收购运作不佳的公司是一种提高利润率的战略举措。通过整合运营，收购方可以创造价值并扭转被收购公司的财务状况。
收购运作不佳公司的优势
收购运作不佳的公司有以下几个优势：- 降低成本： 整合运营可以消除重复的职能和系统，从而降低成本。
- 提高效率： 优化流程和改善运营可以提高效率，从而增加产出。
- 扩大市场份额： 收购可以扩大市场份额，为收购方提供更多的客户和销售机会。
- 获得协同效应： 合并业务可以产生协同效应，例如交叉销售、联合采购或共享知识。
识别合适的收购目标
在收购运作不佳的公司之前，重要的是对潜在的目标进行彻底的尽职调查。这包括评估以下方面：- 财务报表
- 运营效率
- 市场份额
- 管理团队
- 法律和监管风险
整合运营
收购完成后，整合运营是关键。这包括：- 整合财务报表： 合并财务报表以消除重复和实现会计标准化。
- 优化流程： 分析和优化业务流程，以提高效率和降低成本。
- 管理人员调整： 评估和优化管理团队，以确保具备所需的技能和经验。
- 协同效应： 探索并实现协同效应，以最大化收购的价值。
案例研究
一家大型零售商收购了一家财务状况不佳的竞争对手。通过整合运营，零售商实现了以下结果：- 将成本降低了 15%
- 将效率提高了 20%
- 扩大了市场份额 5%
- 产生了通过交叉销售增加收入的协同效应
结论
收购运作不佳的公司可以成为提高利润率和创造价值的有效战略。通过仔细的尽职调查、有效的整合和持续的运营优化，收购方可以在转型被收购公司的同时改善其自身业务。以下是一些收购运作不佳的公司并提高利润率的额外提示：- 务必进行彻底的尽职调查，以识别潜在风险和回报。
- 制定明确的整合计划，考虑到财务、运营和管理方面的因素。
- 与被收购公司的管理团队和员工建立良好的关系，以促进顺畅的过渡。
- 制定一个清晰的沟通计划，以向所有利益相关者传达收购的愿景和好处。
- 定期监控和评估整合进度，并根据需要进行调整。
什么是利润池分析法
利润池是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。 运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。 企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润池的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润池份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。 企业可以通过分析和预测行业利润池的变迁，确定企业未来的发展战略。 美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。 该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。 通过利润池分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润池的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润池份额。 透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。 福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。 在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润池发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润池份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润池做准备，这就是利润池的基本管理思想。 利润池分析法的优点 咨询工具传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。 实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润池份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。 