引言
柯达公司，曾经的胶片行业霸主，在数字时代经历了一段跌宕起伏的旅程。从它鼎盛时期的辉煌到后来的衰落和复苏，柯达的股票价格见证了这家公司发展的每一个阶段。本文将回顾柯达股票的兴衰，探讨其背后的驱动因素，并展望其未来的前景。
早期辉煌
柯达公司成立于1880年，迅速成为胶片行业的先驱。它发明了胶卷胶卷，并开发了众多摄影技术，从而彻底改变了摄影行业。随着时间的推移，柯达成为胶片和相机市场的代名词。
柯达股票在20世纪早期表现强劲，因为公司利用了胶片摄影的不断增长。到1970年代，柯达股票达到历史高点，市值超过250亿美元。
数字革命
20世纪80年代，数字摄影技术开始出现，对柯达的主导地位构成威胁。柯达最初对数字技术的崛起反应迟缓，错失了占据市场领导地位的机会。
随着数字相机的普及，柯达的胶片业务开始急剧下滑。该公司股票价格也随之暴跌，在2000年代达到每股不足1美元的低点。
破产和重组
2012年，柯达申请破产保护，标志着其在胶片时代 dominance 的正式终结。该公司重组其业务，专注于专业影像和印刷解决方案。
破产程序使柯达摆脱了沉重的债务负担，并使该公司专注于其核心优势。重组后，柯达股票开始复苏。
复苏和转型
在破产后，
柯达、诺基亚、雅虎......从昔日巨头的衰落中，企业学到了什么？
创新，是引领商业及社会发展的第一动力。 技术发展日新月异，市场环境瞬息万变，不管是百年企业还是商界新星，是上市巨头亦或是街边小店，都无时无刻不在接受着生死存亡的考验。 在这个名利场，墨守成规、不重视创新的企业无疑将被淘汰。 在全球商业发展史中， 我们不难发现，一些企业正是靠创新变革在商界叱咤风云，成为了影响世界的品牌巨头。 但我们同样看到，这些拥有创新基因，曾经无比辉煌的巨头企业有一天依然有可能因为跟不上时代变化而惨遭淘汰 ，最终留存在高校的失败企业案例库中，那些轰轰烈烈的成就被淹没在历史的尘埃里，让无数人唏嘘。 诚然，无创新即死亡。 但 企业究竟如何才能持续创新，又如何在既得利益和创新风险中权衡？保持创新就一定能持续成功吗， 为什么那些企业曾靠创新登上塔尖的后来却丧失行业领先地位的商业故事一再重演？躺在失败案例库里的柯达和诺基亚 说起企业因为缺乏创新走向衰落的案例，人们总是愿意把柯达和诺基亚并列在一起，大概是因为它们曾经都太过辉煌，倒塌得又太过突然。 作为曾经全球最大的影响产品及服务生产供应商，变革摄影行业、把美好时光定格成永恒的柯达，曾是让美国几代人感到亲切和傲娇的公司。 柯达创始人乔治·伊斯曼曾说，他的目标是让相机变得像铅笔一样方便。 因此，他一直很注重创新，并开创了很多个第一。 当摄像技术采用的还是需要携带很多工具的“湿版法”时，伊士曼便成功摸索出“干版法”大大简化了摄影过程。 当彩色胶片的技术和效果都远不如黑白胶片时，伊士曼就押注了更有未来的彩胶。 柯达还率先推出小型摄像机Kodak，重新引领了潮流。 鼎盛时期，柯达占据全球2/3的胶卷市场，特约经营店遍布全球。 但就是这样百年巨头却在数码摄影的到来时不堪一击。 1998年，柯达的传统胶卷业务开始萎缩，等到2003年，传统影像部门销售利润已经跌到高峰期的零头， 这时柯达决定转型，进军数码产品。 但大势已去，它的地位很快被索尼、佳能、富士等日本品牌取代。 在数码相机时代，柯达走向没落。 2012年1月，拥有132年历史的柯达被迫申请破产保护。 如果说柯达是胶卷时代的摄影代名词，那么诺基亚就是苹果之前的手机代名词。 诺基亚原本是位于芬兰小村庄的一家造纸厂，于20世纪60年代，开始向电子产品领域扩张。 诺基亚同样开创了很多第一：1982年生产了第一台北欧移动电话Senator；1991年拨通了人类史上第一个全球通对话；1994年接通中国第一个无线数据电话；1996年成为全球市场份额最高的手机厂商。 巅峰时期，诺基亚全球手机市场占有率高达70%以上，市值高达2500亿美元。 可以说，苹果之前，诺基亚主导了手机业的一切变革。 但在2007年苹果和谷歌推出iPhone和Android之后，诺基亚走上了衰退的道路。 2012年，三星首次取代诺基亚成为全球手机销量最高的企业。 2013年，微软宣布以72亿美元收购诺基亚手机业务部门。 更多被淹没在历史中的明星公司 柯达和诺基亚绝不是个例，还有更多昔日的明星公司在时代巨变中“赶不上趟儿”，最终归于沉寂。 摩托罗拉 摩托罗拉曾是诺基亚称霸前手机通信行业的引领者。 摩托罗拉发明了无线电应答器，研发出全球第一款商用手机、第一款GSM数字手机、第一款双向式寻呼机、第一款智能手机...... 摩托罗拉曾在将近20年内的功能机时代引领了世界移动通信的潮流，却同样在移动互联网时代被彻底击败。 