物业股票的增长策略：捕捉房地产市场的收益

admin 2024-12-23 55 0

前言

房地产市场历来是一个利润丰厚的投资选择，但对于个人投资者来说，直接投资房地产往往是一项昂贵的且复杂的努力。物业股票提供了一种间接进入房地产市场的方式，让投资者能够从房地产价值的增长和租金收入中获利。本文将探讨物业股票的增长策略，帮助投资者捕捉房地产市场的收益。

物业股票概述

物业股票是代表拥有或管理房地产的公司或信托基金的发行股票。这些股票以其稳定的收入流和长期升值潜力而闻名。物业股票可分为多种类型，包括：公寓信托基金（REITs）：公共交易的实体，持有并管理投资级房地产组合。私募股权房地产基金：面向合格投资者的私人投资基金，投资于房地产项目。开发商股票：代表开发和建设房地产的公司的股票。

增长策略

投资者可以通过以下增长策略捕捉物业股票的收益：1. 专注于高质量房地产：投资于拥有优质房地产的物业股票，这些房地产位于有利位置、具有强劲的租赁需求和较低的运营成本。2. 寻找强劲的现金流：寻找拥有稳定现金流的物业股票，这表明公司有能力在其日常运营中产生可观的收入。3. 抓住升值潜力：考虑投资于位于新兴或快速增长的市场的物业股票，在那里房地产价值预计会上涨。4. 分散投资：通过投资于多种物业股票来分散投资组合，从而降低风险并提高收益率。5. 着眼于长期：物业股票是一项长期投资，需要耐心和持续性。随着时间的推移，房地产价值的增长和租金收入的累积可以产生丰厚的回报。

风险管理

虽然物业股票具有增长潜力，但投资者也需要意识到潜在风险：房地产市场下滑：经济衰退或其他不利因素可能导致房地产价值下跌，从而影响物业股票的价格。运营风险：物业股票受物业运营风险的影响，例如建筑维修、空置和租金违约。利率风险：利率上升可能会增加物业股票的融资成本，从而降低其盈利能力。

投资物业股票

投资者可以通过以下方式投资物业股票：通过经纪人：通过合格的经纪人购买物业股票，他们可以提供市场信息和交易执行服务。在线平台：利用在线投资平台进行物业股票交易，这些平台提供便利性和低廉的佣金。共同基金或 ETF：投资于物业股票共同基金或 ETF，这些基金在分散投资和降低风险方面提供优势。

结论

物业股票为投资者提供了一种间接进入房地产市场的方式，并从房地产价值的增长和租金收入中获利。通过遵循明智的增长策略，管理风险并进行明智的投资，投资者可以利用物业股票捕捉房地产市场的收益并建立一个成功的投资组合。

000011 深物业a股吧

深物业A股的投资价值及市场走势分析深物业A股（股票代码）作为一家在房地产市场有着丰富经验和实力的公司，其股票在A股市场具有一定的关注度。然而，要评估其投资价值及市场走势，我们需要从多个维度进行深入分析。从公司的基本面来看，深物业A股在房地产开发和物业管理领域有着稳定的业务表现。随着城市化进程的推进和居民对高品质居住环境的需求增加，房地产行业仍然具有一定的增长潜力。深物业A股凭借其品牌影响力和丰富的项目经验，在行业中占据了一定的市场份额。此外，公司还注重财务管理和成本控制，通过优化运营效率来提升盈利能力。这些因素都为投资者提供了相对稳定的收益预期。然而，投资股票并不仅仅关注公司的基本面，市场走势和投资者情绪同样重要。近年来，受国内外经济形势、政策调控以及市场供求关系等多种因素的影响，房地产板块的整体表现有所波动。在此背景下，深物业A股的市场表现也难免受到一定影响。投资者在做出投资决策时，需要密切关注市场动态，并结合自己的风险偏好和投资目标进行合理配置。另外，投资股票还需要考虑风险管理和资产配置的问题。深物业A股虽然具有一定的投资价值，但投资者也需要注意风险控制。建议投资者在投资前进行充分的研究和分析，了解公司的财务状况、市场前景以及潜在风险等因素。同时，投资者还可以采用分散投资、定期评估和调整投资策略等方式来降低单一股票带来的风险。综上所述，深物业A股作为一家在房地产行业有着丰富经验和实力的公司，具有一定的投资价值。然而，投资者在做出投资决策时，需要综合考虑公司的基本面、市场走势以及自身的风险承受能力等因素。通过合理配置资产和有效管理风险，投资者可以在复杂的市场环境中获得稳健的投资回报。