利润池分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润池份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。 利润池分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润池最大限额的控制，这是利润池分析法的出发点。 利润池分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润池结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。 利润池分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。 利润池——对传统价值链分析的战略重新思考 利润池分析是基于价值链分析的，但却绝不同于一般的价值链分析。 传统的价值链主要分析企业如何在企业价值链运行内部获得成本优先，为达到成本优先，可通过价值形成差异化。 即通过价值系统的配置方式去发现维持成功的战略，其缺陷相当明显，导致实际运用价值链管理水平低下，具体表现为：1.传统价值链分析因注重成本优先而强调分析怎样在运行中控制成本，却忽视了长期利润驱动有时反而须增加成本的可行性分析，即使在企业陷于困境时也如此。 其不重视战略性长期目标只考虑成本控制，会导致长期利润难以实现。 利润池分析则从战略观点出发，研究如何创造更多未来利润，利润池观点认为单个企业成本不是战略因素，更多拥有利润池份额才是企业长期发展的根本，因此企业应从利润的分布来看待行业价值链中其他有利可图的价值活动，通过重新审视行业及市场特点来决定自身的发展战略——是控制成本？亦或发生成本？还是成本转移？2.传统价值链分析因注重价值创造而寻求怎样增创收入和扩展在行业中的市场份额，却忽视了总收入增长和市场占有率增长并不意味必然导致利润的增长，市场份额有时固然重要，但利润份额更重要。 其不重视利润份额的分析会导致公司战略管理的盲点，忽略那些收入份额虽低而利润份额却高的业务从而丧失一些诱人的盈利机会。 利润池观点则认为企业要得到的是利润份额而非市场份额，从而给企业带来利润增长的更大可能。 利润池分析行业利润在价值链诸链节分布情况，努力拓展利润份额比例较高的业务，不断调整业务定位以适应新价值创造的需要。 企业不但应在原有价值键内进行业务调整去适应价值链运作，更应通过创新业务去影响原有价值链，甚至重新配置价值链，以拥有更多的利润池份额。 3.传统价值链分析因过分注重核心能力，着力加强培养企业内部核心业务运作，而限于只对企业所涉入部分价值链进行分析，使价值链缺乏完全性，却忽视了从整个行业价值键的角度看待自己在行业价值链中的位置，分析自己在行业利润池中的份额，从而呈现大量相关业务、相关实体未纳入其分析视野，导致企业只见树木、不见森林，在井底之天中描绘未来发展。 利润池分析则并不局限于对企业内部价值链进行分析，使企业按整体目标运行，不致于形成价值“孤岛”只有了解所处行业的情况，才能决定最佳资源投放。 这是利润池分析的出发点。 4．传统价值链分析因注重纵向一体化而寻求价值链中简单联系的差异化，以纵向转移成本取得竞争优势，却忽视行业价值链的复杂性和动态性，忽略了不确定性的影响。 行业价值链更像一个系统链，由于技术、管理、顾客群、产品种类、市场位置和分销渠道的变化，行业价值链也不断发生变化。 利润池分析则考虑了这些现象，考虑了价值链的链节因资源不断施加的影响和竞争态势的消长而带来的整个价值链和各链节的变化，使得行业价值链更复杂但更具效用。 利润池观点采用积极主动的管理，对在价值链中增加价值、发生成本、产生利润的所有企业内部的、企业外部的、直接的、间接的链节进行积极的考虑，在复杂的系统中掌握尽可能多的信息，为未来决策创造条件。 5.传统价值链因过分注重在价值链内部进行市场细分，而忽视了在更宽范围内发展市场，忽视了寻找和发展行业价值链中新的链节，从而减少了增加企业利润库份额的机会。 利润池分析以整体性为基础，对难以拓展业务的企业寻求内部细分，寻找最能获利的顾客群，在现有业务范围内发掘具有超行业平均利润率的部分；对不断发展的行业则通过资产重组、资源再分配或注入资源来扩大自己的利润；对无法改变业务的企业则通过规模造就可观的成本优势，凭借成本优势形成竞争阻力；对于持有特营权的企业，更关注顾客价值的创造，而非简单的价值转移，扩大行业利润池，同时扩大特营企业利润池份额。 