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投资者买入多头期权的原因
买入看涨期权的最大吸引力是它们能为投机者提供很大的杠杆。 投资者有可能在标的股票价格只有小幅上涨的时候，仍能实现很大的盈利。 此外，尽管盈利的百分比很大，风险却不会超过一个固定的金额，也就是最初买入看涨期权所支付的价格。
有的投资者买入看涨期权的目的是想在把风险控制在一个固定金额的情况下，为其组合增加某种上行潜在收益；有的投资者是因为另外一个理由而买入看涨期权，就是能够在不错过市场的情况下按合理的价格买入股票。期权相关资讯来源网络搜财顺期权
风险和收益
对于看涨期权的买家来说，最重要的是要意识到，一般而言只有在股票价格上涨的时候他才有可能盈利。 如果标的股票价格下跌，不管他花多大的功夫去分析和选择应当买入的看涨期权，买入的期权都不会产生任何盈利。
对于买家而言，最好的盟友是标的股票的向上运动，因此标的股票的挑选就成了看涨期权买家要做的最重要选择。 同时，抓住正确的时机非常重要，因此，在挑选股票时，技术分析也许比基本面因素更为重要：即便有利好的基本面因素存在，你也不知道这些因素需要多长时间才会反应到股票价格上。 另一个盟友通常是很难预计：如果看涨期权的标的股票价格变得波段很大，看涨期权的价格就会上涨，以反映这种变化。
格力电器的股票值得长期投资吗？
在股市中，对于格力电器（格力电器）是否值得长期投资的讨论，答案无疑是肯定的。 首先，让我们看看格力电器的分红表现，它就像一座稳定的收益源泉。 如果你在1996年那股上市初期，以17.5元的开盘价投资股，那份看似平常的选择，却孕育了巨大的潜力。
经过22年风雨洗礼，至2018年，格力电器的分红政策显现出其强大的吸引力。 从1996年的10送10开始，每年的分红不断累积，无论是送股还是现金派息，都让你的原始投资增值显著。 据统计，1996年至2018年，累计股息总额达到了惊人的.5元，相当于本金的18.77倍。 这还不包括股价本身的增长，截至2018年6月12日的收盘价50.4元，总市值达到了.6元，净盈利更是达到了.1元，投资回报率惊人，高达239.97倍，平均每年的收益超过10倍。
格力电器的扣非加权ROE（净资产收益率）更是常年保持在35.27%的高水平，这在行业内实属罕见，显示了其稳健的盈利能力。 这样的业绩，足以让许多投资标的望尘莫及。 格力电器的分红政策不仅让你本金回本，还能实现超额收益，堪称对股东的负责任之举，它的送股王称号并非空穴来风。
然而，投资并非一夜暴富的游戏，而是需要耐心和时间的考验。 正如那句流行的民谣所说，炒股或许让一些人陷入困境，但对于格力电器这样的长期投资者来说，时间是他们最忠实的盟友。 保守的价值投资者明白，投资的智慧在于选择正确，然后交给时间去兑现价值。 在股市这个马拉松里，比起快进快出，稳健的增长才是王道。
总的来说，格力电器凭借其稳定的分红和长期的盈利能力，提供了投资者一个值得信赖的长期投资机会。 投资的回报需要时间来发酵，而格力电器无疑是一个经得起时间考验的优质资产。 记住，对于任何投资，包括格力电器，关键在于时间的持有，而非急于求成的短视行为。
思科是做什么的？
Cisco Systems, Inc. 思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。 它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。 思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。 思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。 思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园（Research Triangle Park）的分部负责思科公司部分重要的业务运作。 思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。 思科相信，互联网的发展将极大地改变企业的运营方式，产生全球网络经济模式。 这一模式使任何规模的企业都能使用信息交换技术来保持一种强大、交互性的业务关系。 思科公司自身就是全球网络经济模式的受益者。 利用跨越互联网以及内部网的网络应用，运营成本大幅降低，直接收入增加。 这为思科每年增加8.25亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。 思科在客户支持、产品预定以及交货时间上的竞争力也随之大大提高了。 思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90％的交易是在网上完成的。 思科公司是美国最成功的公司之一。 从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。 1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。 公司在全球现有多名员工。 当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大学辍学生”的手下。 今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。 除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。 不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科（Cisco）最为风光。 2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上过这个世界最高峰）。 当然，形势很快急转直下。 由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。 是的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。 思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。 让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。 Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。 思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。 公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。 1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。 进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。 2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。 但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。 思科公司是美国最成功的公司之一。 从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。 1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。 公司在全球现有多名员工。 思科并购“成瘾”，自1993年并购Crescendo以来，思科用了十年不到的时间并购了81家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。 1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。 波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。 两位计算机主任联姻也是一段佳话。 更重要的佳话当然是他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。 这种装置叫“多协议路由器”，它标志着联网时代的真正到来。 这些路由器是70年代后期开发完成，夫妇俩准备自己开设公司，将其商业化。 为此，夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷，毕竟，这些产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。 好在，斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度，而是网开一面，没有再深入追究（当然也收取了一定的专利费）。 今天看来，校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。 否则，就不会有当今网络设备霸主的存在，也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。 开放的斯坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”，夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽，尽力回馈母校。 夫妇俩都非常聪明，也非常勤奋，当然更是非常幸运，他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。 1986年3月，第一款产品终于推出。 这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。 也正是这些路由器，将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。 Cisco的名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因思科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”，而更加知名。 夫妇俩在1990年退出了思科。 约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。 他在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。 在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。 到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.4亿美元。 最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为数字世界之王；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。 在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的年度最佳首席执行官。 此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。 最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司。 他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者。 19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。 在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。 如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。 1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。 目前，思科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。 1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为美国发展势头最强劲的公司，《财富》杂志则将思科系统公司列为美国25家最佳任职公司之一。 硅谷神话的另类代表 50多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。 钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。 这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。 他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。 他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。 然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。 钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。 硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。 而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。 但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。 思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。 在失败中学习 思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。 以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。 他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。 钱伯斯四处出访，广交朋友。 并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常的盟友关系。 这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。 他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。 他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。 小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。 上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。 钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。 一匹来自硅谷的狼. 1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。 当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。 1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。 此前，他们已小试牛刀。 1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。 后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。 结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。 一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。 从此思科胃口大开。 1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。 思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。 