对物业管理公司如何由物业管理者角色转型为物业服务集成商的思考

物业管理作为房地产市场消费环节的主要管理活动，本质上是和房地产开发经营的现代化生产方式相匹配而逐步建立起来的一种综合性经营方式。作为主体为物的管理，客体是人的服务的特殊服务形式，物业管理的内容或活动过程，基本上是交叉或贯穿于经营、管理和服务三个层面上展开。一、全球经济一体化导致行业竞争加剧，物业管理行业由管理业户向服务业户转型已成行业发展进程的必然。 1、“被动式管理”是行业角色错位衍生的历史发展产物属于劳动密集型服务行业的行业管理者角色错位，开始是作为依托房地产市场开发而发展的物业管理，一直以来只是围绕发展商给定的“规范业户行为使之符合房屋管理要求”的初级轴线展开被动性工作，而处于产业链强势地位的地产开发商，在行业户管部门的“谁开发，谁管理”的产业框架里，投入物业管理的资源与其他投资相比，回报甚微，附属的物业管理企业经营功能被弱化，被定位为保本生存或微利发展，缺乏企业远景规划和市场预估，导致自身造血功能严重不足，从而使物业管理沦为产业链中的“附带工作”，同时，随着现代化城市建设的发展，与之配套的城市管理相应不足，在一个小区的建设使用就形成新的社区群体的现实状况下，物业管理企业也承担着一定的社区管理功能，因此，在地产业成为城市支柱行业，私有权属不被重视，城市管理滞后的大背景下，物业管理人员在处于信息不对等条件下的众多小业户面前就成为产业链上的管理者代表，“重管理，轻服务”是这段时期内物业管理行业的真实写照，其“被动式管理”在打上社会烙印的同时也惹上太多的非议。 2、物业管理行业内部和外部环境的变化，传统的被动式管理模式愈发偏离行业价值规律，被动式管理者生存空间越来越小入世后的经济一体化形成了与狼共舞行业格局。自入世后，政府开放服务领域市场，洋管家大举入境并在高端物业管理整合竞争优势，与国内物管企业相比，在资金、技术、人才和管理水平、服务理念上占据了绝对优势，已基本形成了差异化服务及市场竞争优势，虽然国内企业依赖劳动力资本、人性化的社区文化和市场多样化的熟悉程度在中低端市场及规模上占有优势，但洋管家们带来的经营模式、服务理念和多元化服务体系对传统物业管理形成强大的冲击，被动式管理已难以被市场认同。不同的需求期望促使业户成为成熟的消费客户群。随着物业管理服务是消费的价值观念渐入人心，业户不再是被动管理的接受者，对服务的需求期望也走向成熟，业户对物业服务的参与程度呈主动性发展；随着法规的逐步完善和物权法制化，服务的定义被清晰化、透明化，业户的自我维权意识和投诉热情都在理性的进步。消费客户的成熟推进了市场的逐步成熟。在信息化社会变革中，法治结构伴随着行业性法律法规出台渐趋完善，加速了市场化竞争机制，在专业化物业公司不断涌现的过程中，通过优化市场配置资源和规范市场行为，让业户通过市场主动选择、公开招标的方式选定物业管理企业，通过契约委托实施服务化管理的市场运作已渐变成行规。服务价值的提升导致弱肉强食的局面出现。服务价值的体现在服务性经营上，最具表现特征的就是价格，一方面服务的需求性促使管理费的计价空间竞争加大，另一方面也促使经营核心的成本管理被优化，而被动式管理的（收费）价格不与服务产生能动效应正是其致命伤（质价不符），缺乏活力的机制使机构设置、管理成本与服务内涵产生根本性冲突，乏力的价格竞争将使以被动式管理为主导的物管企业成为市场掠夺的牺牲品。二、不同层次的业户需求及期望决定了服务的多元化，也推动着买方市场的逐步成型，而以契约关系为经营主线的物业管理企业也渐变为服务供应商，企业经营的自我转型意识增强，经营战略转型将从五个层面转变为服务集成商。 1、专业化服务模式再造的转变从入世前高喊“狼来啦”到入世后的与狼共舞，行业市场化的机遇使竞争烽火烧到不同档次的物业上，群雄并起也让物管企业深刻认识到物业管理本质上是服务――业户支付管理费是体现服务价值的购买消费行为。同时这种连续性的消费行为也使物管企业体会到以业户需求为导向的服务才是物业管理的价值中心，其消费结果直接影响企业是否能与业户建立持久服务关系，并使企业经营效益化。