对于初平均值。它可以平滑价格波动，并显示股票的整体趋势。投资者可以使用不同的时间范围（例如 50 天或 200 天）来计算移动平均线。
相对强弱指标 (RSI)
RSI 是一个动量指标，它衡量股票近期价格上涨和下跌的强度。当 RSI 接近 70 时，表明股票可能超买，而当 RSI 接近 30 时，表明股票可能超卖。
布林带
布林带是由三条线组成的，包括一条移动平均线和两条标准差线。布林带可以帮助投资者确定股票价格的波动范围。当价格高于上轨线时，表明股票可能超买，而当价格低于下轨线时，表明股票可能超卖。
随机指标
随机指标也是一个动量指标，它基于股票收盘价与一定时间范围内的最高价和最低价的关系。随机指标在 0 到 100 之间振荡，当其接近 100 时，表明股票可能超买，而当其接近 0 时，表明股票可能超卖。
如何使用指标
使用技术指标时，重要的是要记住以下几点：
- 指标不应该单独使用。将多个指标结合起来，可以提供更全面的市场视图。
- 指标并不能预测未来。它们只是基于过去数据的工具，可以提供对当前市场状况的见解。
- 指标的设置和解释可能因市场条件而异。重要的是要了解不同的指标，并根据你的具体投资策略进行调整。
通过正确使用技术指标，你可以提高你的股票投资决策，并增加获得高回报的可能性。请记住，投资总是有风险的，在做出任何投资决策之前，进行自己的研究并咨询财务顾问非常重要。
结论
技术指标是股票投资者的宝贵工具，它们可以提供对市场趋势、价格波动和投资机会的深入见解。通过了解和有效使用这些指标，你可以提高你的投资回报，并朝财务自由更近一步。
如何做好酒店经营管理
导语：很多酒店经营惨淡，面对这样的经营现状许多老百姓却拍手称好，而酒店业主在举步维艰的经营中一筹莫展，如何做好新形势下的现代酒店经营管理?这是当前酒店业人士所共同关心的问题。
如何做好酒店经营管理1
一、热火炉定律，酒店管理离不开制度
“只要你敢碰它，它就烫你，而且当时就烫你，第一次烫得特别厉害，它只烫你碰它的那部分，而不会烫你全身，对谁都一样—谁碰它，它就烫谁，你不碰它，它就不烫你。 ”这就是“热火炉”定律，其中这个“热火炉“就是我们平时说的制度和规范。
不可否认，现在的酒店指定的制度，并没有很好的执行，更别说行之有效了。 这主要是因为管理者经常受个人主观的控制，并把这当做一种人性化管理，但就是这种认识上的差异，使得这种制度规范成为一种摆设。 其实，制度和规范是人性化的一个基本立足点，它是一种责任，一种对自己和企业的责任，不规范执行制度，就会造成制度的形同虚设，企业的管理也就无章可循了。
其实，真正的“热火炉”定律，才可以理解为人性化的管理。 人性的认识，是一个逐步深化的过程，对人性面的理解不是简单地以待人宽厚善良为标准，它需要靠管理者在实践中不断地探索和提炼。 而这就首先要在制度化管理的基础上，大家在耳濡目染的过程中日渐形成了对制度规范的正确认识，从而真正去执行。 只有当大家都具备了一种行为规范，才可用讲所谓的人性化的软件管理。 也只有以制度奠基，金字塔般的高楼大厦才能真正搭建起来，企业才会有持续的发展。
二、细节较量，从服务开始
现在服务行业竞争愈演愈烈，已经从过去单纯追去名气的粗放型酒店模式转变为“意在味外”的酒店业态势。 顾客会从环境、氛围、服务等各方面做一个综合的考评，最终做出选择。 对于企业来说，就应该从细节出发，切实满足顾客的需求。
服务是经营者永恒的话题，用优质的服务满足客户需求是经营者最主要的目标之一。 《细节决定成败》一书曾提出一种新的管理概念-精细化管理，总结出“做人、做事、做管理—细节决定成败”的观点。 随着人们对消费要求的不断提高，餐饮企业要想获得顾客亲睐，就必须着眼于细节。
服务本身就是餐馆、酒店的“产品”，如果你所附带的产品能让顾客满意，那么你就成功了一半。 细节服务是以人为本，尊重并满足顾客的最基本需求。 如果酒店某个细节出了问题，就会偏离细节服务的中心。 例如一道味道很美的菜肴，上面点缀着香菜叶，但是菜叶中有黄叶或者小洞，这时菜的美感就会陡然下降。 一个随处乱丢的烟头会使酒店化为灰烬，一个错误的定位会失去一个市场，所谓“千里之堤毁于蚁穴”就是这个道理。
成功源于细节的积累，对于服务行业来说，这种积累是日常的工作程序、服务规程、服务标准的体系。 从一点一滴做起，务求做到尽善尽美，这样才能赢得消费者的心，服务才算成功。
三、圆桌销售，贴近你的心
《孙子兵法》中有一句“攻城为下，攻心为上”历来为营销人员所称道。 销售，其实原本就是一场没有硝烟的战争，而在这场战争中，销售人员应该如何才能赢得顾客的心呢?今天为大家介绍一种销售方式-圆桌销售，希望能为大家提供一些帮助。
如果问你，为什么很多成功的影楼接单桌都是圆形的?或许你会说“为了美观!”但实际上，圆桌并不仅仅是圆桌而已。 中国历来讲究和谐，从天圆地方到五行八卦，五一不体现一个“圆”字。 圆桌的最大好处就是可以利用360度的活动空间，使销售双方自由地缩短距离。 而适度的身体接触更有利于舒缓消费者戒备的心理。 就像我们在电影里长看到的画面：老首长亲切的拍着小战士肩膀称呼 “小鬼”的场面，这个接触的动作可以立刻让老首长在小战士心中“高不可攀”的形象变做“和蔼可亲、平易近人”。 圆桌销售利用的就是一种缩短顾客与营销人员之间的距离，从而增加销售的机会。
对销售人员而言，充分发挥圆桌销售的优势，在与顾客亲切交谈时缩短彼此的距离，再适当辅助一些肢体接触，就能有效地让销售转入亲情化，从而事半功倍，促进销售的成功，何乐而不为呢?