利润池——战略管理的新视点 一些管理学者在分析竞争环境的结构时也论述了行业结构的可变性，例如波特理论的行业分析理论论述了行业结构对行业业绩影响的系统方法，进而描述影响行业结构的五要素。 同时他还揭示了行业结构对竞争游戏规则和企业潜在的优势战略的影响。 但其分析属于定性研究，而且在应用中主观成份较多。 利润池分析则采用定量分析，全面对行业系统进行量的揭示，例如，行业价值链的总利润是多少？各个链节的利润池份额各是多少？本企业现处于行业价值链的哪些链节？占的利润池份额情况怎样？结合企业的实际，分析哪些链节业务应放弃，又该在哪些链节上开发业务，甚至可以通过业务创新增长行业价值链，并采取措施对这些创新链节设置进入障碍，使这些链节上的利润池份额更多地为企业所拥有，从而为企业战略发展提供新的思路和方法。 传统的价值思索认为，每个公司都在一定价值链上占有一个位置，供应者从上游供给材料，公司添加价值后再把它们传到链上的下游，因此公司战略就是简单地把公司放在价值链上的一个合适位置——合适的企业、合适的产品、合适的市场份额以及合适的增值行为。 但在一个飞速变化的竞争环境中，传统价值键的观念远远不能满足企业在行业系统中的复杂角色和关系。 利润池观点并没有把企业放在一系列早已预订好行为顺序的任何一点去增加价值，而是去适应行业系统，有时甚至改造行业系统，使企业在其中扮演不同的经济角色，占有不同链节的利润份额。 可见利润池分析方法离不开价值键分析但却高于一般价值链分析。 利润池管理与现代管理提出的“虚拟企业管理”具有许多共同之处，例如虚拟企业也跳出传统价值链管理方法只重视企业内部运作的局限，将外部组织以及外部组织与企业的联结边界纳入考察范围，把虚拟企业表现为将产品和服务经不同的组织实体或组织边界最终提供给顾客而经过的一整套内部和外部运作的机构。 然而虚拟企业仅仅提供了考虑问题的思路——项重视企业外部组织的实质，扩展了传统价值链管理的管理空间，却在一定程度上模糊了企业自身业务，并且难以实际运行，缺乏可操作性。 而利润池管理虽将企业置身于虚拟的管理空间中，但紧紧抓住利润这一基点，不断为企业自身寻求最佳利润份额，使虚拟管理的形式得以具体化，在具体的数字分析中实现管理战略。 利用利润池，有时通过简单的图表甚至对最熟悉的行业也会有一种全新的想法，获得创新的动力。 需要说明的是，利润池管理的成功依赖于利润池定义是否准确、利润池大小是否恰当、利润分布计算是否准确。 利润池管理在现代企业管理中的地位日益重要。 我们不能再依赖传统的收入观点，而应从利润出发，用利润池来发现有利的业务定位，使企业在竞争中立于不败之地。 利润池分析法在战略管理中的运用 1.企业资产重组的决策。 传统的财务管理及管理 会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。 这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。 利润池分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润池的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润池旁落。 传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。 对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。 该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。 因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。 进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润池发生了根本性的变化。 医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品； PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润池结构。 如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。 美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润池结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润池结构的变化而威胁到企业将来利润池的占有份额。 