行业发展的趋势造就以服务为核心优势的经营，并在市场导向下形成差异化服务，其差异化服务的本质是体现现代物管企业经营的核心竞争力的培育，形成服务效益化，即服务投入－效益产出比的合理关系，物业服务是一种预收性服务消费形式，其服务提供必须在满足业户需求的同时，还要注重成本变量对企业经营的实际财务风险，也就是说，服务产出效益并不与服务成本存在等量变动关系，在物业服务中不同档次的物业项目决定着不同的服务消费收益，而服务成本的变动也就直接决定了企业经营的有效成本管理和服务生产率的提高，专业化服务模式在造的目的就是减少由于过多的层级管理、庞大的部门和过于复杂、耗时的运营链接带来的服务过程中的无效消耗，形成市场经营优势。简单的说就是在服务价值的传递过程中，物管企业和业户在互动服务内容、形式上学会如何避免导致双方付出不必要成本及对感知服务质量有负面影响的问题，事实上在以业户为导向的服务消费提供中，业户参与服务过程的深化，如：管理报告制、服务内容公示制的推行，专业化服务正是业户所期望的服务需求。再造过程也是企业在市场化经营过程中培育客户忠诚度的核心过程。专业化服务模式再造主要通过服务“提供组合”的内外部的关键点来获取竞争优势，并形成差异化服务的不同层级。外部关键点体现服务价值的业户关系，内部关键点表现为服务效率的资源化。体现服务价值的业户关系的基础是创建以满足业户需求和期望为导向的服务体系，以业户需求和期望为导向本质上业户不仅仅是服务的接受者，同时业户作为一种经营资源要素参与服务的生产，这种互动过程才使业户的服务消费体现出物管企业与业户的价值关系，即服务传递和消费过程同时发生并保持时间上的连续性。服务的过程性使得物管企业必须要将无形服务有形化，而有形化的证据就是建立专业化的服务体系，定义为特殊服务的物业管理服务体系实质上有三个层面，即（1）表现为物管企业经营存在的核心服务：主要有客户（显性和隐形）服务，财务管理及代收代缴服务，房屋及附属设施、设备管理等；（2）物管企业必须提供给业户能够接受核心服务的与之配套的便利服务：主要有安全防范服务，环境管理综合服务，房屋及附属设施、设备的配套服务如维修、车辆、会所等；能够增加业户期望需求的能创造服务附加值的支持服务：主要有社区服务如便民服务、代理服务、文化服务、信息服务、商业服务和个性化服务如专项服务、管家服务、定制服务等。服务体系的建立是物管企业在经营中的有形产品组合，既是专业化服务模式的基础，也是服务效率的资源化，即服务过程业户需求的互动性，一方面，通过有形的产品组合使业户和企业及员工在服务过程中形成互动的价值传递关系，物管企业通过不断改进服务态度、提升解决问题方案的技能、服务时间（速度、期限、过程变化）的效率管理、隐形服务（如业户咨询、数据处理、抱怨及投诉处理、服务补救等）的响应等功能质量服务的传递（专业化服务）；并强化传递过程中的服务质量管理（专业化服务管理），使业户需求和期望得到持续满足来提高业户感知服务质量的体验价值（中心价值关系），从而达到业户满意度的上扬。另一方面，物管企业通过服务产品组合的外延、扩展，使服务效率的资源化识别形成专业化的差异竞争态势，其目的是强化服务概念用于指导企业经营者能有效分析和决定服务资源的开发识别，从可获得性吸纳服务产品的差异化程度，使企业自己的服务与竞争对手（或当量对手）形成差异化存在，通过新技术运用或差异化服务形成新的服务产品线链接。如利用核心服务的技术优势形成规模化的核心技术专业化产品服务体系，使之市场化运营，成为物管企业建立企业竞争优势的有利工具；便利服务通过网络化、数字化信息技术的运用，有效减少服务传递环节和服务不稳定因素，使规范化服务得以专业化发展，同时消耗成本的降低，使企业核心竞争力倍增。支持性服务更是在服务创新（服务范围、服务项目）和服务精细化方面显示出强大的竞争力，从发展的角度说，支持性服务立足社区的特点更是今后物管企业有别于对手形成差异化竞争的着力所在，也是物管企业与业户形成互动服务价值强度关系的突破口。另外，服务效率资源化的表现在于竞争态势下的资源互动，物管企业经营中的便利服务是必不可少的产品组合，物管企业根据竞争态势需要对便利服务的专业化竞争能力进行优化或修正设计，如寻求协作共生的服务外包模式，以专业化服务满足业户的便利服务需求；另外，服务竞争态势使物管企业对专业人才的培养成为提升服务质量和效率的资源点，企业在人才培养的设计上，采取联盟合作的形式把培训工作外包给专职的培训或管理顾问机构，可带来外部新的理念和服务运营方式及方法等，以求在服务过程中降低企业负担和优化成本结构。 2、功能服务代理商的转变在物业行业的市场化经营中，更多的表现在为争取同一批消费业户而展开同种的服务竞争，决定服务竞争优势的只能是功能质量服务。