四、重视员工=资源开发
很多企业在经营的过程中，都把员工当做一种成本，是必须消耗的资产，这是一种极其错误的观念。 管理大师彼得.德鲁克曾说到“员工是资产和资源，而不是成本和费用。 ”他所强调是人的价值，因此把员工当作资源还是成本，这就是体现酒店经营管理者的战略眼光和价值观，也是决定企业成败的关键。
“非典”期间，客人骤减，营业收入受损，餐饮行业大受影响。 在一片低迷的经济情况下，许多酒店首先想到的是趁机进行硬件设施改造，但员工怎么办?很多酒店于是采取分批放假，让员工拿基本工资的做法，以节约成本开支。 大投入的改造后，酒店确实有了更先进和更豪华的硬件，但由于员工长时间的休假，不能较快恢复到一种良好工作状态，造成工作松散，甚至有一些好的员工还因此转行了。 所以最终顾客反而没有享受到再进一步的优质服务，酒店的全新硬件设施也因没有同步提升的服务员，而缺少了生气。 当然酒店最后的结果还是没有体现其真正价值。 造成这一现象的原因就因为管理者头脑中一直把员工等同于成本和费用，不舍得员工进行投资，最后只能落败。
成本是只能消耗的，而资源是能开发的，资源是能升值的。 对于酒店来说，员工就是他们最大的资源。 把这种资源开发好了，受益的最终还是酒店。 试想，如果酒店着重于对员工的培训与关怀，员工自身的素质提升，对企业的归属感和认同感也会随之加深，自热而然就会更加卖力去工作，这样就能更好地为顾客服务，酒店的生意才能蒸蒸日上。
五、求知，为自己创造机会
二十一世纪可谓是知识的时代，学习的紧迫性也日益显现。 然而酒店的员工时不时会埋怨企业给的机会太少，或者自己“因为工作太繁忙，没有空闲时间进行学习”。 很多人都忽略了学习的目的是为了提高处事能力，使工作得到上司和下属们的肯定，使生活过得有价值感。
实践证明，在工作实践中的学习更为直接有效。 因为只有你把理论和实际结合在一起，才能真正把知识融会贯通，从而转化为自己的养料。 例如，在我们努力完成任务的过程中，就可以获取新的知识和经验。 因为我们在接受任务时，其实就是获得了一个学习的平台，用心和认真去落实工作的过程，是一个需要不断付出，不断充实自己的过程，所以，只要我们对每一项工作都用心去做，认真负责，那么久能提高我们的工作能力。 然而有很多员工在对待领导下达的任务时，喜欢寻找一些做不好的理由，进行推脱，在接受任务时，也不会自己开动脑筋去想这件事应该怎么做，如果领导不指示，就显得手无足措。 这种员工只会唯领导马头是瞻，根本没有自己的主见，自然而然，想要获得晋升就是难上加难了。
所以说，员工要想提升自己，就要先转变自己的观念，以求知的心态去学习，把自己所学的知识运用到实际经验中，要相信这是为自己创造机会，为自己搭建一个展现自我的平台，这样才会在工作中不断学习，不断进步，最终获得成功。
如何做好酒店经营管理2
在竞争日益激烈的现代社会里，酒店业作为第三产业中的支柱企业之一，面临着巨大的挑战，上海、这个正在飞速发展的国际化大都市，就处在竞争最前列。 1998年，又一座豪华的大酒店——南新雅大酒店开业，笔者通过酒店筹建、管理并在两年的经营管理中，运用现代营销理念于实际工作中，得益非浅，深深地认识到其在现代酒店管理中所起的重要作用。
首先，就是市场定位，饭店处于市中心的黄金地段，但周围有海仑宾馆、国际饭店、和平饭店等诸多知名酒店，要想在众多的竞争对手中取得市场，市场定位是起着决定性作用。 而要定好位，就必须进行市场细分。 酒店市场细分的主要原因就是为了有效地使用酒店各种营销费用及资源。 经过我们对市场的细分，使我们对市场有了正确的认识，于是制订了一套灵活多样的适合南新雅大酒店的价格体系。
其次，是引竞争战略与定点超越营销观念，以往的传统营销理念是以消费者为中心，但忽视了竞争者的营销略与行为。 今天，市场营销内涵实质不仅是满足人类的需要和欲望而是企业的冲突。 因此，现代营销应树立一种既考虑顾客需要，又考虑竞争者的营销战略，在其指导下，去观察竞争者分析竞争者所谓“知已知彼、百战不殆”进而制定了并实施一系列制胜的营销措施，最终取得胜利。 为了有效地争夺市场，我们采用定点超越的最新理念。 所谓定点超越理念，就是当今很多知名企业采用的一种崭新的战略营销方法，以有效地与竞争者争夺市场。 我们将自己与竞争者进行分析对比，将其中的领先者作为我们的发展目标，并通过考察将其先进的经验移植到我们日常管理中去。 我们先后考察了上海的多家五星级的酒店，通过学习，加强各部门对工作程序、操作流程的细化、奖励销售等，并进行质检监督。 同时，我们还考察了周边地区的同级酒店，利用我们自身餐饮的强项，首先隆重推出具有沪上大规模的海鲜城，并举行了整个集团公司联动的“三百万餐饮大派送”活动，通过餐饮促销，让各界人士对大酒店有客观的认识。 这样一来，以餐饮带动了客房，形成了客房、餐饮“两翼齐飞”的经营态势。 初步实践证明，定点超越的营销观念在现代酒店营销中的作用是不可低估的。
