本东京都可能成为我们投资组合的上市目的地。 ”Michael Ricks表示，尽管这些路径对于中国企业尤其是TMT领域的企业而言还没有获得广泛的证明，“但是8年前，中国也没有一家企业在纳斯达克上市。 ”

财务管理创新论文

财务管理创新是时代赋予的新任务。其内容包括观念创新、目标创新、手段创新、制度创新、工作人员的能力创新。下面是我为大家整理的财务管理创新论文，供大家参考。

财务管理创新论文范文一：新时期高校财务管理创新的思考

[摘　要]现代社会是信息化社会，高等教育也应顺应潮流，改变观念，将从追求外延扩张为主转向以内涵提升为主，适应新时期的发展要求。随着高校办学规模的扩大，融资渠道日益多样化，如何加强预算管理、优化资源配置、降低财务风险等是对高校的考验，更是对高校财务管理工作的挑战。高校财务管理在高校管理中的地位举足轻重，财务管理的好坏直接影响到高校的建设发展，创新财务管理观念、完善财务管理制度能积极有效地推动高校健康发展。本文首先阐述了新时期高校财务管理工作的主要特征，然后分析了创新工作中存在的问题，并提出解决对策。

[关键词]新时期;高校;财务管理;创新

1新时期高校财务管理工作的主要特征

1.1新时期高校办学财务风险增加

近几年，随着市场需求的增加，各高校的办学规模也在不断扩大，特别是在高校可以独立招生、自主办学以后，高校进入快速发展时期。然而，高校的收入来源主要是财政拨款和学杂费用，这些有限的资金根本满足不了学校扩张的需求。于是很多高校就开始想办法吸收资金，多渠道进行融资筹资，资金多数来自银行信用贷款，还款资金来源则是下一年的拨款费用和学杂费，高校从以前的存款户变成现在的贷款户了。与此同时，随着高校办学规模的不断扩大，贷款数额逐年增长，财政拨款等资金来源又受各种政策制约，高校财务压力增大，为财务管理工作带来很多隐性风险，不利于高校的正常发展。

1.2信息技术的运用是高校财务管理工作的机遇也是挑战

21世纪是知识经济时代，网络信息技术已成为高校发展和建设的重要力量，很多高校在教学、人事、财务、固定资产和学生收费等方面都实行了网络化管理。网上缴费、多媒体教学、在线发布查询和实时监控等现代化手段在高校得到广泛应用，信息技术使财务管理工作更加方便快捷，加快了高校的发展步伐，同时也对财务管理的安全性和内部控制也提出了更高的要求，存在着效益与风险的矛盾。如果高校财务管理体系不够严密，内部控制制度不够健全，很容易出现财务漏洞，为财务管理工作带来难度。此外，信息技术的应用使单位的一些学历低、学习能力差的人不能适应发展要求，新时期财务相关人员应该是懂专业知识又会应用信息技术的新型人才。

2目前高校财务管理工作存在的问题分析

2.1高校缺乏健全的财务管理制度

财务管理工作的顺利开展离不开管理制度的支撑。但研究表明，很多高校缺乏健全的财务管理制度，对制度的重要性认识不到位，管理工作中透明度不高，无法对财务资金进行有效监督管理。很多高校在进行财务管理时都是结合自身情况采用的“统一领导、集中管理、集中核算”和“统一领导、分级管理、一级核算”两种财务管理体制，这两种管理体制的弊端就是容易受自身条件的限制，权限划分不是很明确，容易出现权力真空，在工作实践中存在缺陷，这两种体制不能很好地将学校领导的统一性与院系管理的相对独立自主性进行有机结合。

2.2高校财务管理内部控制乏力

新环境下，高校不再单一依靠国家财政拨款，而是多元化、多渠道筹资，这种情况势必会加大单位资金流动量，如果高校没有建立完善的内部控制管理制度，很容易出现内控管理混乱，严重影响单位资产的安全。比如：“小金库”“公款挪用”“账外资金”等一些不合理现象都严重影响着学校的经济发展，给高校造成一些不良影响，导致出现财务管理混乱的局面。