所谓功能质量服务就是业户接受服务的方式及其在服务产品和服务消费过程中的服务感知体验。用最简单的定位描述，就是业户需要（或期望）什么样的服务，物业公司就组织、提供什么样的服务，整个服务活动过程的核心是组织和提供，物管企业由于自身资源限制如服务技术的局限性、服务产品的不可组合性等因素，造成有普遍性需求和个性化的业户需求的服务无法通过社区资源来完成，需要借助社区外部资源的整合才能形成服务产品链接，那么，物管企业就成为社区服务的事实代理商，以代理商的角色来寻找业户需求的服务产品，通过自身的服务运营系统组织到服务产品链上，按照标准化的服务体系提供给业户。如生活水准的提升，住宅小区的业户普遍存在有与大自然相融的强身健体的服务需求，小区限于财力无法直接购置大量的组合健身器材，而可以依托社会公益性活动，通过与社区居委会的提供器材，小区负责场地落实和服务提供，使居委会倡导的全民健身和小区的健康服务有机联系起来并满足了业户的户外锻炼需求，形成了业户－社会赞助（商家产品提供）－小区服务组织、提供的代理商模式。 3、服务管理角色的转变随着行业日益明显的竞争态势，传统物管企业的生存面临压力，外部环境的变化迫使物管企业的自我调整意识增强，物管企业逐步形成法人治理结构的效益化经营体制，以业户需求服务为企业经营导向，管理者角色渐变为服务商，在运行机制上以提高管理水平和服务档次来满足业户需求，在服务互动过程中突出业户的主导地位，从而形成功能化服务、效益化经营的服务过程整合；在此过程中，由于物管企业不知道业户需要什么资源或多少资源，什么类型的资源来满足期望，因此营销技术和组织方式能应用到服务中，物管企业根据业户的需要和所制定的大致计划来实现设计好的服务概念，最大限度地利用物管企业资源（服务传递的员工、服务和维修的技术、满足服务提供的时间、业户需求参与）整合可事先准备好的服务，通过服务“治理系统”－客户服务中心管理服务过程，并在与业户互动服务过程中满足业户需求服务，提高业户满意度，同时在互动中吸纳新的资源要素，重新整合服务资源，承诺业户需求期望。本质上，物管企业的管理服务过程就是创造价值传递的过程，即业户服务感知价值，并使业户感知价值的形成与物管企业对业户关系的管理水平相关，也促使物管企业有价值的营造服务，体现了业户的价格－服务价值比的这种事实营销关系存在。 4、核算模式引发的差异化竞争的转变随着行业法规的逐步完善，收费标准、方式、核算办法、付酬标准以及共有设施、设备收益的分配方式明确由业户委员会与物业服务企业协商确定并通过契约形式约定，一方面限制了物管企业的财务管理集权化，逐步形成以单体经营网点（管理处）的服务成本透明化的核算机制，企业要增收必须在支持性服务及产品组合中寻找利润增长点；另一方面，国家推行酬金制和包干制并行的服务薪酬执行方式，使经营利润的核算趋于复杂化，不同的服务档次针对不同的物业项目也使企业经营核算模式成复选态势，其精细化核算管理将决定物管企业经营利润生成，并对企业经营产品结构的量化形成重大影响，尤其是物业类型和规模等级上，从而导引企业经营的市场化竞争方向。比如酬金制可能是普通住宅物业的服务获利的主要来源，包干制则成为物管企业在高端物业或综合性物业的服务创利的首选取向。通过市场化经营数据分析确定主要竞争市场，整合有效的服务资源和价值标准，竟而形成差异化市场竞争优势的企业经营战略。 5、营销方式的导入产生经营模式的转变营销方式的导入主要利用物管企业与业户关系链上的地理和资源的约束条件，围绕业户无法离开物管企业而产生的主动式服务理念，运用顾客策略－成本策略－方便策略－沟通策略的轮回策略，使业户服务体系精细化；也就是说，物业行业服务的持续性使物管企业努力将书面（标书或合同）的承诺变成有形的服务产品，通过服务质量提升服务附加值含量、优化服务价格在服务互动过程中形成服务感知质量体验，达成服务依赖吸引，从而加深业户对物管企业社区服务体系的需求认知，反之使物管企业更好的了解业户需求如业户需要什么样的服务，什么类型的服务等，进行业户需求分析，通过合作网络和企业资源整合，组合成以满足业户便利的社区增值服务产品，以有市场化竞争能力的价格在满足服务期望互动中及时提供，形成贴切性的有效需求服务。使支持性服务或便利性服务体系得以充实、完善，使精细化服务模式成为市场化经营的差异化竞争优势，并形成经营化的利润增长点和创利模式。

