限制股票与员工忠诚度：密切捆绑的双刃剑

admin 2024-11-17 2 0

导言

限制性股票是一种股权激励计划，其中股票授予受限制，直到满足某些条件或发生特定事件，例如雇佣持续时间、业绩目标或公司上市。这些计划被广泛用于吸引和留住关键人才，并与员工忠诚度密切相关。本文旨在探讨限制性股票与员工忠诚度之间的关系，重点关注其双刃剑性质。

有利因素

归属感和所有权：限制性股票使员工在公司有经济利益，从而增强归属感和所有权。这种所有权可以激励员工更加努力地工作，为公司的长期成功做出贡献。
留住人才：限制性股票创造出一种激励机制，可以留住关键人才。当员工知道他们与公司的长期成功有财务上的联系时，他们更有可能留在公司。
对齐目标：限制性股票将员工的目标与公司的目标相一致。当员工拥有公司股票时，他们会更关注公司的财务表现和长期价值创造。

不利因素

潜在的离职风险：虽然限制性股票旨在留住员工，但也可能导致相反的效果。如果员工相信他们可以在另一家公司获得更好的机会或报酬，他们可能会选择放弃限制性股票从而离职。
过度的专注于短期利益：限制性股票可能会使员工过于关注股票价值的短期波动，从而忽略了公司的长期健康和可持续性。

双刃剑性质

限制性股票与员工忠诚度之间存在着密切的相互关联。虽然它们可以激励员工并促进留任，但也可能导致离职和过度关注短期利益。因此，公司在实施限制性股票计划时需要谨慎行事，权衡潜在的优点和缺点。

最佳实践

为了最大限度地发挥限制性股票计划的优势，同时减轻潜在风险，公司可以考虑以下最佳实践：

清晰定义的限制：限制性股票计划的限制条件应该清晰定义，以便员工清楚了解他们需要满足的要求。
灵活的授予结构：允许公司根据员工的个人情况和业绩调整授予金额和归属时间表。
有效沟通：定期向员工传达关于限制性股票计划的信息，包括其目标、资格要求和限制。
谨慎使用：避免将限制性股票作为留住表现不佳或没有长期承诺的员工的手段。

结论

限制性股票是一种强大的工具，可以激励和留住关键人才。它们与员工忠诚度之间存在着密切的双刃剑关系。通过谨慎行事并实施最佳实践，公司可以最大限度地利用限制性股票计划的优势，同时减轻潜在风险。

