引言
员工股票分配 (ESOP) 是一种奖励员工的激励计划，同时赋予他们企业所有权的一部分。通过向员工授予股权，企业可以激发员工的绩效并促进归属感。ESOP 也具有潜在的缺点，平衡员工的动机和企业所有权至关重要。ESOP 的优点
增强员工动机： ESOP 向员工授予所有权份额，使他们与企业的成功紧密联系起来。这有助于提高员工的敬业度和参与度，因为他们知道自己的努力会对企业的财务状况产生直接影响。促进归属感： ESOP 通过授予员工所有权来创造归属感。员工会感到自己是企业的一员，对企业的繁荣感到投资。吸引和留住人才： ESOP 可用于吸引和留住有才华的员工。提供股权奖励可以作为一种竞争优势，帮助企业在竞争激烈的市场中吸引并保留最佳人才。简化继任计划： ESOP 可以作为一种继任计划，通过向关键员工分配股权来确保企业的长期稳定。税收优惠： 在一些国家，ESOP 可以提供税收优惠。通过向满足特定要求的 ESOP 出售股票，企业可以推迟或减少资本利得税。ESOP 的缺点
稀释所有权： ESOP 通过向员工授予股权来稀释现有股东的所有权。这可能会成为与现有股东利益冲突的根源，尤其是当 ESOP 涉及大量股权时。管理复杂性： ESOP 通常需要复杂的管理，包括设定股权授予规则、处理股票期权和管理信托。这可能会为企业带来额外的行政负担。投票权争议： ESOP 授予的股权通常会赋予员工投票权，这可能会导致所有权浅谈人力资源管理中的激励创新机制
即将毕业的大学生，毕业论文是不可缺少的一项，但是毕业论文又是十分难写的，让很多同学挠破头皮也难以下笔。在这里我为大家展示一篇人力资源管理毕业论文，希望能够帮到同学们!
摘要 ：当前我国企业的人力资源管理问题日益成为人们关注的焦点。 本文提出了企业人力资源管理的五种激励创新机制：企业文化激励、正反强化激励、薪酬福利激励、情感沟通激励、参与和培训激励。 每一种激励机制又从理论、实践、作用或分类等方面进行细化论述，并列举相应的案例充分论证创新激励机制的重要性。 最后展望未来，企业的不断发展需要不断创新，不断挑战自己
关键词 ：企业发展;人力资源管理;激励创新机制
激励指一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。 它是人类活动的一种内心状态。 人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
与规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在初级阶段。 大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，即便有相关的“人力资源部”，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其它一些管理职能。 现代人力资源管理要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。 随着知识经济的不断发展，我国企业面临着巨大的机遇与挑战。 如何使人尽其才，人尽其用，充分发挥员工的潜能，建立行之有效的企业激励机制一直是困扰企业发展的“瓶颈”，也是我国人力资源管理学界面临的一个重要课题。 因此，企业人力资源管理的激励创新机制就显得尤为重要，本文将从以下四个方面来论述激励创新机制。
一、正反强化激励
强化激励是基于强化理论而提出的。 强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。 该理论认为：“人的行为是其所获刺激的函数。 根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型：正强化和负强化。 所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 ”
一般说，就正激励和负激励而言，从普遍意义上来看，应该把正激励放在主导地位。 然而在日常管理中，企业家们非常重视正激励，却忽略了负激励的作用。 实际上，负激励在企业管理中也能起到了极其重要的作用：
1.负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”。 作为一名企业员工很少注意到它，实际上它却能起到控制员工行为的重要作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。
2.负激励可以起到以儆效尤的作用。 在企业中，员工可能会犯这样那样的错误，当一些员工由于犯错误受到惩罚时，这种惩罚所产生的影响将不止对该名员工产生作用，而且对其他人也同样产生一种震慑作用，向所有人告知这种行为是不可行的、禁止的。
3.负激励对员工心理的影响经常大于正激励，并且具有双重性。 从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知。
二、薪资福利激励
企业应该依据职工自身情况，建立个人的职业生涯规划，并根据企业的经营战略、发展方向、人力资源规划，建立一套完整的薪资福利管理制度。 薪资部分一般包括基本工资、绩效奖金、年终奖金以及其它一些特别的奖励。 为了确保员工生活的品质，公司通常会制定一套福利制度，包括法定社会福利制度及公司内部提供的福利制度。 一些新式的薪酬福利激励方式也越来越得到许多企业的认同。 比如：
1.带薪休假。 带薪休假是对努力工作并取得好业绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。 一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动。
2.生日礼物。 当员工过生日时，公司送上生日礼物，这样做会使员工感动，留下深刻的印象，让员工真正意识到自己是公司的主人，自己真正得到了公司的尊重和关心。
3.长期工作荣誉奖。 长期在公司工作的员工，一般都对公司很忠诚，为公司成长壮大做过贡献。 公司应对在公司工作五年、十年、二十五年的员工发放荣誉奖品，并规定相应的福利待遇。
4.利润分享。 利润分享能使员工工作干劲更高。 可以按职位，考核结果与公司分享利润，比较公正的做法是按员工与公司共同承担风险的比例来分享公司的利润。
三、情感沟通激励