但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。 但在事后通过利润池分析法认为，LILLY 将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。 企业在资产重组决策时，运用利润池分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润池的份额。 企业若能保持拥有相当的利润池份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。 同样，由于无力进行重组来扩大其利润池份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润池份额。 例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润池份额。 利润池分析法案例分析 案例一:美国汽车制造业 从利润池分析法的观点出发．就是要求企业扩大市场份额的目的应着眼于利润池的扩大比例如，美国汽车制造业于1996年产生约1.1万亿的收入及440亿的利润(见下图)。 该行业的价值链包括：汽车制造，销售，汽油零售保险、售后服务及租赁等链节。 通过利润池分析法可以看出该行业的收^与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60%，然而其拥有的利润却不足行业利润池的5%：而汽车租赁却仅以约0.8%的总收^拥有了超过20％的利润池份额。 透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品(包括汽车保险、担保，租赁等）。 福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。 在考虑外部客观经济环境的变化可能导致行业利润池发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润池份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润源泉做准备，全面据弃片面追求收人与市场份额而忽视利润的增长的观念，这就是利润池分析法的基本管理思想。
如何分析物流在国内外发展现状
物流在国内外的发展现状分析主要包括以下几个方面：一、国内物流发展现状1. 业务结构不断优化。 国内物流行业在逐步向物流、仓储、分销一体化发展，同时，物流企业也在不断地通过合并、收购等手段，实现规模化发展，增强市场竞争力。 2. 物流科技不断进步。 国内物流企业在信息化、化、网络化等方面逐渐取得突破，例如，电子商务、物联网、云计算等技术的应用，让物流管理更加高效、准确。 3. 物流服务水平不断提升。 随着客户需求的改变，物流企业也在不断开发新的服务，例如，在配送时限、服务质量、安全等方面都有了显著的提升。 二、国际物流发展现状1. 全球化程度不断提高。 国际物流服务商在全球范围内建立了广泛的网络和服务体系，满足国际贸易的需求。 例如，DHL、UPS、FEDEX等国际物流服务商早已形成全球领先的物流网络。 2. 国际贸易逐渐转向互联网。 随着互联网的不断发展，国际贸易也在不断转向互联网渠道，包括B2B、B2C等领域。 例如，阿里巴巴、亚马逊等电商公司已经成为了全球最大的国际贸易平台。 3. 环保意识日益增强。 随着环保意识的不断提高和全球气候变化问题的日益严重，国际物流企业也在不断地在改善和创新运输方式和方案，例如，海运、铁路、航空等交通方式的协同运输，从而实现低碳化物流。 总之，国内外物流发展现状在不断变化与进步，物流企业需要紧密跟进市场需求，不断推出高效、安全、快捷、低碳的物流解决方案，以适应市场变化与客户需求。
工程承包领域的并购专家瑞典斯堪斯卡公司
斯堪斯卡公司 (Skanska） 是瑞典很大的工程建设企业，也是国际工程承包领域的领军企业。 长达120至年的发展过程中，斯地斯卡确立了集中核心业务：以各户为中心的战略原则，凭借良好的品牌影响力、丰厚的人力资源和雄厚的资金实力，公司在实施并购，资源整合、风险管理上有着不凡的表现。 特别是，斯堪斯卡以并购模式进入美国市场。 随后成功复制美国市场发展模式到欧洲等地区的这一创举，使其成为国际工程承包商领域名副其实的并购专家。