劳动合同管理中要注意哪些法律风险隐

您好，结合《劳动合同法》第十七条就劳动合同运作中存在的12个风险点，包括劳动合同主体风险、入职时间风险、劳动合同期限风险、试用期约定风险、岗位约定风险、劳动报酬约定风险、社会保险风险、服务期风险、竞业禁止风险、违约金风险、规或伍章制度指引性风险、送达地址约定风险一一阐述，希望对企业劳动合同管理有所裨益。一、劳动合同主体风险劳动关系不同于民事关系，其主体具有特定性，一方主体是劳动者，一方主体是用人单位。对劳动者主体要求有年龄要求和劳动能力要求，劳动者年龄分为最低年龄和退休年龄，按照法律规定最低年龄为16岁，低于最低年龄的用工涉嫌非法用工，导致非法用工的行政责任。退休年龄法律规定为男年满60岁，女年满55岁（不区分女职工和女干部）。最低年龄一般没有争议，最退休年龄各地存在一些争议，主要是对达到退休年龄但未享受养老保险待遇或者未办理退休手续的职工的身份认定。因对此类职工有的认为具有劳动者主体资格，有的认为丧失劳动者主体资格，笔者建议企业应当结合当地的地方性法律规章予以确定，防止超龄劳动者用工。用人单位的主体资格的风险主要表现在用人单位的地位，最为典型的莫过于集团型公司。集团型公司融合和了母子公司、总分公司、关联公司等多种类型，职工可能在这些公司之间来回变动，这就需要注意劳动关系主体的归属。笔者建议可以从公司营业执照、劳动合同签章判断劳动关系主体归属，防止因主体混乱造成不必要的纠纷。二、入职时间风险《劳动合同法》第十条规定“劳动关系自用工之日起建立”，即劳动关系建立的标志是用工，而用工的发生一般是从职工入职起算。入职时间的风险主要表现在两个方面：一是入职时间证据的保留。员工入职应当以入职登记表核定职工入职时间，理由是入职时间和职工工作年限相关联，其举证实行责任倒置，一般由单位负担举证责任；其二，入职时间与劳动合同订立时间的的区分。正如第十条规定，劳动关系建立时间是用工时间（入职时间）而非劳动合同订立时间，这就可能存在劳动合同订立时间和入职时间的间隔，如劳动合同订立时间早于入职时间，则间隔期内双方形成民事合同关系，适用合同法调整；如晚于入职时间，则需要注意入职满一个月的限制，满一个月未订立书面劳动合同，将面临二倍工资的罚则。三、劳动合同期限风险劳动合同期限是劳动合同的重点条款，对劳动合同期限的类型，法律规定了三种方式：固定期限、无固定期限和以完成一定工作任务为期限。实务中大多数企业对员工均采用一视同仁的态度，不加区分采用同一类型的劳动合同期限，导致单位用工成本的无端增加。笔者建议，对劳动合同期限采用分类约定：普通员工一般采用固定期限，期限的长短可以按照工作岗位的需要确定；对项目类员工，如建筑项目、软件项目，可以采用完成一定工作任务为期限，但主要注意要明确约定工作任务完成的标准；对技术性或者管理型员工，可以采用无固定期限，建立员工和单位的长期关系，从而增强员工的忠诚帆团咐度和企业对态纯核心人才的吸引力。同时对劳动合同期限需要建立监控体系，法律规定工作年限超10年和连续两次订立固定期限劳动合同，劳动者即享有订立无固定期限的强制缔约权，因此单位必须做好对劳动合同期限的监控工作，防止因操作不当，造成合同期限选择中的被动局面。四、试用期约定风险试用期约定的风险主要是两点：一是试用期的期限，依据《劳动合同法》第19条规定了试用期的最长期限，如违反试用期最长期限，，超期试用则依据《劳动合同法》第83条面临赔偿金罚则；二是试用期的约定次数，19条第2款规定“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”，对此条款企业容易产生误解，认为试用期可以因岗位调换约定多次。确实劳动部《关于试行劳动合同制度若干问题的通知》第4条规定了试用期的随岗约定，但新法优于旧法，《劳动合同法》第19条第2款对此作出了修订，应当按照19条第2款的规定执行。五、岗位约定风险岗位条款约定历来是企业头疼的一个问题，主要是岗位一旦约定，则企业调岗自主权受到限制，一旦调岗就必须和职工协商一致，极容易产生纠纷，对此笔者建议采用订立单独的岗位合同+竞聘上岗规避岗位约定的风险。具体的操作方法是将劳动合同期限分割为若干个岗位合同期限，岗位合同期满，实行竞聘上岗制度，如不能竞聘上的，则重新调换岗位，重新订立岗位合同。采用此种方式单位可以将岗位变更转换为岗位合同的履行，避免了岗位变动的协商一致风险。六、劳动报酬约定风险一般来说，用人单位对劳动报酬有两点要求：一是报酬的激励性，建立阶梯式报酬体系，利用劳动报酬强化激励性；二是报酬的可控性，便于单位调整劳动报酬，控制劳动报酬成本。据此，笔者提出劳动报酬的“三化”方案。劳动报酬结构多元化。劳动报酬总额是固定的，法律对劳动报酬的规制也仅仅是从足额及时发放的角度来要求，并未涉及劳动报酬结构。因此企业可以建立多元化的劳动报酬结构，即采用基本工资+绩效工资+福利+年终奖+补贴的结构方式，并制定每类结构不同的支付办法，如基本工资依据岗位确定，绩效工资随考核，福利以级别职位为准，年终奖将个人报酬与企业效益相结合，补贴作为企业的自由支配项目。