导语
成本结构分析对于企业管理至关重要，它可以帮助企业了解成本行为，识别成本控制机会，并优化利润率。本文将深入分析固定成本、可变成本和边际利润，并探讨如何评估企业的成本控制能力。
成本结构概述
成本结构是指企业成本行为的分类，主要包括以下三类：
- 固定成本：与产出水平无关，保持不变。
- 可变成本：随着产出水平变化而变化。
- 边际成本：增加一单位产出所需的额外成本。
固定成本
固定成本在任何产出水平下都保持不变。常见类型的固定成本包括：
- 租金
- 折旧
- 行政人员工资
- 保险费
固定成本分析
分析固定成本有助于企业确定成本结构的刚性程度。高固定成本的企业对产出变化反应较慢，可能面临盈利能力挑战。
可变成本
可变成本与产出水平成正比变化。常见类型的可变成本包括：
- 原材料
- 直接人工
- 运输费
- 销售佣金
可变成本分析
分析可变成本对于优化生产效率和控制成本至关重要。低
根据本量利分析原理,只能提高安全边际而不会降低盈亏临界点的措施是( )。
根据本量利分析原理,只能提高安全边际而不会降低盈亏临界点的措施是增加产销量。
1、固定成本补偿：
这是量本利分析的基础。 固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。 这些成本包括房屋租金、机器设备折旧、照明费、取暖费等。 通过销售量，企业可以获得收入，从而补偿固定成本。
2、利润：
在补偿了固定成本之后，企业所获得的收入就是销售收入。 销售收入减去变动成本后的余额就是利润。 变动成本是指随着产量的变化而变化的成本，如直接材料、直接人工等。
3、销售量与贡献毛益：
销售量与贡献毛益的关系是量本利分析的核心。 贡献毛益是指产品的销售收入减去产品的变动成本后的余额。 这个余额的大小取决于销售量和产品的贡献毛益率。 贡献毛益率是指单位销售收入中包含的贡献毛益所占的比重。
量本利分析法的应用
1、决策分析：
量本利分析法可以帮助企业在进行决策时，综合考虑成本、销售量和利润等因素，从而做出更加科学合理的决策。 例如，通过分析不同产品线的贡献毛益和利润率，企业可以决定应该优先推广哪些产品线。
2、成本控制：
量本利分析法可以帮助企业识别哪些成本是固定的，哪些是可变的。 对于固定成本，企业可以通过提高效率、减少浪费等方式来降低成本。 对于可变成本，企业可以根据销售量的变化来调整成本投入。
3、销售策略制定：
通过量本利分析法，企业可以了解销售量与利润之间的关系，从而制定更加合理的销售策略。 例如，如果发现某产品的贡献毛益率较高，企业可以采取促销措施来提高销售量，从而增加利润。
管理会计中边际分析是什么
管理会计中的边际分析是一种重要的决策工具。 它是通过分析边际成本和边际收入来评估不同决策对公司盈利能力的影响。 这种分析方法帮助企业在资源有限的情况下做出最佳选择，以实现最大化利润的目标。 首先，边际分析的核心是边际成本和边际收入的概念。 边际成本指的是企业每增加一单位生产或销售所增加的成本。 而边际收入则是指企业每增加一单位销售所产生的额外收入。 通过比较这两者的数值，企业可以判断其是否值得继续扩大生产或销售规模。 如果边际收入大于边际成本，那么企业可能会选择扩大规模以获得更高的利润；反之，则应考虑减少规模或寻找其他策略来提高盈利能力。 此外，边际分析还考虑了固定成本的因素，通过对固定成本与可变成本的分析，为企业提供更准确的决策依据。 它可以帮助企业确定何时开始盈利以及如何实现最佳成本控制。 其次，管理会计中的边际分析广泛应用于各种场景和决策中。 在定价决策方面，通过分析产品的边际成本和市场需求的价格弹性，企业可以制定合理的价格策略以获得更高的利润。 在生产决策方面，通过对比不同生产方案的边际成本和潜在收益，企业可以做出最优的生产计划安排。 在销售推广决策方面，企业可以运用边际分析来确定推广活动的成本和预期收益，从而决定是否值得投入资源开展某项推广活动。 这种分析有助于企业在激烈的市场竞争中保持领先地位并实现可持续发展。 最后，边际分析在管理会计中具有重要意义。 它为企业提供了一种科学决策的方法，通过将决策的后果量化并以货币形式表达，帮助企业明确其经济目标并实现盈利最大化。 同时，它还有助于企业识别潜在的风险和机会，并在变化的市场环境中迅速作出反应。 因此，对于现代企业的成功而言，管理会计中的边际分析是非常关键的一项管理工具和方法。
成本控制课程