万科为什么开始做商业地产和持有型物业

问题很简单。现在地产开发已经走过了暴利时代，特别是住宅开发专案，国家采取了一系列打压政策和限购政策，住宅不单单是利润低了，而且资金流转很慢，影响力企业的现金流。商业地产没有太多的政策调控，购房按揭也不受住宅那些限制，包括提供常住户口、纳税证明等等。万达地产就是主要从事商业地产运作的。持有物业是指在城市核心区，物业升值空间较大，而且经营收益较好。万达是榜样。

何为持有型物业？

房地产开发商用作出租的物业(不作出售用途),是一种长线投资模式,资金回笼慢,但收益较高,像酒店,写字楼等都是这种型别.

持有型物业是什么意思

从房地产开发商的角度分析，开发建造物业的赢利模式有两种，一种是建好卖掉，一次性回笼资金，这类物业可称为销售型物业；另一种是建好后持有，通过长期收取租金获益，这类物业可称为持有型物业。如果更全面的进行分析，则持有型物业不仅可以持续性产生租金收益，而且可以长期产生资产增值，由于持有型物业一般地段较好，来自土地的增值空间远远大于普通物业。从理论上讲，几乎所有的房产都可用作持有型物业，但比较适合持有的物业主要包括商业用房、写字楼、酒店、住宅、工业用房等五类。从档次上划分，持有型物业一般属于中高档。商业用房中以大中型为主，如销品茂、百货商厦、大型超市、商业街区等；写字楼多是甲级类；酒店类多属中高档，甚至有超五星级的；住宅主要是高阶类，包括服务式公寓、高档公寓和别墅；工业用房包括厂房、仓库等。