劳动报酬长期化。劳动报酬长期化的关键在于降低短期支付项目，加大长期支付项目。如年终奖、福利、补贴可以采用按年发放的方式，并将其发放与职工工作年限相结合，树立职工长期工作的激励，起到稳定职工队伍，降低员工流失率，巩固职工忠诚度的作用。劳动报酬的制度化。劳动报酬是职工和企业关注的焦点，报酬的变化对企业影响极大，因此笔者建议企业建立劳动报酬支付办法，实行劳动报酬的透明化管理。具体操作是将劳动报酬结构、支付方式、支付时间、支付依据、晋升规则、保密规定集中作为企业的一项规章制度，实现劳动报酬成本的可控性。七、社会保险风险社会保险是劳动法律关系中的一个重要内容，近年来随着《社会保险法》的实行，五项社会保险总额占到企业工资成本的51%，社保成本成为企业关注的一项重要内容。社会保险风险重点在于社保成本的优化，笔者认为对社保成本的优化可以从三个方面考虑：1、社会保险缴费基数优化，社保缴费基数优化需要和工资结构相结合，采用短期工资降低、长期工资加大的方式降低社保缴费基数；2、社保外包。目前一些人力资源服务公司均能提供社保代理服务，可以通过社保业务外包降低社保操作的人工成本；3、商业保险补充。以工伤保险为例，工伤保险基金虽然可以报销大部分工伤费用，但仍有几项由企业本身承担，企业可以通过商业补充保险免除企业的赔付责任。八、服务期风险服务期是企业针对核心员工的特别约定，服务期约定的目的是约束职工，防止员工任意跳槽。但需要注意，服务期的约定有两个前提：一是服务期的适用对象。依据《劳动合同法》第22条，服务期只能针对单位提供专业技术培训的员工，其范围不能随意扩大；二是服务期的违约金金额应当与专业技术培训费用相匹配，不能超过因培训产生的费用总额。九、违约金风险从违约金的法律沿革来看，08年之前《劳动法》采用的任意违约金的约定方式，对违约金数额、约定情况均未限制。 08年之后《劳动合同法》第25条采用限制违约金的立法方式，将违约金范围限定在服务期违约金和竞业禁止违约金两个方面。企业需要注意的是不能扩大违约金的适用范围。同时可以采用损失计算条款处理员工给企业造成损失的赔偿责任和员工违法离职造成损失责任。员工给企业造成损失的赔偿责任法律没有明确规定，仅仅在《工资支付暂行规定》第16条予以认可，企业可以针对员工所在岗位及可能造成的损失约定该损失的计算办法。员工违法离职造成的损失同样可以采用提前做出损失计算的约定，通过损失计算条款确定员工赔付数额。十、竞业禁止风险竞业禁止是一把双刃剑，即约束员工，也限制企业。对禁业禁止的约定，单位的着力点竞业禁止约束范围和竞业禁止的解除两个方面。竞业禁止是对职工就业的约束，约定应当明确，明确竞业禁止的区域范围、行业范围，竞争性企业范围。如因约定不明造成员工违反竞业禁止协议，企业必然遭受无端损失。竞业禁止的解除在最高院《关于审理劳动争议适用法律若干问题的意见四》（以下简称意见）中做出了明确规定，第八条规定了单位的默示解除，单位可以通过不作为方式即不支付竞业禁止补偿金满三个月的，构成竞业禁止的事实解除。这点主要针对单位对员工竞业禁止态度的变化，如员工已无竞业禁止的必要，则可以通过此种方式短期约束员工。意见第九条规定了单位的单方解除权，单位可以在支付员工三个月竞业禁止补偿费用之后解除协议。本条同样适用于已经无须竞业禁止的员工，单位可以实时解除竞业禁止协议，降低单位支出。十一、规章制度指引性风险在企业拟定的劳动合同中，一般都会设置规章制度指引性条款，如员工劳动报酬按照单位劳动报酬计发办法确定、员工考核标准参照企业考核制度、员工上下班时间依据考勤制度确定。这些指引性条款实际是将规章制度作为劳动合同的一部分，但需要注意的是规章制度的适用效力。规章制度与员工利益相关的条款其生效有三个前提：一是规章制度经过民主程序制定。但这点在司法解释四实行后有所松动，只要规章制度内容合法并向员工公示，就可以作为企业管理的依据；二是规章制度必须经过公示程序，告知员工。对公示程序法律没有明确规定，企业一般可以采用员工告知培训并签订告知函的方式履行告知义务；三是规章制度与劳动合同内容的冲突，劳动合同效力优先。这要求我们制定规章制度指引性条款必须审核劳动合同内容，不能出现与劳动合同冲突性条款。十二、送达地址约定风险企业员工关系管理中送达是一个难题，企业的劳动合同、岗位薪资变动通知、解除通知、终止通知等诸多法律文书都须送达员工才能发生法律效力。但多数企业忽略了对送达地址的约定，导致员工失联后相关法律文书无法送达，最典型的就是形成“两不找”的法律状态，造成企业的法律隐患。因此必须在劳动合同中明确约定“员工应当向企业提供准确的邮递地址和联系方式，如邮递地址和联系方式变动应当及时通知企业。员工邮递地址和联系方式变动未履行通知义务的，企业按照原地址邮递送达，无论是否退回均视为送达。因此造成的法律后果由员工负担”。