由于长期持续亏损，2011年8月，摩托罗拉以125亿美元的价格将手机业务出售给谷歌，后来又被分拆出售给了Arris和联想集团。 雅虎 创办于1994年的雅虎是互联网1.0时代的绝对统治者。 雅虎最早创造了门户网站的概念，创造了成立一年就登陆纳斯达克的神话。 即使在谷歌成为主流搜索引擎后的很长一段时间里，雅虎依然是全球互联网排名第一的公司。 在 1996 年到 2006 年十年间，雅虎的营业额增长了 260 倍。 但在门户网站的衰退大潮中，行业老大的雅虎也不能幸免。 没有跟上时代步伐，没能发展出有竞争力的新业务，雅虎后来被谷歌、Facebook、亚马逊等企业甩在了背后。 2016年7月，美国电信巨头Verizon以48.3亿美元收购雅虎包括搜索引擎、电子邮箱在内的核心网络资产。 戴尔 同样，戴尔也曾是PC电脑的老大。 1984年，只有19岁的迈克尔·戴尔创立了戴尔公司。 那时候，个人电脑刚刚兴起，售价很高，但很多利润被经销商赚去了。 戴尔选择直接面向用户销售，砍掉中间的分销商和零售商环节，消费者还可以根据自己的配置喜好通过官方的免费电话和网络渠道向戴尔订购电脑。 这不仅让戴尔省了大约20%的成本，也让消费者买到平价、个性的电脑。 创立一年半，戴尔就登上《财富》杂志“最受尊敬公司”榜单，创立4年后，戴尔在纳斯达克上市。 2001年到2005年，戴尔连续5年成为全球最大的电脑公司。 但后来，创始人卸任CEO、多元化布局、质量问题频发等让戴尔走上了下坡路，全球最大的电脑公司成为惠普。 2007年，戴尔被迫重新执掌公司，开始了大刀阔斧的改革。 2013年，戴尔退市进行业务整合。 直到2018年，戴尔更名“戴尔科技集团”重新在纽交所上市。 关于戴尔最近的一则大新闻是，戴尔身负巨债约3000多亿元。 企业如何在时代巨变中保持生命力 “时代抛弃你的时候，连一声再见都不会跟你说。 ”前央视主持人、现紫牛基金创始合伙人张泉灵的这句警语曾流行一时。 根据《财富》杂志报道：在美国，大企业平均寿命不足40年，中小企业平均寿命不到7年，每年倒闭的企业约10万家。 在中国，集团企业的平均寿命仅7-8年，中小企业的平均寿命仅2.5年，每年倒闭的企业约有100万家。 企业衰退或者倒闭有各种原因，管理、资金、战略、时机等都是，但缺乏创新往往会被列在第一条，因为科技的发展速度实在太快了。 在日新月异的技术更迭中，安于现状的企业随时都可能“被颠覆”、“被革命”。 但一家企业真的可以一直坚持创新吗，只要坚持创新就能立于不败之地吗，如果是这样，商业世界里就不会有那么多悲壮的故事了。 事实上，创新和发展之间有时候是矛盾的，企业很难兼顾。 比如前文提到的柯达，当我们分析柯达为什么被时代抛弃时总是“事后诸葛亮”且简单粗暴——没有在数码时代及时转型。 事实上，早在1975年，柯达工程师史蒂夫·沙逊就研发出首部数码相机。 但这一技术被雪藏了。 “它很可爱，但不要告诉任何人。 ”这是公司的反应。 为什么会这样？当时柯达的胶卷业务蒸蒸日上，柯达靠它赚取丰厚利润。 而数码相机和胶卷相机之间是“取代”的关系，且新技术尚未成熟、前途未卜。 对于柯达来说，选择前者的代价实在太大。 1999年，柯达CEO乔治·费舍尔接受纽约时报《纽约时报》时就坦承，柯达将数码摄影视为敌人，这个恶魔可能抹杀以化学为基础的胶片、相纸行业，而这正是柯达数十年来的盈利基础。 关注创新、愿冒风险的企业就能活下来吗？害怕错过新技术的雅虎曾耗资170亿美元收购了超过120家初创公司，但还是一样的结局，因为刚好漏掉了日后颠覆它的谷歌和Facebook。 诺基亚当然也没有不注重创新，它在2000—2010年的研发经费投入高达400亿美元，远过苹果和三星，但它压错了宝，研发创新仅局限在硬件上。 企业如何在持续盈利和创新发展之间取得平衡？ 颠覆性创新实验室首席经济学家、多伦多大学洛特曼管理学院战略管理教授乔舒亚·甘斯在《创新者的行动》一书中给出了3条建议。 一是寻找新市场。 甘斯认为，一家成功的公司是能够做到持续性创新的，比如通过技术改进现有产品和服务，这可以帮助公司长期赚取利润，赢得更多的市场份额，但在进行颠覆性创新时往往会陷入困境，颠覆性的产品服务会替代现有的产品服务，这意味着风险、损失，因此可以试着寻找被忽视的、与现有客户不冲突的新市场的进行创新。 二是转移投资。 甘斯认为，面对具有潜在颠覆作用的新公司，成功公司可以通过投资的方式阻断创新公司进入市场或抢占创新公司的市场。 三是观望与收购。 甘斯在书中写到，收购是应对颠覆的一个特别有效的手段，因为收购使公司无须花钱开发新产品，与许多可能具有颠覆作用的新公司相竞争，也无须将新公司的产品和技术融入公司的主要业务。 