斯堪斯卡公司小档案：
公司名称：Skanska，中文名称为斯堪斯卡公司，简称斯堪斯卡
所属国别：瑞典
公司成立时间及总部所在地：成立于1887 年，总部设在瑞典的斯德哥尔摩
公司上市时间：1965 年在瑞典证券交易所 A 股上市，股票代码 SKAB. SS
经营规模：2010 年营业收入达到 169.6 亿美元，实现净利润 5.6亿美元
人员规模：截至 2011年10月，在欧洲、美国和拉丁美洲总共有名员工
公司 LOGO: SKANSKA
公司网站：http: //
一、公司概述
斯堪斯卡公司是瑞典最大的建筑企业，至今已有125年的 历史 ，目前还是世界 500强企业、全球覆盖地域最大的工程建设及设施管理公司、全球最大的工程承包商之一，并且长期占据国际工程承包商前五强位置，另外在多个业务领域都颇有建树。
建筑和房地产开发是斯堪斯卡公司的核心业务，另外公司还积极从事基础设施建设项目。 斯堪斯卡的业务遍布瑞典、美国、英国、挪威、波兰等20 多个国家和地区。 公司在美国市场的开发极为成功，并在欧洲其他国家复制美国模式，进而巩固了斯堪斯卡在各个市场领域的地位，目前公司整体的国际化程度比较高。
2010 年斯堪斯卡的营业收入为 169.6 亿美元；实现净利润5.6 亿美元；总承包收入146.4 亿美元，位列2011年 ENR 全球承包商225 强排名第16名，国际承包收入 116.3亿美元，位列2011 年BNR 国际承包商225强排名前5名。 另外，2011 年度 ENR 工程承包9个细分领域的排名中，斯堪斯卡在5个领域居于前十强之列，成为国际工程承包商中的亮点企业。
二、斯堪斯卡公司的战略
（一）企业的愿景、使命和价值观
企业愿景：成为目标市场的领先者，成为建造与开发领域客户的第一选择。
企业使命：为人们的居住、旅行和工作创造更优越的环境。
企业价值观：为股东和客户创造价值。
公司的目标：成为工程建设领域财务和质量方面的佼佼者。 财务方面的目标主要是公司有良好的财务表现，超越行业平均水平；质量方面的目标是财务目标的保证，具体体现在公司的 “五个零”战略目标：零亏损项目、 零现场事故、零环境污染事件、零道德违反行为和零缺陷。
（二）1997~2006 年的10年战略演进
1997~2006 年是斯堪斯卡公司高速发展的10年。 期间，公司的营业额最高上升了3倍多，年均增长率约20%；国别市场由4个发展到11个；雇员人数由 3.5万人最高上升5.67万人。
1997~2006 年，斯堪斯卡经历了两任总裁 Claes Bjork 和 Stuart Graham。 此二人都出自于斯堪斯卡(美国）公司，在公司的国际化扩展过程中紧密配合。 在执掌斯堪斯卡公司期间，二者在战略思想上有很大的延续性，同时也有显著的区别。
1.集中主业、实施并购、快速国际化战略
Claes Bjork 手 1971 年加入斯堪斯卡公司，后来被派往美国工作，是美国扩张神话的主要缔造者。 他在公司急需扩张市场而业务过于分散 （除了建筑业务外，还经营伐木业、厨房用具、地板、建筑材料等业务）的形势下走马上任。
在新战略的指引下，1998--2001 年间，公司出售了几乎所有与核心业务无直接关系的业务和资产，为大规模的收购提供了 充足的资金，也强化了企业在核心业务上的竞争力。 这一时期，斯堪斯卡的业务增长迅速，特别是 1998~-2001 年，公司成功进行了10多起收购行动，业绩增长高达 30%。 同时由于公司不断提升其为客户提供从概念设计-建造-维修服务的全方位服务能力，公司的营业额在 2001年达到了 历史 上最高的 165亿瑞典克朗，其中，国际市场收入比重由 38%跃升到 83%。
2.利润最大化战略
2002年末，Claes Bjork 卸任，2003 年初，Stuart Graham 走马上任，同时他也是公司首位非瑞典籍总裁。 Stuart Graham 做事风格注重实际，是个结果导向的人。 Stuart Graham 上任时，斯堪斯卡公司已经是世界上数一数二的建筑公司，业务规模非常大。 同时，大规模扩张也给公司带来一定的负效应，公司在资源分配上缺三足够的控制力，不少项目因缺乏严格的评估和研究就盲目投标而发生亏损。 2002年前后，公司的盈利前景受到很大挑战。 在此情况下，2003 年，Stuart Graham 领导公司开始新一轮的战略转型。