对于人才，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而要在管理中贯穿尊重、信任、赞美、关心等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们自我实现的多方面的需求，从而在企业营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。 情感激励是激励人才最好的又是最廉价的方式。 尊重、信任、赞美、关心等是情感激励的主要方式。
1.尊重。 尊重是企业对个体或群体的崇高评价与认可，是满足人们自尊需要、是激发人们进取的重要手段。 员工只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。 松下电器创始人松下幸之助每次带来访客人参观工厂时，都随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。 ”从而使被指者倍感自豪。
2.信任。 人才的工作独立性较强，没有固定的工作程序，具有较大的随意性和主观支配性，信任是对他们最好的管理。 松下幸之助说：“激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。 ”
3.赞美。 在企业管理中，赞美是激励员工最快捷、最实用、最经济的办法。 管理者通过赞美可以培养员工，提高员工的自信心和工作激情;可以保证工作质量，促进工作的顺利完成。
4.关心。 要让人才死心塌地地为企业服务，必须从关心开始。 关心人才是全方位的，管理者要想人才之所想，急人才之所急，切实解决他们在生活、工作、学习中的困难和细节问题。
四、参与和培训激励
在企业中赋予员工较大的自主权和参与权，鼓励员工实行自治管理，并参与企业重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，可以满足员工多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达到提高员工执行效率和企业效益的目的。 积极鼓励员工参与管理，可以有效提高员工的主人翁意识，增强企业的凝聚力和向心力。 参与激励可以通过以下三种形式开展：
1.员工代表参与。 员工代表参与的含义是普通员工并不直接参与企业管理决策，而是由一小群员工的代表参与决策。 在西方，很多国家要求企业实行代表参与。 他们实行代表参与的目的是在企业内重新分配权利，把劳方放在和资方、股东更为平等的地位上。
2.员工持股计划。 员工持股计划在西方被作为一项员工福利计划，员工获得的股票是福利的一部分。 实践也证明，员工持股计划的实施的确能够激励员工更努力、更主动地工作。
面对日趋激烈的市场竞争，参加培训、加强学习不仅能够提高企业本身的竞争力,也是对企业人力资源的投资和员工激励的有效因素。 对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。
随着社会经济和管理科学的不断深入和发展，更多更新更有效的方式将会呈现在管理者面前。 海尔集团张瑞敏曾比喻：“企业不断高速发展，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点故障就会翻车。 而要想不翻车，惟一的选择就是要不断创新。 创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡，在新的不平衡的基础上，再建立一个新的平衡。 ”人是企业中一切创新的源泉，因此，企业人力资源管理要制定有效的激励机制，建立起让员工主动创新的企业环境，以创新来带动效益增长。
参考文献:
[1]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学原理和方法[M].复旦大学出版社,2003.
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[4]胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社,2005.转
民营企业常用的员工持股方式有哪些
员工持股计划（Employee Stock Option Plan,简称ESOP）是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。 在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。 ESOP（Employee Stock Ownership Plans）即员工持股计划，又称之为员工持股制度，是员工所有权的一种实现形式，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。 员工通过购买企业部分股票（或股权）而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。 编辑本段员工持股计划的类型总体来说，ESOP可分为两类：非杠杆化的ESOP和杠杆化的ESOP。 编辑本段员工持股计划的主要作用（1） 奠定企业民主管理的的基础。 （2） 扩大资金来源，增加员工收入。 （3） 留住人才，为员工提供安全保障。 （4） 调整企业收益权，转变企业约束机制。 编辑本段员工持股计划的实施步骤1、 设立员工持股会，统一管理员工股东的出资 2、 界定员工持股会的职权，规范员工持股会的组织和行为 3、 员工持股计划的设计 内容包括： （1） 收益人的范围与数量，主要是确定持股员工的资格。 （2） 员工持股总量控制和员工股票的分配。 （3） 员工股票的托管。 （4） 员工股票的出售。 编辑本段规范操作流程（1）进行实施员工持股计划的可行性研究，涉及到政策的允许程度；对企业预期激励效果的评价；财务计划；股东的意愿统一等。 （2）对企业进行全面的价值评估。 员工持股计划涉及到所有权的变化，因此合理的公正的价值评估对于计划的双方员工和企业来说都是十分必要的。 企业价值高估，显然员工不会愿意购买；而企业价值低估，则损害企业所有者的利益，在我国主要表现为国有资产的流失。 （3）聘请专业咨询顾问机构参与计划的制定。 我国企业由于长期缺乏完善的市场机制下经营的全面能力，因此缺乏对于一些除产品经营外的经营能力。 特别是对于这样一项需要综合技术、涉及到多个部门和复杂关系界定的工程，聘请富有专业经验和有知识人才优势的咨询顾问机构的参与是必要的。 （4）确定员工持股的份额和分配比例。 在全国，由于国有企业的特殊属性，企业的员工在为企业工作过程中所累积的劳动成果未得以实现，因此在确定员工在为企业贡献所应得的报酬股份，另外，员工持股的比例也要跟计划的动机相一致，既能够起到激励员工的目的，又不会损害企业原所有者的利益。 （5）明确职工持股的管理机构。 在我国，因为各个企业基本上存在着较为健全的工会组织。 而对于一些大型的企业来说，借鉴国外的经验，由外部的信托机构、基金管理机构来管理员工持股信托也是可行的。 （6）解决实施计划的资金筹集问题。 在国外，实施ESOP资金主要的来源渠道是金融机构的贷款，而在我国现在的情况下，仍然以员工自有资金为主，企业提供部分低息借款。 对于金融机构目前在ESOP中的介入似乎还没有，但是不管从哪个方面讲，这样做都是有可行性的，并且对于解决银行贷款出路问题，启动投资和消费有一定的促进作用。 （7）制定详细的计划实施程序。 实施ESOP 详细的计划程序主要体现在员工持股的章程上面。 章程应对计划的原则、参加者的资格、管理机构、财务政策、分配办法、员工责任、股份的回购等作出明确的规定。 （8）制作审批材料，进行审批程序。 计划要得以实施，通常要通过集团公司、体改办、国资管理部门等部门的审批。 但是在实施操作中也存在灵活的做法。