2.3高校财务预算管理不完善

财务预算是对单位未来财务活动的具体规划，是控制财务活动的重要依据。一些高校对预算的编制、约束、执行和评价都不尽合理，很容易出现预算赤字，执行力的缺乏更是导致制度形同虚设，预算超支、随意支取等现象经常发生，在一定程度上削弱了预算管理职能，降低单位资金使用效益。

2.4高校财务管理信息化建设存在的问题

信息化时代下，高校财务管理信息化建设是提高财务管理效率和服务质量的必要手段,在高校财务管理中也发挥着越来越重要的作用。经过几年的建设，各高校信息化建设已基本满足需要，但仍存在一些问题，一是无法保证财务信息的绝对安全，财务信息风险主要来自人为操作不当和网络环境，比如：操作失误导致的信息丢失，病毒软件带来的侵扰等都使财务数据暴露于风险之中，一旦出现问题损失极大且恢复成本很高。二是财务信息建设缺乏相应的高素质人才，信息化建设不同于传统财务工作，它需要一支既懂财务、经营管理又要熟悉了解计算机的应用以及掌握网络信息管理技术，同时还能根据特定项目或者数据进行分析和阐述的高素质复合型人才，而这些人才正是目前各高校普遍缺乏的。三是高校财务信息化平台建设没有统一的标准，由于我国高校财务信息化起步晚，尚未有信息化的标准和规范，各职能部门的办公系统由不同公司根据部门工作需要开发，系统间缺乏数据接口，部门系统间的数据形成信息孤岛，使财务信息化建设增加难度。

3关于高校财务管理工作创新的思考

3.1健全财务管理制度是规范高校财务活动的保障

要按照统一领导、集中或分级管理的原则，规范内部财务治理体制和运行机制。首先，树立科学的财务管理理念，以绩效为导向，采用管理会计理论体系中“成本与效益相比较”的理论进行成本效益管理，转变重核算轻管理的观念。其次，根据实际情况建立健全学校财务管理制度和内部控制制度，并建立考核机制，实行量化管理。由于财务制度的刚性与原则性，例如：专项资金投入与使用必须遵守的程序、科研经费的跨年度使用等问题，加大了预算的编制、执行和资金支出工作难度。各高校领导应重视这一问题并规范管理，一定要适应新常态下财务管理制度的发展与改进，正确预算、正确投入、算好每一笔账、花好每一分钱，同心协力，少花钱多办事，推动学校的建设与发展。最后，学校在讨论决定、拟定实施重大经济决策事项时，应充分论证，必要时应进行专业咨询，明确财务、审计、纪检监察及相关业务部门的职责分工，形成决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的运行机制。

3.2大力推进内部控制制度建设

财务管理的正常运行离不开切实有力的内部控制，在单位管理工作中，要把建立和完善以内部控制制度为核心的财务管理制度建设，作为扎紧制度笼子的关键举措来抓。按照有关规范要求成立由主要负责人牵头的工作组，针对自身的实际情况，制定可行性、适应性强的内控制度，加快推进内部控制制度建设。按照分事行权、分岗设权、分级授权的要求，科学合理设置机构和岗位权责，并要按照权责一致、有效制衡的原则定期评估风险、检查漏洞，确保制度有效执行。

3.3全面加强预算管理，严格单位规范收入支出

新时期，高校财务管理部门应建立起有标准、有决算、有考评、有执行、有约束及科学规范的预算管理制度，加强预算编制、执行和评价管理，全面有效提高单位资金使用效益。实施全面规范、公开透明的预算制度，校内各部门的所有收支必须统一纳入学校预算，预算编制应遵循统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求绩效和收支平衡的原则，结合国家财政支出政策、学校事业发展需要和财力可能，科学编制事业发展规划，确保事业发展规划与财力相匹配。学校收入必须全额上缴学校，由学校统一管理，严禁设立“账外账”或“小金库”，对按规定上缴国库或财政专户的各项资金，应及时足额上缴，不得隐瞒、截留、挤占、挪用、坐支或者私分。