在新战略中，公司继续重申公司 “成为世界级领导者和客户的第一选择”的总体战略目标，也延续 Claes Bjork 提出的在主要领域、主要市场做到规模和利润均数一数二的目标，但是在规模与利润的天平上，Stuart Graham 更加偏向于利润。 Stuart Graham 说：“我们在项目开发领域和综合服务领域内已经取得领先地位。 我们己经拥有了规模，现在是将工作的焦点集中在实现利润的时候了。 ” Stuart Graham 将新战略命名为 “卓越绩效”或“利润最大化”战略。 Stuart Graham 在各种场合表示，这个战略要执行 4~5年，使斯堪斯卡公司成为世界上不一定最大但却是最赚钱的建筑公司。
(三）2007 年以来公司发展战略
2007 年以来公司的发展战略是专注于核心业务，同时发挥整体综合优势。 尽管四大板块业务各有不同，但是公司为客户提供包括项目策划、开发、投资、设计、建筑、销售、运营管理等全面服务，同时各板块的专业技能可以降低经营风险，提高项目完成的质量和赢利能力。 随着公司进一步发展，这种为客户提供整体一站式服务的模式将会向各个市场推广，斯堪斯卡将成为一个综合的服务商，并在各个环节中获得相应利润。
斯堪斯卡公司实施本土化经营策略。 斯堪斯卡在世界各地市场的运营由其当地公司，一方面当地公司对市场环境、客户和供应商有更好的了解，同时又可以获得斯堪斯卡的全球品牌、强大资金和专业技能的支持。 所以斯堪斯卡兼具国际化与本土化优势：既是一家有全球系统支撑的当地建筑公司和项目开发商，又是一家由当地公司支持的国际建筑商。 有利于集团整体多元化的发展，进而提高集团整体效率。 斯堪斯卡公司的业务王要包括四大板块，但是通过区城划分。 其在不同国家和地区从事的业务重点有所不同，进而避免了集团内部公司之问同质项目的竞争。 同时，各地区拥有各自的重点发展方向。
有利于充分发挥专业化分工的优势，对国际企业的复杂业务活动实行统一有效的专业化管理，有利于提高公司的整体效率。能减少对管理人员数量的需求这种一维单向的组织结构可以避免机构、人员的
重复设置和多头领导，使集团能够用较少的管理人员实现对庞大复杂组织的控制。
第四，有利于减少各子公司间的矛盾和冲突。 在斯堪斯卡，因为集权，成本核算和利润考核的主要工作集中在公司总部（金融服务部），公司之间不存在利润核算问题，减少了子公司可能出现的利益冲突。
同时，斯堪斯卡的组织结构也具有局限性，比如加大了总部的协调工作量，地域扩张对公司组织结构的影响等，但是通过具有自身特色的组织结构调整，斯堪斯卡能够很好地实现多元化与一体化、集权与分权，能使企业具有较高效率的决策机能和通常的信息交流渠道，为公司的发展提供了良好的组织保障。
三、分业务和市场发展状况
作为全球最大的国际承包商之，斯堪斯卡的服务领域涉及服务业、制造业、能源、通信、污水垃圾处理、石油化工、危险废弃物处理以及交通运输等领域，建筑业务是斯堪斯卡公司的核心业务。 20 世纪 80 年代以后，着重发展项目开发类业务，包括住宅开发、商业开发与运营两类。 20世纪 90年代以来公司开始发展基础建设领域的融资类项目，至此形成了建筑、住宅开发、商业开发和运营、基础设施四类项目为主的业务结构。 在总承包领域，斯堪斯卡在房建、水利工程、交通工程、电信工程等承包领域均处于行业领先地位。
长期以来，建筑业务是斯堪斯卡公司收人和利润的主要来源，2010年，建筑业务营业收人占总营业收人的 90%，营业利润占比为 71.2%，利润率为 3.9%。 1.建筑业务。
2005--2010年，斯堪斯卡公司建筑业务营业收人基本稳定在1100~-1400亿瑞典克明之间，起伏不大。 在稳坐瑞典本士建筑企业龙头宝座的同时，源于国际市场的建筑业务量也发展迅猛。 从盈利能力上看，近几年斯堪斯卡的建筑业务利润率逐步提高并靠近 4%。 另外，从客户类别看，政府客户是公司建筑业务的主要客户，2010年的建筑业务收人中有58%就来自政府客户，其次是工业企业客户，其业务量占到14%。
1．商业地产开发业务
斯堪斯卡的商业开发与运营业务主要集中在写字楼、购物中心和物流中心三大领域，为客户提供策划、开发、租赁和商业资产处理服务。 目前，斯堪斯卡的商业地产开发业务主要由北欧和欧洲商业开发公司负责，市场主要集中在瑞典、丹麦、波兰、捷克和勾牙利等几个国家，其中建筑业务收人分区域构成北欧部的业务量占总量的 80%左右。 在商业地产领域，斯堪斯卡最大的客户群体是承租客户，其次是投资者。
2. 住宅地产开发业务