乔舒亚·甘斯的《创新者的行动》是在他调查了包括苹果、谷歌、佳能、网飞、微软等数十家被证明具有韧性的成功公司和那些已经倒下的公司后写成的。 但苹果、谷歌等公司的存在年限和柯达、诺基亚相比差太远了，并不能说它们就经过了历史的检验，而且很多方法理论上是一回事实践起来又是另一回事。 如乔舒亚·甘斯所言， 创新颠覆也是个循环往复的过程，飞机发明一个多世纪货船仍在全球运行，在线视频出现多年电影票房仍在增长。 所以他提醒，管理者不仅要创新、颠覆，更要认真思考传统业务的命运，毕竟后者可能仍然有数十年甚至更长的赢利期。 总之， 再成熟、再领先、再创新的企业都有可能被时代的巨轮淘汰。 “不确定”是商业的常态，也是商业的魅力所在。 企业经营者能做的，也许只是对变化保持敏感，在脚踩大地的时候，不要忘记仰望星空。
柯达破产原因
问题一：柯达破产的原因在哪里？造成柯达危机最主要原因是反应迟钝。 柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。 而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的鸡切都会在瞬间贬值。 柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机 问题二：柯达破产的危机产生原因数字技术终结胶卷柯达首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。 自加标签(或零售商品牌)将柯达产品的价格压低了40%。 在东欧和发展中国家市场上，价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。 柯达实施了一系列价格反击策略，曾经在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。 柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。 高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。 蹒跚战略转型虽然柯达1998年就开始深感传统胶卷业务萎缩之痛，但柯达的决策者们，由于担心胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务。 2000年之后，全球数码市场连续高速增长，翻了差不多两倍，而全球彩色胶卷的需求开始以每年10%的速度开始急速下滑。 2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。 2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但利润率仅1%，其82亿美元的传统业务的收入则萎缩了17%。 2006年，柯达把其全部数码相机制造业务出售给新加坡伟创力公司。 2007年，其又将原四大业务之一的医疗成像部门，以25.5亿美元出售给加拿大资产收购公司OneXyi。 同年，其持有的乐凯股份也以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司。 自2007年以来，柯达实施第二次战略重组，裁员达2.8万人，幅度高达50%。 然而，2008年，金融危机爆发，需求减弱，市场萎缩，其第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑，靠出售资产勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。 2010年柯达财报显示，持续经营业务亏损5800万美元。 而且，柯达营收的主要来源竟仍然是专利出售，而像喷墨打印机那样的新产品业务尚未真正打开市场。 问题三：柯达公司破产原因所在我曾经在Kodak干过好几年，个人感觉柯达失败的关键原因是在于没有一个明确的方向，也就是没有一个好的CEO来带领。 美国的CEO都是靠业绩来决定收入的，只要在他的任内有个良好的业绩就可以拿大量的分红，而转型需要一个阵痛期，会严重影响业绩。 这就导致了如果没有一个好的CEO带领主动进行转型，公司的方向就会摇摆不定，想转型又不想放弃非常赚钱的胶片业务。 从20世纪开始，好几任CEO的策略都不一致，白白浪费了10年的黄金时间。 