『壹』 成本管理课程讲什么内容 成本管理作为管理类的核心学科，是经济管理专业主要专业课之一，同时也是财务管理专业、会计学专业等财经类专业的重要课程之一。 《成本管理》课程是从财务会计和管理会计的角度来论述成本核算和控制的理论与方法，系统地介绍了成本管理基本理论、基本方法和基本技术，其主要内容包括：成本预测、成本决策、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核以及成本管理的新发展等内容。 通过本课程的学习，使学生比较全面地了解、掌握成本管理的基本理论、基本方法和基本技能，为学习其他专业课和为日后的实际工作奠定理论基础。 『贰』 想学成本分析与控制，有课程吗大纲有吗 《全面成本分析与控制》培训大纲一、招生对象：非财务的管理人员、成本会计人员。 二、课程目标：1. 如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、销售地区客户成本、人力资源成本、安全成本、环境保护成本和风险成本等九大成本；2. 如何不断削减企业管理不善成本，包括丰田汽车所定义的七大浪费；3. 如何进行采购成本管理。 三、课程内容（一）成本管理的基础1.1 什么是成本和费用1.2 为什么财务人员与非财务人员对成本费用有不同理解1.3 成本各种性质: 可变、固定、管理不善、硬成本和软成本等（二）传统成本管理的局限性2.1 财务管理的目的2.2 财务报表的作用2.3 传统成本管理的局限性:多因一果的成本核算2.4 传统成本分析和控制方法的局限性：没有包括管理不善成本的控制，如丰田汽车提出的七大浪费（三）先进成本管理: CSS成本体系的基本原理3.1 成本和费用的定义和分类3.2 客观的多因多果投入产出过程3.3 多因多果的成本核算方法3.4 全面成本控制的对象3.4.1 产品制造成本: 涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等3.4.2 质量成本：涉及质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善等3.4.3 效率成本：涉及流程管理、5S现场管理、产能过剩控制等3.4.4 销售地区成本或客户成本：涉及到销售费用是否投入到高回报的地区或客户3.4.5 资金占用成本：涉及库存积压、应收帐款管理3.4.6 人力资源成本：涉及人力资源的管理3.4.7 风险成本：涉及风险控制水平3.4.8 安全成本：涉及安全生产管理3.4.9 环保成本：涉及环境保护和ISO的实施3.4.10 采购成本：涉及不良采购所造成的管理不善成本（四）如何进行有效的成本分析4.1 成本分析的基本方法4.1.1 多元成本习性分析法 – 从整体判断成本趋势4.1.2 弹性成本分析法 – 择优选择适当的成本投入量4.2 一些关键的成本绩效指标4.2.1 单位人工小时的质量内部故障损失成本: 反映综合质量控制水平4.2.2 单位人工小时的非正常效率损失成本: 反映综合效率管理水平4.2.3 销售地区成本或客户成本的弹性系数: 根据市场情况决定是否追加销售费用（五）如何进行成本预算来进行成本控制5.1 标准成本制定的原则: 是追求最优的心态还是追求次优的心态来定标准成本5.2 全面成本预算的方法: 合理安排公司资源在不同方面的投入5.3 质量成本的预算: 如何把效率改善与质量改善结合一起进行预算5.4 销售地区成本的预算: 如何根据销售地区成本或客户的赢利率进行预算5.5 以利润最大化为目标的最优化产品营销组合设计: 如何利用数学模型在资源约束、市场约束、管理约束的前提下科学、合理、可行地预测各种产品的市场销售量（六）如何建立规范的成本控制体系6.1 如何建立成本控制的环境: 目标、职责、流程、数据采集规范等6.2 如何使用EXCEL来帮助成本核算和分析（七）现代成本控制技术的发展介绍7.1 美国的作业成本法(ABC/ABM)：美国人也讨厌的成本控制方法7.2 德国的弹性边际成本法(GPK)：有钱才能用得起的成本控制方法7.3 日本的CCC21: 控制产品原材料成本的好方法7.4 中国的CSS成本体系: 全面成本控制的好方法 『叁』 通过成本管理课程的学习，企业应该从哪些方面入手开展成本管理工作 转载以下资料供参考成本管理常见问题我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一的标准，这种做法是非常片面的。 因为成本仅仅表现为一定时期内发生的各种劳动耗费，却反映不出这种耗费的效益。 例如企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这种新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。 