顶身股的意义

顶身股是一种在股票市场中广泛使用的术语，其意义是指将某只股票的价格和其对应的公司股价进行比较，从而判断该股票是否具有投资价值。具体来说，顶身股的意义在于通过比较两只股票的价格走势，来判断该股票是否具有上涨潜力，从而为投资者提供参考。在顶身股的评估中，投资者通常会考虑公司的基本面、市场前景、行业趋势等因素，以判断该股票是否具有上涨潜力。因此，顶身股的意义在于为投资者提供一种有效的投资参考，帮助投资者做出更加明智的投资决策。

晋商的身股制度, 是晋商票号中一种特有的组织激改搜管理及利润分红制度。顶身股是山西商人的一大创造与贡献：不管你出身如何，只要努力奋斗，你就能成为商号的股东，就能出人头地。这与阿米巴经营模式鼓励员工付出不亚于任何人的努力，让人人成为经营者，可谓异曲同工。

身股制度在晋商的商业实践中收到了良好的效果，对于掌柜等经营者具有极强的激励与约束作用，同时也使财东获得极高的收益。它有效地解决了财东与掌柜之间委托—代理的矛盾，使票号的出力者也如出资者一般将票号的兴衰视为与自身休戚相关的事业。

在晋商的商业历史中，这一制度一直有效地起着激励员工的作用。企业导入中国式阿米巴“分算奖经营模式”，我们从顶身股的成功实践中，有哪些思考、学习和借鉴呢？

1顶身股之渊源和激励模式

把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。企业做成合伙制，股权激励也成为本土企业关注的焦点，也是困扰各个企业的难点。

很多人以为股权激励制度是舶来品，其实并非如此，股权激励的做法在中国早已有之。晋商是明清时期国内最大的商帮，在中国商业史留下了浓墨重彩的一笔。晋商何以成为中国商帮标杆，何以称雄明历商界500多年？其成功之道主要包括义、信、利的诚信理念，其中最核心的是激励机制，而激励机制又主要体现于身股制。

1F顶身股之渊源

晋商是以地缘关系为基础，整体上放弃了在宗族内部选拔经商人才，他们除了利用正式的号规约束，还利用了接近现代股权激励意义的股俸制度即身股制度，激励和约束商帮成员。

“身股制”是晋商的重要制度之一，也是对其管理者和员工的重要激励机制。其方法是，由东家出资金，称为“银股”，管理人员和部分伙计出人力，不出资，享受分红，称为“身股”，一般大掌柜享有一股的股份，二掌柜享有八、九厘的股份，依此类推，“身股”和“银股”享有完全相同的分红权。商号盈利身股银股享有同样的分红，商号亏损，东家承担亏损，员工除了“应支”银子（大概相当于基本工资）外，再无其他收入。唯一的不同在于，身股不得转让，“人在股在，人走股没”。

2F顶身股的进入条件

身股制给予伙计丰厚的激励，自然要有不低的进入壁垒。晋商对伙计有非常严格的人才选拔条件。首先，须为山西人，使用同乡有两方面的优势，一是方便考察伙计的家庭背景人品情况，知根知底；二是圈子文化，增加违规成本，可以更好的约束伙计，这就不难理解为什么晋商的员工从来不出叛徒。其次，是要有保荐人推荐，保荐人承担连带责任。

具有更加严格的考核。蔚泰厚京师分号经理李安龄曾有言，“票号以道德信义树立营业之信誉，故遴选职员，培养学徒非常慎重，人心险于山川，故用人之法非实验无以知其究竟”。

顶身股并非轻尔易举的事。一个小伙计入号，先得当三年学徒，做一些侍侯掌柜之类的粗活，闲暇学习打算盘、练毛笔字，字号光管饭，不给工钱。满徒后，按月发给薪资，但还顶不上生意。起码等三个帐期以后（大约需要十年），工作勤勤恳垦，没有出现重大过失，经掌柜向东家推荐，各股东认可下，才可以开始顶股，从一、二厘顶起，慢慢逐步增加。每次增加的股份，记入“万金帐”，予以确认。能顶到七、八厘，就可能被提拔为三掌柜、二掌柜，就有了大出息。

3F顶身股的发放规则

身股的激励虽然十分丰厚。晋商在身股分红中创造了“应支”和“花红”两项制度。

为了获得更好的激励效果，晋商采用了“应支”制，也就是对于顶身股的伙计，按照其身股的数目每年预支一定的款项。不同时期、不同的票号，每股的“应支”不等，多则五百两，少则歼举两三百两。到了账期分红的时候，如果效益好，应得分红大于预支的应支款，则应支款从分红中扣除，如果效益不好，则顶身股者除了每年的“应支”从号内出账外，毫无所得。

“花红”则是东家对分号掌柜的一个约束。在每次账期分红之后，根据利润的多少，按照预定的比例从各分号掌柜的红利中提取一定的金额作为损失赔偿准备基金，存在商号中，并支付一定的利息，直到分号掌柜出号时才付还，一旦分号出现事故，便提取基金作为补偿，以免分号受损，这项基金被称为“花红”。如果分号掌柜任期届满出号时，未出现意外事故，则此项基金连本带息一并付给分号掌柜。随着分号掌柜工作年限的增长，积存的“花红”会越来越多，将成为一笔相当可观的退休补助金，因而提高分号掌柜跳槽的成本，促使他长期的为票号工作。由“花红”这一项制度，同时达到了抵御风险、有效激励和留住人才三项功效。

4F顶身股的退出机制

为了防止掌柜和伙计的短视行为，晋商的身股制度中实行协帐制度，称为“故股”，也就是对于掌柜和有突出贡献的伙计，在其去世后，家人还可以根据其之前所顶的身股，享受一到三个账期的分红。