再次，顾客满意(CS)战略与服务营销：CS(CUSTOMERSATIS睩ACTOIN)在营销学中是一个比较新的概念，它是由日本企业率先提出的经营战略，意即顾客满意战略，其宗旨在于促使企业努力探索有效的经营途径。 改善经营方式，针对需求个性化的发展趋势，采取相应的经营措施，在顾客满意中树立良好企业形象，增强竞争能力，使营销取得成功。 就饭店而言，要使服务成为行之有效的营销战略，就要让顾客满意。 顾客满意不仅增加营业额，而且因为有良好的口碑，使顾客转化为潜在的业务广告员，节约了大量促销费用。
CS战略是借助于服务营销来实现的。 随着市场经济的发展，饭店间的竞争将日趋激烈，顾客的需求将日益多样化，从而必然引起产品结构和使用方法的复杂化，顾客对产品的“感觉风险”(购买前的疑虑)不断增加，而消除顾客“感觉风险”，提高顾客满意度的最好办法就是饭店为之提供产品实物形态以外的一系列服务。 服务营销既是产品概念的延续，也是CS战略实现的手段。 因此，服务营销的内容、形式要与CS战略的要求相适应，这就需要饭店在产品售前、售中和售后以及在产品生命周期的投入期、成长期、成熟期和衰退期各阶段都要采取相应措施，并以服务营销质量为中心，施以全方位、全过程的控制。 具体讲，全新的服务营销质量观，通常有以下四个方面：
1.赢得顾客一颗心。 这是新服务质量观的基点，它要求顾客消费服务产品时无后顾之忧，主要包括在实施上没有不安全的顾虑，财务上没有风险，在服务的过程中及服务过后不让顾客产生困忧，得到享受。
2.追求无缺陷。 所谓无缺陷(ZERODEFECT)未必缺陷绝对是零，而是以零为最终目标，来制定目前的目标，以便努力去实现，并在实现目标的过程中，对目标作出进一步的修订，这样看来，无缺陷非指技术而是一种管理哲学。 服务质量的提高和保证是一个永恒的目标。 因而，饭店不应浪费时间去推断能够达到何种水平，质量工作的目标永远是100%完美无缺陷。
3.三位一体的质量提高。 这是新的服务观念的基本内容。 这种思想在于确认强化服务质量贯穿于饭店营销全过程。 实际上，许多饭店未意识到服务质量的保证是分三种类型的：一是预防性的，如长期需求信息的调查、竞争对手及顾客评估等；二是监测性的，如产品质量的检验、服务的安排等；三是补偿性的，如重新设计产品和饭店形象等。 传统的做法强调补偿性服务，而新观念却主张预防性、监测性和补偿性服务齐头并进，从而形成良性循环的服务质量保障系统。
4.服务质量是饭店全员的职责。 新的观念认为，服务渗透于饭店生产经营的全过程，要使饭店上下充满让顾客满意的饭店文化，要实现标准化、规模化的服务质量管理。
由于我们是一家新的酒店，并且由杏花楼集团自行管理，我们缺少的是经验丰富的酒店专业型的管理人才。 因此，我们面向社会招聘了一批具有在四、五星级酒店管理经验的干部充实了我们的中、高级管理层，加强了管理的力度。 另外，我们还缺少自己的网络，正因为如此，CS战略对我们来说尤为重要。 为了树立大酒店在社会上的口碑，我们先后举办“微笑服务月活动；发放“客人意见征询表”；发挥大堂副理记事簿的作用。 在实践经营中，我们对现代营销逐步有了新的认识，酒店的经营状态日趋稳步上升，通过不断努力，我们又提出了创造需求与创新营销。
饭店企业营销战略的重点不仅在于掌握定价、分销、促销等非产品战术，更在于使其成为巨人，能预测顾客的尚未能看到的需求。 通过技术积累和创造来寻求饭店企业的长远发展。 当然，创造需求并不是一种主观臆断，而是在顺应把握消费需求变动趋势的基础上，把遵循自然规律与经济规律统一起来。