另外，Kod海k的机构确实非常臃肿，我记得当时有N个VP和N个CXO，这么多高层每年的分红得多少啊，底下很多工程师辛苦赚的钱不够这些人花的。 问题四：柯达破产的柯达现状将获7.93亿美元贷款伊斯曼・柯达公司已与债主达成7.93亿美元的贷款协议，此协议可能帮助曾领导全球胶卷业的柯达摆脱破产保护，而柯达需以至少5亿美元的价格卖出1100项数码专利权作为贷款条件。 获9.5亿美元融资柯达是在曼哈顿的一家破产法院提交破产保护申请的，称已从花旗集团(Citigroup)获得9.5亿美元融资，公司的经营活动将继续维持下去。 柯达在一份新闻稿中表示，此次业务重组旨在增强公司在海内外的流动性，将非战略性知识产权货币化，公正地解决遗留债务问题，并使公司能够着重经营最有价值的业务。 发起系列专利诉讼柯达公司周三（2012年1月18日）起诉三星电子，称后者包括Galaxy Tab在内的平板电脑产品侵犯该公司专利。 柯达当前正在为可能的破产申请做准备，这是该公司本月以来发起的一系列诉讼中的最新一起。 柯达1月初对苹果公司、宏达国际电子股份有限公司提起了专利侵权诉讼，指控它们的手机、平板电脑产品上的图像传输功能侵犯了柯达的专利。 之后，柯达又对竞争对手富士胶片提起诉讼，指控后者的数码相机侵犯其图像记录和处理方面的专利。 评级机构下调柯达评级评级机构穆迪5日将伊士曼-柯达公司的垃圾级信用评级进一步下调，从Caa2下调一档至Caa3，理由是该公司近期申请破产的可能性加大。 Caa3意味着高度投机性，评级前景仍然为负面。 当天，另一家评级机构标准普尔出于流动性担忧也下调了该公司的评级。 从CCC下调一档至CCC-，同时将其评级放入负面观察名单。 CCC-也代表高度投机性。 股票暂停交易2012年1月19日，纽约泛欧交易所宣布，暂停伊士曼柯达公司的普通股在纽交所的交易。 纽交所发布声明指出，交易所确定柯达公司的普通股已不适合继续交易。 柯达股票价格连续30个交易日的平均收盘价低于1美元，跌至纽交所持续交易所必须达到的最低股价标准之下。 柯达股票19日开盘后从前一个交易日的0.55美元左右跌至0.36美元，开盘仅交易几分钟后被中止，维持35.10%的下跌幅度。 高层纷纷离职2011年12月30日，美国伊士曼柯达公司证实，独立董事劳拉・泰森已经向董事会递交辞呈，成为这家影像产品巨头一周内第3名辞职董事。 泰森辞职前，柯达在同一星期内宣布独立董事亚当・克拉默和陈志轩辞职。 两人为私募公司KKR的代表，在KKR购买柯达3亿美元优先担保可转换票据和4亿股票权证后于2009年加入柯达董事会。 2012年1月6日，据《华尔街日报》报道，柯达公司首席通讯官（Chief Communications Officer）杰拉德・穆切纳（Gerard Meuchner）也表示因个人原因而最终选择离开柯达。 贱卖专利目前，对柯达来说筹钱支撑下去是当务之急。 除了历经百年的品牌价值之外，最值钱的就是攒了130年的1万多项技术专利。 去年8月，柯达就开始四处兜售数字图像专利组合1100项，从而将这部分知识产权转化为现金。 据悉，自2008年以来，柯达通过专利出售共取得近20亿美元的收入。 报道说，柯达可能最早于2012年1月或2月初申请破产保护；破产保护期间，企业将继续偿还债务并正常运转。 届时，柯达将在法庭监督下出售大约1100项专利。 美国当地时间2012年12月19日，柯达宣布，将以5.25亿美元出售约1100项数字成像技术专利。 如果这一项专利出售交易最终达成的话，濒临破产的昔日胶卷巨头有机会起死回生。 柯达公布的这份专利出售协议还有待美国曼哈顿破产法庭的批准。 根据规定，该交易需在2013年1月31日前获得批准，2月28日前完成。 2013年4月，柯达以6.5亿美元的价格向英国养老基金出售电影和印刷业务......>> 问题五：柯达是什么时候破产的2012年1月31日 问题六：柯达破产的原因在于柯达内部的贪官太多的缘故吧？嗯，大概是这样吧，柯达纪委 *** 了一批，柯达反贪局抓了一批，但是还有很多，不反贪公司资金断链会破产，反贪公司人事断链一样会破产，所以就破产了 问题七：柯达破产的昔日辉煌1975年发明第一台数码相机1975年,美国柯达实验室研发出了世界上第一台数码相机,但由于担心胶卷销量受到影响,柯达一直未敢大力发展数码业务。 2003年,柯达最终选择了从传统影像业务向数码业务转型。 感光界当之无愧的霸主1964年，立即自动相机上市，当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高纪录。 1966年，柯达海外销售额达21.5亿美元，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的l/6。 