故股约束了掌柜和伙计的短视行为，更重视银号的长期经营，在掌柜推荐重用的伙计或者在退休时向东家推荐接班人时，也更加慎重，接班人的经营情况也和他的利益密切相关。同时如此优厚的待遇和浓郁的感情，也使得上至掌柜下至伙计，无不以票号为家，殚心竭虑、努力经营。

5F身股激励模式：经营业绩和员工利益挂钩

顶身股制度实质上是一种激励机制。它有利于调动员工的积极性，避免了企业内盗行为，保证了资金的安全。因为，你一旦顶上了股份，企业经营业绩的好坏就和员工个人的利益挂起了钩，你也不用三心二意，另打算盘，只有付出不亚于任何人的的努力做好工作，企业效益好了，水涨才能船高，自己才会得到更大的报酬。

更重要的是享有身股后，就有了企业是自家的感觉，身股把伙计的个人收益与商号收益紧密联系起来，和薪金的激励效果完全不同，山西俗语称：“一厘生意自家人，百两辛金（薪金）是外人”。

2阿米巴经营从“身股制”中的价值借鉴

一种赋予劳动与资本同权的股权激励方式——身股制，它是200年前晋商的发明，在人才竞争激励的今天重获生机。

晋商的身股制度是现在股权激励的雏形。像晋商的身股制度一样，现代股权激励让经营者拥有一定的股份或者股份权益，将企业和经营者的利益紧密的结合在一起，所有者和经营者的关系不再是单纯的委托代理关系，而是合作关系，让经营者自己监督管理自己，降低所有者监督的难度和成本同时刺激了经营者积极性。

企业导入阿米巴经营模式，希望把企业做大做强做久，应该借鉴晋商顶身股的先进经验，在激励约束机制和分配制度方面，进行有效的根本改革。

1F利益分享，把企业做成合伙制，才能做大

企业导入阿米巴经营，可以学习晋商利益分享的意识。以乔家的大德通票号为例，刚创业时，老板的股份远远多于掌柜和伙计。而20年之后，老板的股份数量没变，身股大量增加，身股已经多于银股。可见，老板是非常舍得分股份给员工的。晋商的东家不参与经营，潇潇洒洒的过日子。现在很多企业的老板，一个人掌管公司经营权和决策权，无法培养出更多的经营者，每天自己累死累活，而手下员工得过且过，甚至在看老板的笑话。这是为什么？

企业没有让员工成为经营者。员工都觉得企业是老板的，跟自己没有多大关系，没有和企业形成利益共同体、事业共同体和命运共同体。

你可能会说，导入阿米巴经营，实施合伙制，我把股权分出去，自己的利益不就少了吗？其实这是个很大的误区。马云的股权比例只有8%左右，但是蛋糕太大了，竟然还是中国的首富。你的企业股权100%是你的，但是永远做不大这个蛋糕。从这个意义上看，分股权其实是一个胸怀和格局的问题。

2F给员工以长期保障，人人成为经营者

晋商对员工有长期保障的考虑。企业到导入阿米巴经营，也要通过建立合伙制，给优秀员工以长期保障。企业可以借鉴晋商的做法，就是对于掌柜和有突出贡献的伙计，干满三十年，有的票号可以让身股获得永久分红权，家人具有身股继承权，甚至在其去世后，家人还可以根据其之前所顶的身股，享受一到三个账期的分红。一个账期一般是四年左右，也就是说，员工去世后，家人还可以享受很长时间公司发展的红利。

“顶身股”制度，充分承认员工的经营管理能力和付出的劳动给企业所创造的剩余价值，承认包括智力劳动在内的劳动力也是必不可缺的重要生产要素，并以一定形式加以资本化，将员工的个人利益很好地和企业长远发展捆绑在一起，以更好激发员工的劳动积极性和主人翁精神。

股权激励是一个很好的手段，同时也是一把双刃剑。做好了对股东对经营者是双赢的结果，如果处理不好，也可能由于经营者因为追逐个人利益的兑现，而利用手中权力做出不利于企业长期发展的决策。所以对于股权激励的兑现方式一定需要非常精妙的设计。

而企业如果能让员工以某种形式共享发展的长期利益，从企业总体发展中获得收益，那么员工必然会不仅关注当前，同时关注长远，不仅关注局部，同时关注整体，这样才能更有利于他们在工作中发挥主观能动性，以积极主动的主人翁精神来从事工作。

3F严格筛选激励对象，有效提高激励效果

阿米巴经营激励，并非每个员工都能获得股权激励，这需要严格筛选激励对象。晋商的顶身股激励，从学徒到获得身股的过程可谓是“十年寒窗考状元，十年学商倍加难”。同样企业要做股权激励，筛选机制是非常重要的。不管是“相马”还是“赛马”都要做的慎重严密，充分的考虑员工的职位、岗位价值、能力、业绩、发展潜力、服务年限等等多个方面。职务不同，承担的工作不同，责任不同，贡献也不同，体现出了按业绩分配的激励原则。