3.4加快财务管理信息化建设和平台一体化构建

“互联网+”理念使财务管理模式跨越了时空的限制，利用互联网的平台和信息通信技术，进一步提升财务管理与服务的效能，财务工作将迈入“信息化+”的时代。高校财务管理也应该向开放化、智能化以及信息化发展，实现财务转型，由核算型会计向“事前预测、事中监督、事后分析”的管理型会计转变，从柜台内走出柜台外，为师生提供“专业化”“个性化”服务，从局域网拓展到校园网，为师生提供网上“一站式”服务，积极拓展财务服务的深度与广度。此外，各高校领导还应更新观念，重视财务信息化建设，加大资金投入，做好财务信息化建设的远程规划，加强制度建设和信息化的风险防范，确保信息安全，建设复合型的财务管理队伍，积极推进高校信息化建设。完善财务管理信息化系统离不开平台一体化，通过高校的数字化校园建设和校园“一卡通”建设，对高校的管理信息系统进行整合，建立数据中心，实现财务管理信息和其他管理系统共享，通过一体化财务管理的实现，解决高校管理信息的实时提供和共享问题，防止信息孤岛现象产生，保障财务信息系统的安全、高效、稳定运行。

参考文献

[1]黎斌.对新时期高校财务管理的改革创新工作研究[J].新财经:理论版,2013(5).

[2]韩东.新环境下高校财务管理改革的创新思考[J].中国经贸,2013(18).

[3]聂江珊.试论新时期高校财务管理工作的特征和创新策略[J].经济师,2013(7).

财务管理创新论文范文二：浅谈企业财务管理创新方向

【摘要】进入21世纪以来，信息化的快速发展不仅改变了人们的生活方式，也给企业财务管理模式带来了全兴的变革。创新是企业发展的不竭动力，本文立足于当前我国制造业企业财务管理现状，简单分析其财务管理在信息化环境下的创新方向。

【关键词】信息化环境;企业财务;创新发展

目前，我国的制造企业的市场竞争异常激烈，其生存发展受到信息化环境的严峻挑战，而且随着我国社会主义市场经济的不断发展繁荣、济体制改革的深入、经济结构的不断调整，对我国的制造企业财务管理提出了更高的要求，财务管理作为企业的核心环节之一，只有不断地适应新环境的变化，提升自身的核心竞争力，才能有效地实现我国制造企业财务管理工作的健康、有序、可持续发展。

一、我国企业财务管理的现状

1、企业财务管理基础薄弱。当下，我国的制造企业普遍缺乏科学的财务管理体系，对信息化财务管理的认知不强，片面地认为所谓的会计电算化已经实现了信息化的财务管理，扭曲快乐信息化财务管理的本质。另外，当前我国制造企业的财务管理基础普遍比较不弱，体现在:其管理过于分散，难以集中管理，会造成资金流失。

2、企业财务管理平台缺乏信息共享。目前，我国制造企业的财务管理信息严重不对称，这是由于各个制造企业的财务信息无法实现有效的共享，影响整个制造业财务信息系统统计、分析等整个运行过程导致的，具体体现在:(1)传统的制造企业财务管理部门是独立存在的，各个企业拥有自己的财务信息管理系统，拒绝与其他企业的财务信息往来，造成信息闭塞，自成一体，然而，各个企业之间的利益是紧密相关的，这样闭塞的财务信息交流，会阻碍信息的传递，从而影响各个企业的业务发扎，造成资金流损失。 (2)制造企业与其他性质的企业、银行以及相关行政职能部门之间的财务信息标准不同，彼此之间设立界限，导致彼此不能及时地进行财务信息互动，影响真实数据的采取，从而影响整个制造企业的运营决策，且不能有效的满足企业发展需求，导致财务管理失衡。 3、财务管理复合型人才匮乏。信息化环境下，社会发展对人才的要求越来越高，人才不仅仅需要具备过硬的专业技能，更重要的是应该具备过强的心理素质、创新意识和创新能力、职业道德素养等，在人才的培养上，更应该注重培养创新型、高技能、高素质的复合型人才，但是，目前我国制造企业财务管理的复合型人才比较匮乏，难以满足社会发展需要，不利于制造企业财务管理的健康、可持续发展。