1990年、1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，柯达位居第4，是感光界当之无愧的霸主。 胶卷时代占据全球2/3市场份额在“胶卷时代”曾占据全球2/3份额的柯达已渐渐走向没落。 早在2003年，因为胶卷销售开始萎缩，柯达传统影像部门当年销售利润就从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅达71%。 1997年2月市值最高310亿美元2004年至今，柯达仅有2007年一年实现全年盈利，公司市值也从1997年2月的310亿美元降至如今的1.75亿美元，十余年蒸发90%以上。 巅峰时期全球员工达14.5万人在巅峰时期，柯达的全球员工达到14.5万。 它吸引了全球各地的工程师、博士和科学家前往其纽约州罗彻斯特市的总部工作，很多专业人士都以在该公司工作为荣。 130年攒1万多项专利历经百年的品牌价值之外，最值钱的就是攒了130年的1万多项技术专利。 去年8月，柯达就开始四处兜售数字图像专利组合1100项，从而将这部分知识产权转化为现金。 据悉，自2008年以来，柯达通过专利出售共取得近20亿美元的收入。 问题八：柯达破产了，是不是公司就不存在了，为什么他的官网还有在？就好像沃尔沃破产了一样 有人收购就行 然后就可以继续运行了 问题九：百年老店“柯达破产 为何从传奇走向了没落？跟诺基亚一样呗，放不下传统的业务。 更不上时代的变化。 问题十：柯达破产的危机产生原因数字技术终结胶卷柯达首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。 自加标签(或零售商品牌)将柯达产品的价格压低了40%。 在东欧和发展中国家市场上，价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。 柯达实施了一系列价格反击策略，曾经在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。 柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。 高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。 蹒跚战略转型虽然柯达1998年就开始深感传统胶卷业务萎缩之痛，但柯达的决策者们，由于担心胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务。 2000年之后，全球数码市场连续高速增长，翻了差不多两倍，而全球彩色胶卷的需求开始以每年10%的速度开始急速下滑。 2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。 2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但利润率仅1%，其82亿美元的传统业务的收入则萎缩了17%。 2006年，柯达把其全部数码相机制造业务出售给新加坡伟创力公司。 2007年，其又将原四大业务之一的医疗成像部门，以25.5亿美元出售给加拿大资产收购公司OneXyi。 同年，其持有的乐凯股份也以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司。 自2007年以来，柯达实施第二次战略重组，裁员达2.8万人，幅度高达50%。 然而，2008年，金融危机爆发，需求减弱，市场萎缩，其第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑，靠出售资产勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。 2010年柯达财报显示，持续经营业务亏损5800万美元。 而且，柯达营收的主要来源竟仍然是专利出售，而像喷墨打印机那样的新产品业务尚未真正打开市场。
柯达失败直接原因