另外值得借鉴的是，晋商并没有采用全员持股，全员持股很容易把股权激励变成股权福利。不考虑别的激励手段的话，让优秀员工持股，适当拉开差距，激励效果会更好一些。

首先要选择掌握公司发展关键的核心领导层和关键技术人员，然后再考虑是否能进一步的扩展到更大的范围。这些享有股权激励的员工必须在诚信、能力、技术、业绩等等各个方面都可以起到表率作用的员工，一方面他们的表现更大的和公司业绩相关联，更好的激励既可以促进他恭喜更大的业绩；另一方面，“不患寡而患不均”，丰厚的股权激励在企业中会引起一定的波动，好的例子可以给未获得的员工树立良好的榜样，相反却会引起不必要的振动。

4F多元化激励，起到长远的激励效果

在山西商号中，顶身股的员工还在职称、经营管理权、知情权等方面与没有顶股的员工有区别。比如说，顶了身股的员工可以被称为“先生”，有权参与票号内的重大会议，能够查看“万金账”等等。也就是说，员工所受到的激励是多方面的，并非只是收入方面。

企业导入阿米巴经营，激励手段一定是多元的，从而满足员工多层次多类型的需求，只强调一方面的激励要素，激励效果也会大打折扣。

5F所有权与经营权分离治理结构

山西商号最早东家也是参与管理的，只是随着代际更替，东家的后代子孙往往能力有限，没有办法维持企业的运营，不得已越来越借助和依赖伙计和掌柜们的才能。慢慢的形成了所有权和经营权的完全分离。东家是委托人，越来越弱化管理角色，仅起到提供相关资源的作用，大掌柜是代理人，具有企业的管理权，比如决策权、人事权、财务权。

山西票号的这种股本结构及分配制度类似于现代管理制度中的股票期权和绩效股，更接近于西方推行的职工持股计划，这是西方完善企业内部治理结构及提高经营效率的重大举措。

对于两权分离的做法，如何设定条件和时间就变得非常重要，需要相应的技巧，对于发放股份的条件就更要慎重和科学。这也说明对于不同类型的企业相应的股权激励方法和进入退出机制也要有所区别。

另外在学习晋商时，还需要注意一个问题，晋商的身股其实就是一个虚股，员工所获得的利益就是分红，很简单有效，但这种股权形式其实对于企业的现金流要求非常高。民营企业做股权激励时往往首选虚股，要注意背后的这个支持条件。国内虚股用得最好的就是华为公司，但这也是需要华为的高增长作为支持的。

6F股权激励是企业做大做强做久的动力所在

首先，票号吸引了山西最优秀的人才。当时山西人择业的顺序是“一进票号，二进衙门为吏，三才读书考科举”。在清代，山西的优秀人才都进了票号，不走科举人仕之路。票号选人极为严格，能选出最优秀者还在于身股制的吸引力。

其次，对员工实施严格的管理。票号有一套严格的管理制度，对员工有极其严格的要求。票号中没有发生过内部人犯罪与这些严格的管理制度相关。激励与约束是相辅相成的。

第三，身股制激励员工创造了票号的奇迹。晋商票号中还浮现了一批勤奋、敬业、有开拓精神的职业经理人，他们为票号奉献自己的一切。

企业把阿米巴做成合伙制，进行股权激励，能够吸引优秀的人才，也能激励阿米巴“巴长”付出不亚于任何人的努力去创造优秀业绩。其作用在于把所有员工的个人利益与企业的整体利益联系在一起，让员工树立一种“企业兴、员工富，企业衰、员工穷”的观念，从而为企业的整体兴旺而奋斗。

明清晋商红红火火达五个世纪之久，今天重温这些商界前辈的宏伟业绩和经营之道，确实给人以莫大的震撼和启迪。晋商发明的“身股制”在今天仍然显示出其生命力，企业导入“分算奖经营模式”，借鉴“身股制”进行科学的激励，可以有效的帮助企业做大做强做久。

创业为防止被净身出户必须知道那些股权激励常识？

创业初期，员工更看重远期收益，采取实际股权激励更好。

昨天，投投的朋友圈被创业七年，最后一分钱股份也没拿到的文章刷屏了。作为一个准创业者，投投对此非常感慨。

虽然此前，我们发表的很多文章中都有提到股权，有些是站在投资人的角度、有些是站在创业者的角度，但一直缺乏一个系统性的文章，为此投投今天想要给你推荐联想之星王明耀先生这篇。希望给所有创业者，或者加入创业团队的人提供一点帮助。

引言

目前谈到互联网创业公司，股权激励已经成了绕不开的话题。股权激励看似简单，其实有很多地方需要权衡。

经纬中国创始管理合伙人邵亦波曾谈到易趣的例子。易趣在这方面走的是硅谷道路，员工过了试用期就发期权，几乎每人都有。这样做的好处是可以齐心协力把公司做成功，大家都高兴。坏处是每个人免费拿到，很多人不够珍惜，觉得期权不会值很多钱。