创造需求的实现主要是通过创新营销来进行的。 现代科学的发展，消费水平的提高。 饭店市场环境的变化及竞争的加剧，推动着以产品为基础的营销诸要素不断衍生组合。 创造营销成为饭店适应衍生组合、求生存求发展的内在动力。 所谓创新营销就是饭店企业以在质上优于现有状态的新行为作用于经营活动，以期收到预定目标的创造性活动。 创新主要是指产品创新、市场创新、技术创新、服务创新和管理创新，这五大创新涉及饭店生产经营管理活动的主要方面和主要过程。 这五大创新所产生的联动效应，形成一种巨大的整体潜能，这是饭店企业降低和避开风险，谋求顺利发展的强大动力。
由于树立了现代营销意识，并在实践中加以运用，促使经营业绩蒸蒸日上，在竞争中找到了市场，站稳了脚跟。 同时，我们又在不断地优化我们的市场。 因此，现代酒店也好，企业也好，从上到下一定要掌握现代营销观念，从实际出发，通过理论指导实践，使酒店管理科学化、现代化，形成我们自己的特色。
如何做好酒店经营管理3
内容摘要： 在当前经济发展的大背景下，我国酒店业管理发展迅速，品牌不断提升，但也存在一些问题，本文结合实际对酒店业发展趋势进行探讨，并提出我国酒店业管理发展的对策建议。
关键词： 酒店业经营管理发展趋势对策
我国酒店业管理现状分析
（一）酒店业发展呈现的特点
1.产品功能不断完善。 经过多年的发展，我国酒店业已从一般的酒店细分为商务酒店、旅游酒店、度假酒店、会议酒店、经济型酒店、主题型酒店和一般旅馆等，不断满足多样化的市场要求。 酒店集团化步伐加快，目前我国酒店集团100多家，连锁酒店近1000家。 酒店联合重组不断推进，特许加盟开始兴起，国际酒店集团从高端市场向中低客源市场推进，国内市场国际化步伐加快。
2.个性化服务突出。 以电子信息技术和连锁经营为代表的现代科技加速进入我国酒店业，向客人提供全球信息高速公路的全新服务，如人工智能对技术温度，光线的自动调节，在客房能有宽带上网、客房电视机能接收卫星网络信号、远程网络预定等，使酒店业的发展越来越依靠科技进步。
3.经济型酒店将成为市场主体。 在住宿业中，经济型酒店拥有未来发展的最大空间。 经济型酒店符合国际酒店业发展趋势，符合中国酒店细分市场的实际，符合国内旅游者的需求且对重大事件、经济因素变化不敏感。 中国住宿业将从星级酒店为主体转向经济型酒店发展的新时代。
4.绿色、环保、节能、安全、健康将成为发展的新时尚。 绿色、环保、节能、安全、健康是国际型酒店发展的新方向，是21世纪酒店业发展的新趋势。 顺应这些趋势，积极创建绿色酒店，推动中国酒店业进入以“安全、健康、环保、节能”为主题的“绿叶”时代，将是全国酒店业贯彻落实科学发展观，全面建设小康社会，提高人民生活质量，走可持续化发展的必然选择。
（二）我国酒店管理存在的主要问题
1.酒店总体分布和建设的不均衡。 发展不均衡：从总体规模来看，这种差异基本上是与改革开放形势吻合的，与地方经济发展特别是当地旅游经济发展形势相适应的。 多种体制并存发展：我国的饭店体制形式多样，以国营酒店为主体，辅之以集体、个体、合资、合作等其它管理体制。 客源结构发生了很大变化：现在酒店客源的分布，大体上为大饭店或城市中心饭店常驻商客占15％-20％。 目前，许多城市建设公寓和写字楼的势头很旺，大量常驻商会随之从酒店迁出，这将在一定程度上减少了酒店的客源。 从酒店业的宏观经营状况来看，这几年保持了年年上升的势头，我国酒店业正处于快速增长而且是效益型增长的阶段。
2.缺乏品牌化战略。 酒店连锁经营的基本条件是有较高知名度的品牌，世界上很多成功的酒店在制定企业总体发展战略时，都把宣传和扩大品牌在世界市场的竞争力作为运营的核心，但是我国的酒店企业绝大多数缺乏品牌战略，这可能与我国酒店业发展历史较短有关。
3.缺乏酒店管理人才。 造成酒店管理企业人才缺乏的原因归结起来大概有三个方面：酒店管理教育的落后，教学条件及师资水平有限，理论与时间相脱节；一般企业为了节省成本只从其他企业挖取人才，导致全行业职员整体素质不高，人才流失严重，极大地阻碍了酒店管理水平的提高；目前社会公众对酒店管理工作了解不够，除了酒店管理本专业的人才之外，很多大中专院校毕业生不愿意到酒店就业，这在一定程度上也限制了酒店管理技术的提高。
4.缺乏成熟的管理模式。 在国内，虽然一些酒店企业也拥有较丰富的管理经验，但是往往没有形成系统成熟的管理模式。 很多企业在借鉴其他企业经验或者从酒店管理公司获得管理技术时没有结合本企业的实际情况和发展特点。