至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。 这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。 1996年4月，思科化了40亿美元的现金和股票将其吃进。 购并的要诀在于消化。 钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。 公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。 而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。 通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。 到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破人。 1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。 由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。 “我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。 钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。 如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。 通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。 “速度意味着销售收入、市场份额和利润。 ”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。 思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。 既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。 这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。 截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。 自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。 当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。 总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。 最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。 1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。 有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。 钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。 HP总裁兼CEO Platt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来”。 领导艺术日趋成熟 钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。 这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。 过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。 他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。 在风景优美的公司总部，你很难找到他。 因为他40％的时间都在旅途中。 每天，他平均会见2－12个客户。 一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。 无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。 在市场上，他魅力十足，口碑很好，而且为公司建立了长远战略。 他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。 我们需要做的就是为自己买些时间。 你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。 我认为这不必要，也没有建设性”。 几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科是联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。 钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。 这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。 如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。 让员工分享公司的成功和挑战 思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。 “你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。 目前，公司员工的自愿离职率只有6％，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。 “我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。 这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。 它非常有效。 ” 一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。 “他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。 ”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。 几年前，作家乔·弗劳瓦（Joe Flowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。 ”最后乔·弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。 1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。 对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。 这种考察一般为6－12个月。 有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。 最终钱伯斯还是放弃了。 “购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。 如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。 钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。 因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。 同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。 但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，钱伯斯的目光投向了软件。 像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。 思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。 但竞争对手3Com的 CEO Eric认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。 有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。 由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。 成为“Wintelco”中的一员 思科的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。 在互联网技术方面，它已遥遥领先。 公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。 钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。 为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”（更多的人怀疑是思科自己幕后创造的），将思科变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家天下。 当叫到“Wintelco”一词时，比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说：“我们（与思科）的关系可能有点像我们与英特尔的关系。 当然，这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。 我不认为我们有一个密切的三方联盟。 但据实际情况看，事态可能会朝这个方向发展”。 “Wintelco”这个名词尽管别扭、可笑，但也真的确有其事。 钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。 他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。 ”在钱伯斯的领导下，思科在全球可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。 它在网络方面取得了至高无上的地位，其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。 比尔·盖茨和格罗夫是这个产业的两大偶像，与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。 “微软和英特尔用PC根本改变了人们的工作方式，而我们思科也相信，通过网络技术，我们也可以改变整个产业”。 1998年，在《Upside》评出的年度“巨头”中，钱伯斯脱颖而出，超越比尔·盖茨名列第一。 但是思科还是一个发育中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。 他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。 而且在公众眼中，思科仍没什么名气。 业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco搞混，Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商。 但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。 思科似乎被品牌认知所困扰。 钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。 同时，钱伯斯是一个非常“讲政治”的商人。 思科很早就在华盛顿设立了办事处。 钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因（美国司法部反垄断部门微软案负责官员）“沟通”。 钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一，还兼任美国总统贸易政策委员会委员 全球最有价值的公司 钱伯斯曾预言：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。 思科在第四个时代有能力起主导作用。 ”随着互联网浪潮汹涌而起，钱伯斯的预言似乎指日可待。 互联网大大刺激了市场需求，成为公司发展的最强大的推销力量。 当然，思科也得以身作则，首先将自己变成互联网公司。 于是，利用互联网，实行授权管理成为钱伯斯的新法宝。 互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。 思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，能够击败强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。 现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。 互联网改变了思科的一切。 互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。 客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。 互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。 更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。 一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。 结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。 1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。 进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。 2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。 但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。 在风云变幻的股市，没有永远的第一。 从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变化不定，国际商业机器公司和AT＆T曾经独领风骚达19年半和13年半之久，之后让位给埃克森（石油）。 到90年代中期，通用电气上升到第一位，做了4年多的霸主又被微软取代。 思科取代过微软，但很快又被微软超过。 一时间，微软、通用和思科（加上英特尔）之间“王位之争”成为资本市场的一道风景，当时通用电气的市场价值大约是收入的4.8倍，微软是18倍，思科是35.8倍。 当然，随着技术股市场出现大幅调整，传统产业通用电气很快卷土重来。 思科神话能否延续？ 钱伯斯被认为最擅长在困难中使企业扬长避短度过难关，就连他自己本人也这么认为。 但是新世纪的这场全球性IT寒冬还是远远超越了他的经历和经验。 按他的话说，美国的互联网经济正在遭受“一百年来的最大的洪灾”。 出现这样的局面是事先谁也没有料到的，“对我们身临其境的这些人来说，事先也决没有什么好办法来预见到这一点”。 当记者问他网络经济是否会重新让人激动不已时，他这样回答道：“我的父母一直教育我，要从生活中积累经验，世界上万事万物的发展有时并不能马上如人所愿，所以互联网经济的重振也许需要比我们想象的还要长的时间。 ” 思科，曾经是全球增长最快的企业之一，如今也不得不与互联网公司一起承受痛苦。 不仅经营亏损，销售严重滑坡，自从2000年3月以来，市值损失更是达到4300亿美元，大幅缩水至1540亿美元，为有史以来投资人所遭
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