薪酬管理名词解释
薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。 薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。 薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。 一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。 薪酬管理 - 管理作用薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。 虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。 这样，薪酬就与企业的经济效益密不可分，对企业具有增值功能。 薪酬是企业人力资源管理的工具。 管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。 薪酬的激励作用已受到越来越多人的重视，成为现代公司治理中的研究重心，薪酬激励机制的合理与否关系到员工的积极性，关系到公司的业绩，甚至是公司的未来发展。 薪酬激励的方式大体分为两种形式，即年薪，奖金，津贴等的短期激励模式和包括股权激励、限制性股票、股票增值权、管理层持股、激励基金等中长期激励模式。 谈到股权激励这种中长期激励模式，老板和员工对的看法不尽相同：公司老板通常认为股权激励是旨在落实公司的发展愿景与老板的经营哲学;而从员工角度看，股权激励属于企业管理中薪酬的范畴，他们希望能够借此体现自身的人力资本价值。 总的来看，股权激励形式的薪酬激励可以平衡老板和员工对长、短期利益的不同追求，从而实现共赢。 由此看出，企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。 薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。 因此， 通过有效的薪酬战略及其实践， 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱， 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等， 从而充分发挥员工的潜能和能力， 实现其自身价值。 薪酬管理 - 管理理论内容型激励理论内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素，研究如何满足人的需求。 (一)马斯洛需求层次理论1)生理需求 (2)安全需求 (3)社会需求 (4)尊重需求 (5)自我实现需求(二)赫茨伯格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格的双因素理论认为：一些事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不会引起不满意，只是没有满意;一些事物当它存在时人们并不觉得满意，当它缺乏时则会引起不满意。 前者称之为“激励因素”，后者称之为“保健因素”。 过程型激励理论过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到采取具体行为的过程，这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识，以达到更好地对员工进行激励的目的。 (一)期望理论美国心理学家弗洛姆的期望理论认为：一个目标对人的激励程度受两方面因素影响：一是目标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观判断。 如果实现该目标对人来说很有价值，那么人的积极性就高;反之，积极性则低。 二是期望值，即人对实现该目标可能性大小的主观估计。 只有认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取，从而在较高程度上发挥目标的激励作用;如果认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，那么目标的激励作用就小，以至完全没有。 (二)强化理论美国哈佛大学教授斯金纳的强化理论认为：人的行为只是因外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改变刺激就能改变行为。 通过有效的刺激能加强人的某种行为，因此管理者通过各种强化手段，能有效地激发员工的积极性。 在管理实践中，常用的强化手段有三种，即正强化、负强化和消退强化，这些手段可以单独应用，也可以组合运用。 (三)公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯提出的，该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人的实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为关系密切。 人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断，公平感直接影响着人们的工作动机和行为。 因此，从某种意义上来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
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