5.经营分散化且管理技术和理念落后。 目前我国酒店大多小规模经营，而且地区差异较大，发展不平衡，而且不能适应和紧跟世界酒店发展趋势，与国际成功酒店还存在着很大的差距。
我国酒店业的发展趋势
（一）集团与品牌化
在国际化程度越来越高的酒店行业，集团化成为中外酒店经营管理不可避免的潮流与趋势，中国需要能够参与国际竞争的旅游饭店企业集团，否则，将严重阻碍我们成为旅游强国的进程。 品牌是中外酒店业经营管理发展的灵魂，也是国内旅游饭店企业在新世纪实现可持续发展的关键。
（二）生态化
当前，中外酒店经营管理的生态化主要体现在以下方面：注重环境生态的营造，包括旅游饭店的选址、服务项目设计、功能生态布局等；强化绿色生态环保意识，如节能降耗；废品处理、一次性用品改造等。
酒店应该培养自己的高技术人才，利用现在快捷的互连网系统为客人提供优质的服务，让客人从预定入住到结账都能一步到位，实现全电脑系统化管理与服务。 酒店的智能化应该体现出快捷、方便、信息通讯等方面，让客人在享受酒店优质服务的同时感觉到酒店智能化带来的超值享受。
（四）坚持以人为本
酒店的发展离不开拥有专业知识的人才，未来酒店的发展经营理念应该从以前的“顾客第一、顾客是上帝”变为“顾客第一，员工第一”、“没有满意的员工就没有满意的顾客”，让员工在酒店工作有种归属感，保障员工的福利，灌输酒店的经营与服务理念，充分挖掘员工的潜能，在员工实现自身的人生价值的同时，为酒店做出更大的贡献。
（五）服务的个性化
在这个经济飞速发展的新时代，特色产品必须配合个性化的推销服务才能在市场的竞争中站住脚，才具有竞争力，酒店的员工应该在规范服务的同时，对客人提供拥有针对性的个性化服务，个性化服务就是在做好规范化服务的基础上要针对客人个性的差异最大限度的满足客人的需求。
提高酒店业经营管理的对策
加强人员培训，解决人才问题。 导入竞争机制，建立科学评估体系，实现对人才最大限度的发现和激励。 人才短缺是限制经济型酒店发展的最大障碍。 人才培训系统是未来经济型酒店必须关注的一个重要方面。 另外一点，进一步完善薪资福利和考核制度。 以往的人事管理系统都是针对星级饭店的特点发展而来的，在经济型酒店的管理框架下，如何做好人事激励和考核管理是摆在经营者面前的一个新问题，这个问题会随着经济型酒店的快速发展而日益凸现。
整体性宏观调控。 首先应按照“加强规划、控制总量、改善结构、合理布局、提高质量”的酒店企业发展方针进行有效地监控，逐步实现酒店企业行业接待能力和客源市场平衡发展的控制目标。
酒店企业规模经营。 酒店企业“集团化经营”是跨国酒店大集团企业成功的秘密武器。 酒店在发展扩大的同时应该重视酒店之间的合作，建立有竞争力的酒店企业集团。
重视消费者的个性化及情感需求。 现代酒店业必须以消费者的心理特征，生活方式，生活态度和行为模式为基础去从事设计、销售紧扣人们的精神需求的酒店产品，使酒店产品和服务能引起消费者的共鸣。
酒店产品开发突出顾客参与性、互动性。 实现人才可持续性发展，总体方针是引进外来人才，建立正确培训机制。 具体操作是：引进外来人才，建立完善的工薪福利机制，尤其首先提升优秀店长的待遇，让更多的国内外优秀人才，如酒店管理人才及优秀大学毕业生认识酒店、了解酒店，吸引至酒店管理中。 由于这些人才文化素质较高，又接受过高等教育，对新鲜事物接受能力较强，有一定的总结和创新能力，能为酒店改革、发展发挥更大的作用。 建立正确的培训机制。 与国内外有名的酒店管理院校合作，引进富有经验的管理人员和培训机制，建立专门统一的培训机构，针对不同层次、不同水平的员工进行不同的培训，逐步提高，达到统一进步的目的。
开发绿色酒店产品。 随着酒店消费者对绿色产品的追求和环保意识的加强，酒店业的产品开发应考虑与社会以及人类环境的协调，开发有益于自然与社会的可持续发展以及酒店消费者自身健康的产品，突出酒店产品的绿色文化内涵，追求永远绿色的酒店体验。
参考文献：
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我想知道安利2008的营业额是多少？在中国市场排在第几位呢？