问题一：柯达一步步走向衰落，都有哪些关键结点和原因？柯达忽视了自身产品的本质是：呈现，当有更好的方式来完成这一任务时，核心管理层没有抓住机会。 直接原因还是管理层失职。 问题二：百年柯达的陨落主要是哪些因素引起的造成柯达危机最主要原因是反应迟钝。 柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。 而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。 柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机 问题三：相比与柯达转型失败的成功案例【案例1】中旺集团投资的“五谷道场”方便面上市后，凭借陈宝国代言的电视广告和一句“非油炸，更健康”产品诉求颠覆了整个方便面行业。 面对康师傅、统一、华龙等巨头，“五谷道场”选择了以“非油炸”来进行市场切割。 尽管此举在业内引发了强烈的集体反击，但“五谷道场”却成功地借此吸引了消费者和经销商的眼球，从而迅速地实现了市场扩张。 2006年，“五谷道场”完成全国市场布局，产品呈现一片旺销势头，当年实现销售额5亿多元。 但是，由于前期广告投入过高，加之在产业基地建设上冒进，五谷道场最终因为资金链断裂而折戟沉沙，不得不“委身”于中粮集团。 从“五谷道场”的迅速沉寂，我们明白：尽管“五谷道场”在定位、媒体传播、招商等环节的表现常成功，但新品上市后，中旺集团在销售体系建设与管控、渠道整合与管理、终端拓展与维护、线下促销等方面的不足逐渐暴露出来。 对于方便面这样的快速消费品来说，渠道控制显得更为关键，而“五谷道场”上市后，渠道的短板效应迅速显露，各区域的办事机构和队伍都在仓促中组建，未形成合力，由此造成其营销费用大量浪费，严重透支了企业的资源，成为直接导致企业失败的主要原因之一。 如果“五谷道场”能够运用价值链营销思想来经营企业，结局也许会有所不同。 我们可以根据“五谷道场”的核心活动提炼出一条营销价值链：产品研发―新品招商―品牌传播―渠道拓展―渠道维护―终端管理。 “五谷道场”在产品研发、新品招商和品牌传播这三个环节表现优异，但其在渠道拓展、渠道维护和终端管理上表现不佳；在营销价值链的辅助活动方面问题则更为严重， 如在规模扩张上操之过急，由此造成整条营销价值链前后无法有机整合，一旦面临竞争对手的猛烈反攻和资金短缺，将很快陷入危机。 如果“五谷道场”从价值链的角度，尽早在渠道拓展、渠道维护、终端管理、人力资源规模、营销费用管控等薄弱环节加以强化和提升，缩小和行业巨头的差距，不断巩固核心能力，才能真正塑造自己的竞争优势。 企业进行战略转型时，应当将模式作为解决方案的核心内容之一，只有掌握了营销模式的特性和本质，企业才可能透彻了解营销活动的规律，从被动适应转变为主动引领，从而在市场竞争中赢得先机。 问题四：柯达公司是由于什么样的原因而一定要进入中国市场?柯达在中国市场的基本目标,是保持其在专业,医疗产品上的绝对优势,力争在民用产品上打败富士,以达到对中国市场的占领。 在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,,其中较突出的特点是采用较短的销售渠道:中国设厂――区域分销――零售商。 柯达一直想在中国直设厂,到1997年5月份,柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂,从而直接在中国生产胶卷。 这样,胶卷从出厂到到达最终消费者,经过的渠道很短。 而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。 在广州,柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。 而在民用产品零售点上,则主要集中在两方面:一是柯达专卖店,一是百货大楼的摄影器材部。 柯达在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处市场部按不同产品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。 办事处与投入了很多的人力、财力,物力,柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。 例如,广州的世贸中心附近、中信大厦、天河城,深圳的地王大厦,都有柯达的专卖店,外观华丽,给人以大公司的形象感。 总体上,从产品出厂到到达最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。 问题五：你认为柯达公司能够成为百年企业的原因柯达在中国市场的基本目标,是保持其在专业,医疗产品上的绝对优势,力争在民用产品上打败富士,以达到对中国市场的占领。 在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,,其中较突出的特点是采用较短的销售渠道:中国设厂――区域分销――零售商。 