也有公司发得很晚，到了公司快上市时才发，并且发得很少，很多员工都没有，或者做了两三年以上的老员工才有。有家从事网络安全服务的企业，业务进展不佳，为提振士气，老板决定对竞选出的10名核心高管进行1.5%的期权奖励，这让其投资人大为震惊：太少了。

那么应该如何做好股权激励呢？我认为一定要理清楚以下问题。

问题一

股权激励的目的和作用是什么？

股权激励，是一种激励经理人和骨干员工斗志，鼓励他们为同一个目标齐心奋斗而给予的奖励。其目的是为了解决公司股东与职业经理人之间的委托代理关系问题，让职业经理人更关心股东利益，使两者的利益追求尽可能趋于一致。股权激励大致可以分为如何吸引人、如何留人、如何激励人三个层次。

股权激励可以起到什么样的作用呢?首先，股东与职业经理人在某些时候立场不同，股权激励是可以解决两者博弈问题的有效方法；其次，可以为职业经理人留下想象空间，改变某些职业经理人的行为模式，变短期利益为长期追求，提升其积极性；再者，有精神激励作用，增强职业经理人的归属感与认同感。

问题二

若股权激励不当，会产生哪些风险？

(1)选错激励工具：易沦为错误的金手铐

在创业公司里，曾出现过这样的例子：有的员工自认为干得不错，但是给了股份之后，员工觉得股份太少，算一算，没有竞争对手给的钱多，所以就选择了辞职。因此，股权激励最好有想象空间，没有想象空间的股权激励会适得其反。有些时候，股权激励如果不到位，等于没激励。

同时需要注意的是，所有的金手铐都是有期限的，过了一定返晌阶段就会失去作用，所以还是需要在不同阶段使用不同的激励方案。

(2)公平公正性缺失：易引发新的矛盾

有时，股权激励的差异可能会让部分员工质疑公司的公正性。因此，大范围的股权激励应采取一定的保密制度。

与此同时，股权激励的仪式感也很重要，因为这同样具有精神激励作用。联想之星5期班的一位星友，其公司的股权激励方式可供创业者参考：在公司内部，会定期有类似的股东会议，既有创始人，又有持有股桥世举权的骨干，其他人没有权限参加。参会者仿佛都被贴上了标签，起到了很强的精神激励作用。相比之下，有的公司害怕风险，偷偷地给股权，这就起不到精神激励的作用了。

(3)没有约束机制：容易催生懒人

有些创业公司给了员工股权之后，没有相应的约束机制和规定，反而催生了一些懒人。因此，选人也要非常谨慎。

其实公司发展需要一批定海神针，要有一定的忠诚度。当公司发展出现问题时，定海神针愿意跟公司敏碧股东一起努力，共渡难关；相反，有些纯粹机会型的人给多了也没用，在他走了之后，还会带来一系列的连锁反应，产生新的麻烦，因此还是要有相应的约束机制。

(4)激励不足：易钓小鱼，难钓大鱼

这个道理很简单。对于不太能干的员工来说，激励属于额外的惊喜；对于能干的员工而言，激励不足等于没激励。

问题三

股权激励的模型有哪些？

(1)股权激励的三种工具：实际股权、虚拟股权和期权

实际股权：代表股票持有者(股东)对公司的所有权，包括参加股东大会、投票表决、参与公司的重大决策、收取股息或分享红利等综合性权利。

优点：归属感最强，属于长期激励。

缺点：手续复杂，变通性差。

虚拟股权：指名义上享有股票而实际上没有表决权和剩余分配权，仅享有分红权以及部分增值收益。

优点：是代替实际股份的变通方式，是否同时享有分红权和股票的增值权，以及是否需要出资等各种情况都可以组合，由此可以形成多种解决方案。相对于股权，易于操作和控制。

缺点：公司规模较小时，激励感与企业的归属感都比较低。

股票期权：公司授予激励对象的一种可以在规定的时期内，以事先约定的价格购买一定数量的本公司流通股票的权利。激励对象同时可以放弃对权利的行使。股票期权的行权有时间和数量上的限制，且需激励对象自行为行权支出资金。

优点：股权增值才有行权的价值，可促使激励对象为公司业务发展而努力；多次行权的安排可绑定激励对象较长时间。

缺点：业务停滞和下滑阶段完全无激励作用。

(2)企业在不同发展阶段应用不同的激励工具

创业初期，企业往往还没有利润，无法分红，这时员工更看重远期收益，采取实际股权激励更好。同时，君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆老师做过的统计显示，企业刚成立时，一般来说，应保证团队持股占50%以上。这不仅与公司的控制权有关，同时也会对天使投资人或风险投资人更有吸引力。