安利2007年的销售额高达138亿元，但2008的就不大清楚了，安利：并非只是“直销”当人们不再用异样的目光和奇怪的逻辑去审视安利时，你会发现安利中国成功的真相并非“直销”二字那么简单。 某种意义上，直销只是安利中国的皮肤，薄薄的表层下隐藏着强大而又繁复的系统。 过去的几年，人们对直销过于敏感。 究其原因有三：其一，数以十万计的普罗大众参与其中，直销从一个单纯的推销行为演化成为一个令人注目的公众事件；其二，制度的设计让安利的销售体系坚不可摧，这看起来有一种“商业宗教”的嫌疑；其三，安利是一家跨国公司，这一身份多少会让人感到几分异样。 但是，商业本身就是社会组织的商业活动，商业组织的结构或疏或密，都是基于商业组织的战略与战术。 因此，如果一味地对直销另眼相看，恐怕会过于淡化商业的意义，而刻意强化其道德、律令的主体。 当年三株动用十多万民工到农村刷墙、派发宣传单时，无人质疑其营销行为的不妥与不当。 而娃哈哈用严密的“联销体”组织来笼络经销商时，更是被视为高明之举。 因此，单纯地就商业谈商业，就模式谈模式，会显得更为纯粹。 人们看到了安利具有争议性的外表，而本刊则旨在挖掘它鲜为人知的内在，这才是它带给营销人最有价值的部分。 不可否认，安利看到了梦想的价值，通过各种手段协助人们实现梦想，并为自己带来利润。 安利与娃哈哈的最大不同在于，后者激励的是生意人，前者激励的是老百姓。 这是安利最具争议性的地方，也是人们另眼看安利的“可疑之处”。 但这是直销的本意，也是推销的真谛，无数成功的企业以此谋生，其中不乏戴尔之类的跨国公司。 究其本质，直销是一种放之四海而皆准的商业模式，安利只是在国家政策、法律许可的范围内将之做到了极致。 以旁观者的身份看安利，就可以发现它与人们想当然印象中的不同。 人们以前认为，安利是一家凶猛的掠夺型公司，可在郑李锦芬、黄德荫等高层管理人员身上，人们看到更多的是他们的“儒商”特征。 许多人想象，安利是一家不负责任的跨国公司，只会赚一把就走，可安利的许多决策都体现出根植于中国的决心，并体现出“企业公民”的责任感。 有人认为，安利是一家喜欢打擦边球、玩猫捉老鼠游戏的公司，可事实上安利在中国正在积极变身，艰难转型，并为此付出了许多心血。 有人认为，安利是一家以忽悠和夸大其词为手法的公司，然而呈现在世人面前的，却是它为建立市场秩序壮士断腕、令行禁止的坚决态度。 还有人认为，安利是一家单纯以模式取胜的公司，可是细细梳理之后，人们不难发现，功能强大、高效反应的后台系统才是它无往不胜的关键。 一些人看到了安利的暗点，《新营销》则看到了它的真实。 其实，如果深入市场，你会发现与安利有关的更多内容。 这是一个出乎你意料之外的世界，推介、培训、会议、购物、配送、互联网、生产甚至财务，这些每个企业都具备的要素在安利这里得到了无限放大，安利的成功只是这些要素共同作用力的一种自然体现。 直销是安利的外衣，而系统才是它的内在。 《新营销》记者通过深入的采访和调查，试图挖掘隐没在深处的密藏，而这才是安利之所以不可逾越之所在。 安利的背面■文／本刊记者刘波涛 发自广州“2012年安利中国的销售额要比2006年翻一番，超过240亿元人民币。 ”郑李锦芬在许多场合如此强调她的决心。 2006年是安利最敏感的一年，这一年的12月，这位安利中国董事长因为拿到直销牌照而悲喜交集。 解决了最为关键的“准生证”问题，郑李锦芬终于可以大胆预测一下安利未来4年的销量了。 6年翻一番，到底是一个豪言壮语，还是一个保守的预计？如果拿安利近3年来的销售增长做一个比较，平均每年增长15％并不是一个夸张的数字。 即便与同期进入中国的跨国公司相比，这也不是一个过于激进的预期。 让人们产生疑虑的是，直销制度变革后，安利靠什么延续以往的加速度？然而，安利是一个善于创造奇迹的公司，在中国，从来没有一家跨国公司经历过如此多的困顿与艰辛，也没有一家跨国公司像安利一样如此有韧性和决心。 现在安利中国上上下下比以往任何时候都更有信心超越历史，以前处处受到掣肘的它不敢大步向前，如今最令其忧心的问题已尘埃落定，未来未尝不是一个契机。 进入中国的13年间，安利从来都不是赌徒，它一向小心翼翼地行走在规则之内。 积蓄了能量、也冲在了最前面的安利已安然度过危机，未来的几年它将迎来又一轮领跑的机会。 直销牌照的天然门槛已净化了行业氛围，在有利的环境中，安利的步履可以更加轻盈了。 尽管直销体系已发生彻底的改变，但对安利来说，精心打造的系统使之有了再次超越历史的本钱。 如果研究安利近几年的发展曲线图，其精心构建的以销售管理系统和培训体系为核心的系统自始自终发挥着关键作用，而对产品等支撑企业发展的基本点的苛求使之获得了强大的抗风险能力。 