柯达一直想在中国直设厂,到1997年5月份,柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂,从而直接在中国生产胶卷。 这样,胶卷从出厂到到达最终消费者,经过的渠道很短。 而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。 在广州,柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。 而在民用产品零售点上,则主要集中在两方面:一是柯达专卖店,一是百货大楼的摄影器材部。 柯达在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处市场部按不同产品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。 办事处与投入了很多的人力、财力,物力,柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。 例如,广州的世贸中心附近、中信大厦、天河城,深圳的地王大厦,都有柯达的专卖店,外观华丽,给人以大公司的形象感。 总体上,从产品出厂到到达最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。 问题六：伊士曼柯达公司的柯达危机柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。 但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。 具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到71%！ 在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。 造成柯达危机产生有各方面的原因：首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。 其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 投资方向单一，船大难掉头由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。 据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。 决策层迷恋既有优势过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。 在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。 特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影像产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。 短视的战略联盟从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。 技术市场竞争激烈，电子技术领先周期缩短，进入细分市场领域的增加，国际级竞争对手增加，在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机领域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司的激烈竞争。 虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。 国之利器，岂能让与他人。 管理层其实应该清醒地认识到：柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。 数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。 合作永远不是一厢情愿的事。 尽管历经挣扎，柯达还是走到了这一步――2012年1月19日在纽约依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申请。 这家创立于1880年的世界最大的影像产品及相关服务生产和供应商，在数码时代的大潮中由于跟不上步伐，而不得不面对残酷的结局。 