持有型物业用英语怎么说

Possessing property 从房地产开发商的角度分析，开发建造物业的赢利模式有两种，一种是建好卖掉，一次性回笼资金，这类物业可称为销售型物业；另一种是建好后持有，通过长期收取租金获益，这类物业可称为持有型物业。

万科怎么做商业地产

业界评价万科的时候一般有两种态度，一是承认万科在中国地产界的领跑地位，尤其是在2006年万科的营业规模突破200亿以后。但同时也会不无惋惜地提到，万科只做住宅开发，不做商业地产，也不做持有型物业，不符合国际潮流，未来发展堪虞。持此论者，不在少数。而万科面对商业地产的国际化风潮，自有应对之道。一、万科远离商业地产自有道理可言1．一些住宅开发商盲目挺进商业地产尽管没有上市公司通畅的融资渠道和手段，但很多规模和实力还不是很大的非上市地产企业仍在住宅开发较为顺利的基础上，信心十足的进入商业地产，并将这一种做法，称为住宅和商业两种物业开发并举的“双轮驱动模式”。国内某直辖市的一家地产集团在两年前正是采取了这种模式，期望以此获得更加快速的积累和发展。事实却未如人意，商业地产毕竟意味着一支专业的操盘队伍、一大串优质的商业经营资源、一种强有力的资金筹措能力。而就这三方面的要素而言，绝大多数住宅开发商是不可能在短时间内获得的。结果是商业地产没有做起来，住宅地产的土地储备和开发规模也受到了影响，道理其实很简单，就是住宅开发商仍然是按照住宅开发思维在做商业地产。 2006年该企业经过思考终于调整了战略，把精力和物力投入到了最熟悉的住宅开发领域，仅仅通过一个新的热销专案，又重新夺回了原来较高的江湖地位。 2．做不做商业地产只有适合不适合之分融资渠道畅顺、自有资金厚实、人力资源充沛的万科，不愿意面对商业地产这个领域。有好奇者问到万科董事长王石，王石的答复是这样的：“做不做商业地产没有对错之分，只有适合不适合之别。万科近20年的地产开发历史所积累的就是住宅开发的经验，所形成的也是相关的模式和体系，这个体系操作住宅开发非常娴熟，但对于商业地产却非常陌生。而中国住宅市场的潜力之大，是足以让万科现有的团队一直操作下去的。 ”这种思路下，万科甚至在两年前主动放弃了世界零售业老大沃尔玛在商业地产领域的一个非常好的合作机会。 3．万科参考帕尔迪公司的运营模式或许这种战略选择也与万科在2004年初选定的标杆企业美国帕尔迪公司的战略有关。成立于1956年的帕尔迪在创立初期，也做过少量的商业地产，但很快就把住宅开发作为了企业的专业化发展方向。进入20世纪90年代，帕尔迪公司进入了快速扩张的阶段。公司的业务扩张到了全美25个州和40个市场。相关连结：帕尔迪公司认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期，二是客户的支付能力，以这两个因素为座标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类、共有11类细分客户。按照这个分类，各个细类客户的年龄段逐步上升。帕尔迪把各类客户一网打尽，基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定，每个人或者家庭都可以从这些客户细分中找到自己的位置。万科目前所使用的客户分类方法正是渊于帕尔迪的做法，万科目前的市场扩张和产品系列方法中也隐约可以看到帕尔迪的启示。