同时，累积了多年的产品口碑和全球近10万个品种的庞大产品库品牌美誉度，无形中让安利拥有了博弈本钱。 所有这一切，为安利及其商业伙伴创造源源不断的利润提供了可能。 营销让人们看到了安利强大的躯体，而系统则为其带来健康强壮的体魄。 其实，在郑李锦芬说出“销售额6年翻一番”的计划时，她已悄悄批准了一项投资高达2亿元的培训预案，这笔投入相比2007年翻了一番。 “让学员像沉迷于网络游戏一样参与到学习中来”，按照安利中国培训中心院长刘明雄的设想，“这将使安利获得无法替代的竞争优势”。 像网络游戏一样的远程培训系统只是安利“健身计划”的一部分，未来，层出不穷的组合拳将增强安利的内功，帮助其实现目标。 对于未来6年的目标，郑李锦芬有着缜密的测算和周密的安排。 新年伊始，安利2008年的计划便被提上了日程：2008年，安利计划将店铺数量拓展到227家，覆盖186个城市，在北京、上海和广州设立旗舰店，安利中国的业绩增长将达到12%。 以前的安利过于依赖直销的单一路径，而现在，它和其他直销巨头站在了同一个平台上，同驭直销、店销和经销三驾马车的安利急切地希望向世人证明，自己仍是不可超越的领导者。 培训的价值2008年2月1日，上海。 看着窗外纷纷扬扬的大雪，刚刚参加完电视台节目的刘明雄有些担心回不了台湾过春节。 女儿刚刚参加完台湾高中的毕业考，女儿的成绩直接关系到她会被什么样的大学录取。 这么多年来因为忙碌，刘明雄一直将家人的照片带在身边。 身兼安利大中华区副总裁、安利中国台湾及菲律宾区总裁及安利中国培训中心院长三职的刘明雄，已无法自由安排自己的时间。 面对突如其来的大雪，他坦言“2008年注定是更忙的一年”。 和往常一样，一直在幕后的刘明雄像空中飞人一样奔波在各个城市，只是如今他越来越多地出现在社会公众面前。 这一次，他作为安利的代表，领取了“中国最具影响力跨国公司”奖。 在颁奖现场，他不失时机地推广了安利的人才理念：“给别人带来快乐和满足自己也就得到满足，这便是安利中国所追求的幸福感。 ”作为主管培训的副总裁，刘明雄很清楚未来安利的平台不仅仅是吸引更多的人参与其中，更是为了让所有的利益相关体感到“幸福感”。 对于直销员来说，幸福感直接体现在轻松、惬意地享受推销的乐趣。 如果到广州天河北或体育西路的咖啡厅和茶馆，会经常看到一些人三三两两地聚在一起聊天，他们看起来似乎很悠闲，但如果你看到桌面上的笔记本电脑，你才会发现他们原来是在工作。 这是安利销售人员工作与生活的一个场景，如今，他们不仅将销售移到了咖啡厅、茶馆这样氛围轻松的环境里，甚至连上课受训也都放在了这里。 “在课堂里接受老师的培训只是其中的一个部分，今后，将有更多的人接受网上远程培训。 ”在刘明雄的眼中，这种一改传统灌输式、像玩网络游戏的培训方式将为受训者带来快乐和满足感。 按照他乐观的预计，今后将有数以十万计的直销员会享受其中，接受互动、有趣而实用的培训。 在安利中国，刘明雄所领导的培训中心是一个中枢机构，每年有数十万人的安利直销员到此受训。 这是一个“梦想的孵化器”，也是一个百万富翁级的联合大学，它提供世界上最新出版的书籍、磁带、光盘和培训服务，力图为每个人量身定做一整套培训计划。 对那些怀揣梦想的人来说，寻找做安利的正确途径，如同唐三藏西天取经一般曲折，在取经的道路上，每个人都有自己的方法。 然而，千式百样的推销方法背后隐藏着极大的不确定性，这对销售并没有太多益处，反而极有可能触发危机，给管理带来层出不穷的麻烦。 培训被视为从事安利事业的“工具”，对直销员来说，它们就像木匠的锤子和锯子一样重要。 在产品更趋同质化的大背景下，培训是安利得以高速发展的秘密武器。 有人批评，安利的培训是一种“洗脑行为”，旨在将直销员变成永动的推销机器。 但刘明雄认为，设立培训中心的意愿是让每个人都成为销售高手，实现自己的财富梦想。 “安利十分重视培训学员的理性，包括请名校老师上市场学等与直销有关的基础课程，以提高直销员的实际能力。 ”刘明雄说，“我们深知直销员的弱点，但培训的目的绝不会是让他们盲从，看看安利高达40％的直销员流失率就知道了。 ”实际上，培训中心在发掘人的推销潜能的同时，也在积极倡导个人对生活的积极态度。 直销员在创立自己事业的过程中，难免碰壁。 在这种情况下，保持乐观、坚韧的心态就尤为重要。 