二、信息化环境下企业财务管理的创新方向

1、建立健全完善财务管理体系。在信息化时代背景下，制造企业的财务管理必须具备科学化的、规范化的财务管理体系，必须全面的推进财务管理体系的革新，其革新的方法可以有:(1)集中化管理。全国的制造企业制动统一的采取管理办法，全国统一标准，建立相应的奖惩制度，形成良好的财务管理氛围，从而有效地实现集中化财务管理，降低损耗。 (2)加强信息化财务管理认知。严格的区分开信息财务管理与会计电算化，在思想观念里，提升信息化财务管理的地位，创设良好的财务管理环境，并且以信息化财务管理为核心，开展一系列的管理理念宣传活动，增强人们的认知度。

2、建立财务管理信息共享机制。改变传统的闭塞式的财务管理信息交流方式，利用互联网技术，实现信息共享，加强各部门之间的联系，进行实时互动交流，并且保证财务信息的真实、客观、准确。除了加强内部部分之间的联系，制造企业也要加强与其他性质企业、银行、相关行政职能部门之间的联系，可以接近其他企业的财务管理经验、银行的资金支持以及行政职能部门的政策扶植，全面的、并安全有效地实现财务管理信息共享，建立公共浏览平台，及时的更新数据，方便各大企业财务管理信息的互相借鉴，这样能够实现财务管理信息平衡，帮助企业更加健康的运行。

3、加强财务管理技术的自主研发。信息化环境下，大数据、云计算已经成为人们日常生活获取信息的主要工具，而且信息互联网技术比较成熟，在新媒体技术的推动下，我们可以改变传统的财务管理技术的研究方式，可以实时的观察网上先进技术的发展状况，再结合我国的实际情况，打造出一批财务管理技术自主研发团队，借鉴国外先进技术，多学习，多参考，自主研发财务管理技术。

4、全面的提升财务管理人才的综合素质。 (1)工作人员上岗前，统一进行综合素质培训，检验优异者，才能正式上岗;(2)定期安排工作人员进修或者为其提供再学习的机会，如定期的安排工作人员到高级学校或者其他企业进行学习，工作人员将学习到的知识和技能应用于自身的工作，全面的提升财务管理效率和质量。 (3)通过各种各样的方式锻炼财务管理人员的创新意识和创新能力。 (4)财务管理人员要加强自我约束力，严格律己，认真踏实地落实好财务管理的每一步，保障其管理质量等。 (5)采取管理部门制定详细的人员素质评定考核制度，督促相关工作人员自主、全面的提升自身综合素质，同时，在制度的约束力下，形成彼此监督、相互促进的发展管理格局，在约束力下，共同成长，为财务管理工作保驾护航。综上所述，在信息化环境下，制造企业财务管理面对诸多挑战，为了有效地促进我国制造企业财务管理工作的健康、可持续发展，在信息化时代背景下，我们需要不断地提升相关工作人员的做个好素质，也就是全面的培养高素质、高技能的复合型创新人才，走群众路线，发展创新精神，形成良好的财务管理秩序。

【参考文献】

[1]汤志星.信息化环境下单位财务会计档案管理的创新[J].办公室业务，2013(5)

[2]黄淑敏.流程再造与会计核算流程优化分析[J].中国集体经济，2012(7)

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