所以，在成本管理工作中，为了企业长期稳健发展需要树立正确的成本效益思想，这样才会有利于企业竞争战略的制定。 一、企业的眼前利益要与长期发展需要相结合成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。 以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的情况下生产比对手更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培养顾客对品牌的忠诚度，通过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标；而以成本领先战略取胜的企业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的情况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降低售价等方法实现企业战略目标。 企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。 不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是非常不利的。 所以，企业成本控制的同时还要兼顾产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。 从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可以根据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等等，而其它任何用途都不得占用这项资金。 如果企业今年没有用完这笔钱，可以结转下一年度继续使用，但是必须控制费用总额不能超支。 不允许战略发展专项资金超支的目的就是为了兼顾企业的短期利益。 对于一个企业而言，仅仅存在长期利益与短期利益的均衡性问题，并不存在哪一个更加重要的问题。 企业如果为了实现短期利益最大化而放弃长期利益，那么短期不愿意未雨绸缪，长期必然会陷入临渴掘井的困境；而企业如果为了长期利益而不兼顾短期利益，则难免面临眼前的危机。 企业短期“皮之不存”，长期“毛将焉附”？对于下属投资中心和利润中心的战略发展管理，也可以参照设立专项资金的方式进行控制。 如果下属公司或事业部的经理不重视战略发展投入，除了用平衡记分卡中“学习与成长”的指标进行考核奖惩之外，同时不允许下属公司以其它任何理由动用这笔资金。 二、高管层忽视成本管理的基础工作成本计划、成本决策的正确性往往依赖于成本管理基础工作所提供信息的准确性。 财务部门首先必须建立和完善这个管理体系实施的基础--具有科学性和实用性，适合内部管理者使用的营运资讯累计方法和表达技术，也就是首先建立起财务数据统计、计算、分摊的流程和办法。 如果企业定额管理、成本的原始记录、作业活动成本分摊、材料物资的计量、验收管理制度等成本管理基础工作不完善，将直接导致成本计划、成本控制、成本考核、成本决策等工作缺乏真实可靠的基础数据，而缺乏真实可靠基础的数据将会直接误导管理层做出不当或错误的决策。 所以，企业成本管理的首要工作就是建立健全成本科学管理的基础工作。 三、成本控制工作不应当仅局限于制造成本，需要进行成本全过程控制长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80％的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了，这就使得开发、设计、确定工艺流程阶段降低成本的潜力大幅增加了。 所以，企业需要树立“全生命周期成本”的思想，把价值工程作为实现目标成本的手段。 例如在新产品设计之前，可以根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此从根本上控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。 财务部门预测和监控开发、设计、生产、销售整个产品生命周期的成本，将成本计算与产品设计进行一体化分析，力求达成根本性的成本下降。 四、成本控制只重视账面成本，不重视提高生产效率大多数企业成本管理工作的重点在账面成本分析方面，如制造过程中原材料的价格、行政管理办公费、业务招待费、差旅费等，很少有企业考虑如何从提高营运效率方面降低成本，例如设法提高设备利用率、提高员工劳动效率等。 