在企业成长期，要根据企业的不同特点灵活选择上述三种工具，比如对于核心高管给实际股权，对于中层则可以考虑虚拟股权及期权。

企业的成熟期一般处于上市阶段，公司近期收益可观，也可以考虑实际股权激励。

到了高成长之后的衰退期，股权已经没有吸引力了，应该以现金激励为主。

非股权激励的方式同样能达到很好的激励效果，比如奖励基金的设定。

(3)对于股权、期权持有者应设立离职成本

日常激励和长期激励应形成组合。日常激励每年都能拿到，长期激励要过很长时间才能拿到，而且拿到是有条件的。

一般的期权有类似这样的要求，比如有年限要求，规定离职之后要留下部分期权，在一段时期内不能去竞争对手的公司，也不能自立门户做类似的事情等，这也是让员工意识到，离职是有成本的，长期激励是有约束条件的。

实际股权的长期激励主要体现在股权增值，但是在退出时有要求。在公司内部，除了有章程等规定之外，还可以签订协议。在这些协议里，可以列出《公司法》没有明确规定的内容，比如持股人退出时价格应有所区别，以此对实际股权进行限定。

虚拟股权拥有者与实际股权一样，也应该设定离职成本。

问题四

实施期权激励的效果如何？

下面讲两个使用期权激励方式的公司会遇到的问题：

案例一：A公司是一家互联网公司，给了员工期权，甚至公司在拿到B轮融资的时候，以比A轮估值还要便宜的价格将期权给到员工，但是该公司的离职率还是很高。

员工离职可能的原因：

①员工对于组织的信任度不够，他们不相信公司到时候能说到做到；

②员工不相信公司能高速成长，对于公司未来发展没有信心；

③公司高层的能力和在行业内的影响力不足，员工并没有形成认同感；

④不排除有些员工更喜欢现金激励和短期收益，对于期权这种长期激励方式不感兴趣。

案例二：B公司实施期权激励之后总体效果很好，员工们都很激动。但是有一位老员工对于这种「以贡献为主，而不是以服务时间长短为衡量标准」的期权激励方式不是很满意，觉得受到了亏待。

员工离职可能的原因：

这些员工当年跟随公司一起奋斗、发展，他们付出了很多。当年他们工资拿得比别人低，却比别人辛苦得多。这时候发股份、发期权，对于这批员工而言，是一种历史贡献的确认而非激励。

基于以上这两个案例，就实施股权激励有三点建议：

①初步的人才梯队与计划：得让员工感觉到，公司有人才梯队计划，新进员工在哪个级别，什么位置，都有量化的标准。否则老员工和新员工的期权数，没有办法框定；

②相对规范的财务制度：要很明白地告诉期权股东，公司近年的财务报表情况如何；

③成型的沟通决策机制：要建立股东和非股东之间的沟通决策机制。要让股东们觉得，他们和非股东是有差别的。

在实操中，企业创始人应注意要买不要送。期权的核心概念是，我给你期权，大家共同努力，实现公司业绩成长，然后大家一起来吃肉，如果没有实现，就连汤都喝不上。所以，期权一定要让员工出资购买，因为如果是送的，员工会觉得是否达成目标无所谓，就没有激励上的意义。

其实，激励是一项综合性工作，光有一套方法或者工具也是不行的，毕竟没有一个方法适用于任何公司。优秀企业吸引员工的原因是多种要素的组合：企业的使命与前景、个人的发展空间、公司的文化氛围以及物质激励等等。

同时，在股权激励中也一定要将其他的关联因素考虑清楚。

比如，关于收益权。一些创业企业在融资的时候，都很希望争取到更高的估值，但是，假如你所创办的公司特别有成长性，其实更应该在意的是股份。估值时估得高一点，对企业而言，多的可能不过是几百万美元，但如果忽略了对股权是否合理的考量，未来在继续融资或者企业上市时，这几百万就有可能变成几亿甚至十几亿美元的价值，在收益上就会受很大损失。

关于控制权，这里讲一个联想之星学员的真实故事。这名学员为了解决公司发展停滞的问题，一次性引入三员大将，并出让了55%的股份，其效果确实是立竿见影。但新团队的做法跟旧团队很不一样，不久之后就出现了文化磨合问题，造成很多人抱怨。当他想重新介入公司进行整顿时，三名新人联合起来，凭着55%的股份几乎将他扫地出门……

从公司控制权的角度看这个案例，一次性出让太多股权，创始人连控股权都没有了，事先考察不足，又没有相应的保护措施，所以才会出现上面所说的问题。

综上可见，股权是把双刃剑。享有股权的人可能有不同的出发点，有的是为了自身利益和控制权，有的是为了公司的发展。创业者在进行股权分配的时候要充分考量，怎样做才会对公司的长远发展最为有利。

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