斯堪斯卡的住宅开发业务主要分布在瑞典、挪威、波兰、爱沙尼亚、捷克、俄罗斯等国家和地区，为这些市场的客户提供住宅开发全产业链的服务。 包括出租、开发、设计、建设、采购、工程管理等。
住宅地产开发业务受金融危机影响较大，受 2008 受经济下滑的影响，斯堪斯卡在北欧的住宅开发全产业链受到重创，并在2008 年夏季后恶化。 2008 年和 2009 公司的营业利润处于亏损状态，直到 2010年才开始回升到正的营业利润，2010 年实现营业收入75.8亿克朗，营业利润5.6 亿克朗，利润率为7.4%。 以区域分布上看，北欧是公司住宅开发业务的最大区域市场，2010年来源于这个市场的收入占板块收人的93%。
3. 基础设施业务
斯堪斯卡的基础设施业务包括基础设施领域的私人融资项目，主要集中在公路、桥梁、学校、工厂和 社会 基础设施等。 基础设施开发事业部于 2005 年成立公司，专门负责该类项业务的运作。 基础设施业务是斯堪斯卡的新兴业务，由于投资期较长，目前还没有进人投资回报期，所产生的现金流几乎为零，但是盈利能力较强，利润丰厚。 2010 年基础设施业务营业收人3.2亿瑞典克朗，创造了2.97 亿瑞典克朗的利润额，利润率达到 93.1%，对公司的收入贡献率仅 0.3％，利润贡献率却达到 4.8%，是斯堪斯卡公司四类业务中利润率最高的业务。
预计末来，基础设施业务将成为公司发展的种子业务，而公司的资金实力将有力地促进该业务的发展。
四、通过并购成功拓展美国市场
斯堪斯卡于 1971 年通过地铁项目进人美国市场后的很长一段时间，几乎没有什么市场地位和影响力。 为了使公司在美国的业务做大做强，公司在认真研究美国市场10年后，从 1982 年开始，围绕房屋建筑和士木工程领域成功实施了一系列收购活动。
在土木工程领域，斯堪斯卡在 1982 年到 2002 年间陆续收购了 5家美国公司，在房屋建筑领域，1990 年至 2003 年，公司先后收购了 8 家美国公司。 尤其是 1994 年收购了当时美国最大的工程公司之—Beers 建筑公司，使公司非瑞典本土的市场份额比例大增。 这些收购使公司的业务覆盖美国东海岸和西海岸的主要州，奠定了公司在美国建筑市场的地位。 1996年，公司国际市场份额的比例首次超过 50%，到 2000年，斯堪斯卡美国公司已成为全美400强中排名第五位的大公司。 近 10年间，来自美国市场的销售额平均占斯堪斯卡总收入的 30%以上，美国市场一直是公司的第一大国家市场。 而斯堪斯卡连续三任总裁兼 CEO 都是从美国公司晋升起来的，充分体现了美国公司的成就和影响力。
1.斯堪斯卡公司的并购策略
斯堪斯卡之所以能成功地在美国开展收购，上方面取决于美国市场的开放性和市场门槛低，有大量的中小型建筑企业可供收购；另一方面是公司采取了成功的收购策略。
斯堪斯卡公司成功的收购策略包括：首先，选择恰当的收购对象。 斯堪斯卡公司所进行的收购，主要是针对中小型企业的，这样有利于整合。 另外，公司的收购对象是有良好记录的私人建筑公司，确保其是优质的资产。 其次，公司对收购持谨慎的态度。 在收购之前，公司总是认真研究当地市场和环境，以判断收购是否合适。 再次，公司坚持低价收购，这样能确保收购的公司能很快赚回收购成本。 最后两点也很重要，那就是保留被收购公司原有的管理团队，以利于被收购后的稳定经营；母公司强大的财力保障也是公司成功进行多次收购的基础。
斯堪斯卡尤其重视整合管理。 考虑到美国市场的特点，公司对美国公司采取分权管理模式，放手让其下属公司自我管理。 公司,总部除了给子技术、资金和重要决策方面的支持外，管理和具体运作基本是美国公司自主的。 后来随着美国市场竞争环境的变化，斯堪斯卡加强了对美国公司的管理，对美国的子公司进行重组，最后形成了斯堪斯卡美国房屋建筑公司和斯堪斯卡美国土木工程公司，但分权管理模式却没有本质改变。 可以说，有效的分权式管理是斯堪斯卡公司在美国成功的关键因素。
2.美国发展模式的复制
斯堪斯卡通过兼并收购的方式在美国大获成功，并形成了一套适合公司发展的模式，随后，公司在欧洲其他国家迅速推广此模式，进而促进了斯堪斯卡在欧洲市场的发展，巩固了公司在各市场领域的地位。 在2011 年度 ENR 区域市场排名中，斯堪斯卡是美国和欧洲两个地区的 10 强承包商，在美国市场和欧洲市场分别排在第二位和第三位。 在欧洲，公司业务主要分布在瑞典、挪威、丹麦、波兰、捷克及英国，并且在这些区域市场处于领导者的地位。
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