而企业高效的成本控制工作首先就应该从源头上进行控制，从提高生产效率入手。 在成本效益思想的指导下，成本工作的绩效考核指标应根据投入与产出的关系（即成本效益）进行设定。 一是产出的投入越少越好；二是投入的产出越多越好；三是投入增长慢于产出增长为好；四是投入减少快于产出减少为好；五是投入下降，产出上升为好。 成本工作的绩效考核指标以成本效益为核心进行设定，将更加有利于企业长期健康发展。 五、运用“作业成本法”进行成本核算传统的成本管理对制造费用是按照产品的工时进行分配的。 这种分配方式暗含着一个假设--制造费用的发生与产量（工时）和材料成本直接相关，并且呈正比例。 这种观念适用于品种单一、大批量、成本主要体现在制造成本方面的企业。 对于产品中科技含量高、批量小、工艺复杂的企业，产品单位材料成本和工时与前者相比基本相差无几，但是二者单位产品的总成本却相差很多。 如果按照传统的方法计算产品成本，就会高估低科技含量产品的成本，或者低估高科技含量产品的成本。 成本计算错误将会导致企业生产决策的错误，这种错误对于企业来讲是足以致命的。 作业成本核算法是以作业活动为中心，通过对作业及作业活动成本的确认、计量，最终计算出产品成本的管理方法。 它的理论基础是成本动因理论，即费用的分配应着眼于费用发生的原因：产品生产导致作业发生--作业消耗资源--资源耗费导致成本发生。 这种成本核算方法通过对企业所有作业活动跟踪记录，动态反映了成本形成的过程，可以为企业决策提供相对准确的成本信息。 六、企业成本分析体系不完善，难以为决策提供有力支持企业中成本分析工作不仅要分析产品生产过程及经济方面因素，还要将分析对象扩大到生产经营的全过程，特别是要深入到技术领域，开展技术经济分析；成本分析工作的作用，不仅可以用于考核成本计划的执行情况，还应该开展成本效益分析，帮助企业实现经济效益最优化；在分析时间方面，应该增强分析的时效性，将过去的事后分析为主逐步发展为以事前分析为主。 但是许多企业的高管层不重视成本分析体系的建立和完善，企业成本分析状况基本表现为：（A）成本分析局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。 （B）成本分析局限于生产成本分析，没有开展产品生产经营全过程的成本分析。 （C）成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。 七、成本考核工作没有落实到位，导致成本分析工作不能有效提高企业效益企业成本考核工作不能落实到位，一般来讲首要原因是企业没有进行成本责任管理，没有形成一套科学的责任控制、责任核算、责任分析、责任信息反馈的管理体系，使成本管理的经济责任不能落实到明确的责任主体，考核也就无从谈起。 其次，有些企业虽然建立了成本责任管理体系，但是人力资源部没有配合财务部将成本管理的经济责任和绩效激励体系有机的结合在一起，造成财务部门只能考核各部门的经济责任，分析并发现部门营运中的问题，但是却不能促使各部门针对存在的问题积极改进自己的工作，最后导致财务管理的前期工作变成无谓的浪费，这种事例在现实工作中也是屡见不鲜的。 『肆』 《成本管理》这门课程有多少章节 《成本管理》这门课程有5章内容，包括：模块一成本管理基础、模块二成本预测与决策、模块三成本计划与控制、模块四成本核算与分析考核、模块五成本管理新发展. 『伍』 《成本管理》这门课程第一章的知识点有哪些 《成本管理》这门课程第一章的知识点包含模块导引、成本管理总论、成本管理基本方法. 『陆』 通过本课程的学习谈成本费用的控制意义 学习成本会计课程的意义： 1、正确计算产品成本，及时提供成本信息。 版成本数据正确可靠权，才能满足管理的需要。 如果成本资料不能反映产品成本的实际水平，不仅难以考核成本计划的完成情况和进行成本决策，而且还会影响利润的正确计量和存货的正确。 『柒』 成本管理课程主讲老师是谁 金老师课程没得说的，能够结合企业实际来做，非常了不起。 金老师还写了两本书《功回力：世界500强企答业经理人的管理》、《功力：世界500强企业的人力资源实践》，去买一本看看，可能了解更全面些。 真正的实战型培训师，要推向市场，要让众企业受益！ 『捌』 哪里有成本总监的课程房地产全过程成本控制课程实战的资料 可以从网上查找呀 『玖』 《成本管理》这门课程第五章的知识点有哪些 《成本管理》这门课程第五章的知识点包含模块导引、成本管理的新发展（上）、成本管理的新发展（下）。
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