从这个意义上看，能够在不同阶段找到适合自己学习的标杆企业是一件幸福的事。 4．运作商业地产一定要慎之又慎对于向往商业地产的开发商而言，首先要检讨的是自己是否具备开发商业地产的资源整合能力和资本运筹能力，如果仅仅停留对于商业物业的理论利润的预期上，把住宅中的社群商业的操作思路简单放大是不会有前途的。对于大部分做住宅开发起家的企业，选择商业地产一定要慎之又慎。二、万科用专业外包思路解决商业物业问题很多事情确是出乎想象的。万科最近的一个公告让很多人开始想像：万科是不是要做商业地产了？2007年7月10日，万科释出公告，将与亚洲最大的房地产上市公司之一，同时也是商业地产领域的佼佼者嘉德置地结成战略合作伙伴。相关连结：嘉德置地集团目前是亚洲最大的上市地产公司之一，总部设在新加坡。核心业务包括房地产、服务公寓及房地产金融，分布在亚洲、澳洲、欧洲和海湾地区的主要城市。其房地产和服务公寓网路遍布全球18个国家70多个城市。嘉德置地上市的子公司及合资公司包括莱佛士控股、雅诗阁集团、嘉茂信托、嘉康信托及在澳大利亚和新加坡上市的澳洲置地。 1．与嘉德置地签署了战略合作大纲透过嘉德置地全资子公司凯德商用产业有限公司，双方签署了战略合作大纲。根据大纲，未来双方将就万科开发专案中的商业部分展开合作。凯德商用负责提供专案商业部分的开发资金，并负责有关部分的规划设计、招商以及经营管理等工作。而万科负责专案开发、建设和日常经营管理。对于万科已经开发完毕或部分正在开发的专案中的商业部分，凯德商用也有购买意向。而凯德商用企业的主要业务囊括了商用物业投资和经营管理两大方面，他们在中国主要是收购一些建成的物业进行经营管理，经营管理成熟的资产打包上市，很少涉及开发、建设环节，基本属于金融和商业的混业经营。 2．凯德与万科的合作将会推动商场的开发建设在1000亿的目标之下，万科的发展已经不是单纯的滚动开发了。购并成为万科规模化扩张的重要手段。 2006年以来，万科在一系列收购举动后，陆续将富春东方的万轩国际写字楼等商业专案收入囊中，这些商业专案也急需专业的运营商来经营。此次与凯德商用的合作，可以视为通过专业外包的方式，在一定程度上解决了万科的难题。在万科对市场和客户需求充分了解的前提下，嘉德置地丰富的商业运营经验将大有用武之地。尤其是目前国内没有特别适合社群的综合性商业，特别是在二三线城市和一些大中型社群中，缺少能满足居民日常消费需求的商业专案，相信凯德与万科合作之后将会推动这种商场的开发建设。 3．未来万科会逐渐把住宅以外的大量业务外包通过做减法把万科做成全国第一大房地产公司的王石在近期的深圳万科发展策略释出会上宣称“未来万科会逐渐把住宅以外的大量业务外包”。这其中就包括为万科立下汗马功劳的万科物业。用王石的话说，按照万科的扩张速度，总有一天万科物业的员工会超过百万人。而这将是万科不能承受之重。据说，万科的减法战略已经从聚焦住宅开发的模式升级到了优化内部业务链条，甚至准备将财务管理都外包。王石将这种转型描述为，从营销的万科转变为技术的万科、服务的万科。万科的目标就是做耐克那样的公司，除了品牌与设计之外其余全部外包出去。即使在住宅产业的链条内，万科更希望与更专业的公司合作，而自己则专心做资源整合者与品牌塑造者。万科面对商业地产运营这个新课题，并不是采取自我组建队伍的做法，而是通过专业外包和整合实现了不做即做的目标。个中手法，值得玩味。