此前，柯达的平均收盘价已连续30个交易日位于1美元以下，不符合纽交所的上市要求。 总部位于纽约州罗切斯特的伊士曼-柯达公司1月初宣布，该公司已收到纽约证券交易所警告，如果未来6个月内股价无法上涨，则有可能退市。 2011年，柯达数度传出破产......>> 问题七：早期的柯达相机为什么受到世界各地摄影爱好者的喜爱因为它是经典中的经典 问题八：柯达相机的电池冲不进去电是怎么回事啊？首先你先确定的你柯达电池是5号碱性电池还是锂电池，有一些标配的柯达5号碱性电池是一次性的，不可充电的！如果是锂电池的话・充不了电，先确认一下充电器指示灯，或者直接更换电池和充电器试一下！ 问题九：柯达公司的柯达在中国柯达在中国的历史源远流长。 早在1927年，柯达就在上海设立了第一家办事处。 目前，柯达在中国已经设立了28家办事处并在上海、厦门、汕头、无锡和台湾建立了生产厂。 柯达被誉为中国影像行业的领导者和模范的中国企业公民。 问题十：柯达公司的发展机遇和威胁是什么？进入90年代以来，跨国并购浪潮愈演愈烈。 发达国家强强联手进行兼并重组的案例层出不穷，德国戴姆勒－奔驰与美国克莱斯勒、法国雷诺与日本日产、德意志银行与美孚银行、bp与阿莫科这些大型集团之间的相互并购，极大地增强了各自的竞争实力，使之成为各自产业中的“巨无霸”。 而发达国家企业对发展中国家企业的并购数量和金额也在迅速增加，尤其是亚洲金融危机以后，由于亚洲各国资产普遍严重低估，欧美一些大型企业集团纷纷斥巨资大举兼并收购亚洲的企业。 经济全球化趋势使跨国公司在世界范围内建立生产体系，最大限度地合理利用资源，实现利润最大化成为必然。 跨国并购能使国外企业利用东道国企业原有的生产能力和销售渠道，一般可以享受东道国给予的优惠政策，同时将核心技术掌握在跨国公司内部，相比直接商品出口又可减少民族抵触情绪，因而受到跨国公司的青睐。 随着中国国有企业股份制改造的逐步深化和中国入世进程的日益临近，中国也必将越来越深地卷入这次跨国并购的浪潮之中。 中国有着丰富的自然资源、廉价的各种层次的劳动力，更重要的是中国拥有现实的和潜在的巨大消费市场。 对中国国内企业进行并购，既可以减少竞争对手，又可以使跨国公司更加快速有效地进入中国市场。 可以预见，在不久的将来，跨国公司对国内企业的并购也必将大规模地展开。 而中国企业相对于跨国公司实力弱小，无论是资金还是技术上都无法与之抗衡，国有企业改革由于产权、资金等问题步履维艰。 为在未来的激烈竞争中免遭淘汰，中国企业也希望借助外资发展壮大，这就形成了并购的基础。 利弊一、有利方面1.可以为国有企业技术改造提供新的资金来源。 长期的计划经济体制，造成国有企业自身积累不足，缺乏技术改造所需的资金，限制了企业扩大再生产的能力。 缺乏技术改造所需的资金积累必然导致企业发展缺乏后劲，一遇竞争即面临困境。 国有企业要转换机制、走出困境，一要靠深化改革，二要靠加大技改投资力度，三要靠减轻负债和社会负担。 这三项措施都需要资金投入。 当前企业资金的主要来源：一是银行贷款，二是企业自筹，三是利用外资。 由于企业负债日益加重，偿还能力不足，贷款越来越困难；企业经济效益不断恶化，已没有积累的能力。 因此，直接利用外资就成为国有企业筹资的重要渠道。 直接利用外资嫁接改造老企业对弥补工业技改的资金缺口发挥了重要的作用。 在日益激烈的市场竞争中，企业需要持续地进行技术升级换代，如果没有持续的技改投入，即使企业目前经济效益比较好，在长期竞争中也将难以维持。 天津的一批家电企业，电子通信产业企业和一些机械工业企业就是在这种背景下与外商合资的。 这些企业合资后，不仅提高了市场竞争力，而且增强了发展后劲。 2.可以推进技术进步和产业升级。 不可否认，跨国公司近年来引入中国的技术绝大多数并非是其最先进的，有些甚至是已经处于衰退期的成熟技术，尽管如此，绝大多数技术仍高于国内水平。 跨国并购可以推动国内企业的技术进步，并通过技术外溢和扩散等途径带动国内同行业企业的技术升级。 由中方控股的上海贝尔电话设备公司，现在已成为世界上规模最大的程控交换机生产企业。 在电梯业， 国企业先后与瑞士迅达、美国奥的斯、日本三菱和日立分别在北京、天津和广州建立四个合资企业。 十年间，中国电梯行业在技术上进步了30年，产业规模和产量提高了几百倍。 在四家合资电梯企业迅速发展的同时，有100多家小电梯企业也还在发展，仅有很少一部分的高级电梯需进口。 3.可以促使国有企业转换机制传统的计划体制下，国企产权关系不明晰，投资主体不明确。 近十年来，国企不断进行改革，但所有者与经营者之间、企业效率与就业之间、骨干企业与其负担的社会福利团体之间的关系......>>