我在新浪商业地产网页上看到“万科加速囤积商业用地 ”的新闻，万科是想要转型商业地产了吗？

不一定，商业立项的住宅是不受限购令的限制的，囤积以后可以盖商场也可以盖住宅，选择会较多

为什么要向商业地产转型

资源拥有的程度决定了其扩张的速度。因此在传统战略规划的框架下，“依靠高周转率实现规模化扩张模式”的经典战略模式曾被我国房地产界，特别是被住宅地产企业反复复制。究其原因，大约是因为我国资源要素尚未完全市场化，产业还处于成长初期，“没有卖不掉的房子，只有卖不掉的价格”。所以企业在做战略规划时，可以基于国家巨集观经济的稳定增长，隐含假设房地产行业将持续符合传统战略规划框架的适应性条件。不过，在战略落地的过程中，多数企业只重视通过不断地增加土地储备实现规模扩张，却忽略了该模式下需要通过提高存货周转率以控制短期风险头寸的战略核心。而行业标杆企业之所以始终走在行业的前列，是因为其能够不断地提高自身的经营和管理能力，通过商业模式和盈利模式的创新以提高企业竞争优势，从而避免这种简单的财富增长模式，如万科的标准化和细分化的产品线等等。得益于逐步市场化的政策推动和巨集观经济的稳定增长，2008年之前的我国房地产市场一直维持着传统战略规划框架的三个假设，直到全球金融危机爆发后导致行业首次全面下行，“资源-目标”的战略规划逻辑开始因产业环境的变动而陷入矛盾之中。尽管在2009年又迅速回升并且成交量和销售额双双创出新高，但仍然让整个行业经受了一段艰苦的去库存化期。同时，因全球巨集观经济环境的变化，我国的财政和货币政策也处于“不稳定状态”，政策从“快、准、重”出拳 *** 经济到现在开始防通胀，只不过1年时间。此外，资本市场错误的估值方式以及我国不健全的资本市场体系，也使地产企业只有不断地“被”增加土地储备才能获得市值提升和融资的可能。当市场环境发生逆转后，高价持有的单向多方头寸（土地储备或者代售产品）就完全暴露在风险之下，资金链便成为制约地产公司实现战略目标的最大瓶颈。产业环境，特别是金融危机引发的金融环境动荡不仅加剧了行业未来发展趋势的复杂程度，更增加了房地产企业获取发展所需资源的成本。受制于土地财政影响，持续并稳定增长的高房价成为住宅地产企业重复“规模化扩张”战略最重要的假定基础。无论是对城市化程序还是人口红利的分析，都是为论证这一基础的可靠性而已。但事实上，房地产行业是周期性行业，企业在战略规划中常常忽略了房地产产业的持续发展和能否维持当前的高房价是完全两个不同的概念。市场的动荡使得专注于住宅地产市场的众多房地产企业开始调整战略，关注并陆续介入房地产行业的另一个领域——商业地产，并试图将“规模化”扩张战略在商业地产领域进行复制。由于开发商或投资人通常是以持有或“售后返租”等形式直接经营物业资产，因此与住宅地产相比，一个显而易见的区别是，商业地产能给持有者带来持续的租金收入，特别是当巨集观经济政策收紧，银行信贷收缩时，持续稳定的租金收入将有效改善地产公司的现金流压力，熨平业绩波动。同时，持有住宅地产只是增加存货，而持有商业地产则类似一项买入期权，既能分享未来土地增值的巨大收益，又可以根据市场周期波动选择出售或继续持有——这大概是住宅地产向商业地产转型的主要原因之一。此外，作为一项能够持续产生现金流的资产，商业地产天然地具有了资产证券化的条件。无论是ABS还是REITs,都使得商业地产开发商不仅能够继续持有并营运商业地产，还能不断获得持续开发或收购新增商业地产所需的资金，因此其与住宅地产公司相比有了更多的融资渠道。特别是2010年年初，中国人民银行办公厅下发了关于征求对《银行间债券市场房地产信托受益券发行管理办法》意见的通知，标志著房地产投资信托基金的初步试点总体构架已经形成。但事实上，无论是持续的现金流入或物业期权、还是证券化的融资优势，都只是商业地产表现出的最终结果，其之所以具有抗周期性，根本原因在于对商业地产产业链中三大关键环节的控制：选址的前瞻性、设计的商业满足性以及运营的专业性。而选址取决于对城市化程序和人口迁移的城市变迁研究，定位和设计取决于对商业的理解和主力商户的要求，后期的营运则必须依托既懂地产开发又熟蕴商业规则的复合型人才，所谓“地段决定人群，人群决定产品，产品决定模式”。在上述前提下，商业地产才能表现出住宅地产所不具备的抗周期的三大产业特征：多样化的、持续的现金流入、因营运能力而导致的资产增值预期以及因合理的租期安排而提升的资产流动性（抵押、出售、“售后返租”等）。（作者系赛普管理高阶咨询师）