解决的办法是用积极的心态化解消极情绪，这些方法可以来自于人与人之间的交流，也可以来自培训现场。 每年，安利都要为培训付出数以千万计的费用，尽管将有相当一部分费用会因为直销员的流失而浪费，但安利依然下定决心在培训上与竞争对手一较高下。 “安利每年平均在每个员工身上花费的培训费用为3300元，2007年一年的培训费用便超过了9000万元。 ”刘明雄认为，这些钱打造的是安利的“核心竞争力”。 有趣、实用的培训会吸引更多的人会聚到安利的周围，但让所有的直销员通过培训成为精兵强将，并不是一件容易的事。 在业外人士看来，直销员数量越庞大、店铺越多业绩越好。 但业内人士却担忧，化解庞大组织所带来的压力是相当困难的。 如果不在会议、培训以及销售管理上有着极为严密的组织和计划，人员暴增所带来的负荷能将一个企业压垮。 如何在既定的战略布局下提升单个直销员的业绩，是安利未来几年真正关注的议题，也将是刘明雄思索的核心问题。 对直销员不设限，为安利直销员的规模扩张提供了无限空间，但对目前的安利而言， “将优秀的直销员留下来并让其创造更多的价值”被摆放在了同等重要的位置。 这不是一道顾此失彼的算术题，也不是一道鱼和熊掌的选择题。 对于目前的安利来说，人数规模和单人效益是两个无法舍弃的“熊掌”：放弃前者，意味着将大大减缓发展节奏，并极有可能让竞争对手抢占先机；割舍后者，则意味着对现有团队管而不理，最终削弱团队的战斗力和凝聚力。 从几组数据中，人们可以感受到郑李锦芬的决心。 尽管安利2007年的销售额高达138亿元，但在一些指标上却逊于主要竞争对手雅芳—这家以化妆品销售见长的直销公司，目前在中国拥有5000多个销售及服务网点和名直销员，分别是安利的22倍和1.6倍。 可以做一个反向假设，如果安利像雅芳一样拥有同样多的销售网点和直销员，那将为安利创造多少收益？即便是最保守的估计，都能比现在的130亿元高出一倍，但这有一个前提：平均每个直销员的销售额不低于现在的水平。 竞争对手的崛起让安利有了规模上的压力，但要真正取得质的突破，还得在系统内找效益。 当郑李锦芬批准2亿元的培训预算时，想必也看到了安利与竞争对手之间的差异。 不过在安利的高层管理人员看来，安利中国在未来遭遇的最大挑战不是来自对手跑马圈地式的竞争，而是自己能否建立不可逾越的竞争优势。 这就要求安利在精益管理上做得更好，从人海战术中解脱出来打一场系统战。 目前，安利在培训上投入巨资所产生的效力正在显现。 “安利成为了整个中国直销业的黄埔军校，”一位资深直销研究专家说，“在这个行业中，业绩最出色的直销员多数接受过安利的培训，而安利直销员的平均销售额要比同行高出数倍。 ”物流效益2008年1月中旬，中国迎来了一场30年来罕见的寒冷天气，冰雪将无数运输车辆堵在了路途中。 “这些都是顾客预订的产品，本来给客户承诺是5天运到，由于冰雪封路，合作的物流公司歇业了，看样子即使加一倍运费，这些产品恐怕半个月也无法送到。 ”武汉人陆勇面对办公桌上的几箱安利产品一筹莫展。 对陆勇这样的小生意人来说，运费不仅是他最大的一笔费用支出，而且关系到至关重要的生意信誉。 此刻，他最担心的是那些老主顾因为等不及而购买其他人的货。 远在千里之外的广州，安利大中华区储运副总裁许绍明正在加班加点，应对这一场春节前的运输潮。 安利在全国30个省、市、自治区开设有店铺，其中最远的一个店铺在新疆库尔勒，距离广州总部达6800公里。 这种席卷全国的恶劣天气，这么多的店铺，这么远的距离，无异是对“大管家”徐绍明的一场大考验，也对安利的储运系统构成了极大的挑战。 不过，安利的应急预案早在大雪降临前就做好了，徐绍明对全国21个外仓的库存调度有条不紊地进行着。 这并不是徐绍明加盟安利以来的最危机时刻，1995年与1998年的两次退货潮已让许绍明有了应对危机的丰富经验。 尽管这是一场不可抗力的天灾，但许绍明同小生意人陆勇一样，希望通过非常时期的非常之策来体现出安利无比珍视的信誉。 这可能意味着付出更多的成本，但无疑是值得的。 安利储运体系的快速反应得益于其高效的系统，这已成为它有别于其他公司的重要标志。 其实，安利中国在将功能强大的AS400系统上线时，就已经看到了它的与众不同之处。 因此，即便面对类似于雪灾这样复杂多变的情况，安利也就有了应对危机时的气定神闲。 事实上，从填写一张订单到产品送达客户手中，是一个由无数个流程所汇集成的复杂过程，而许绍明掌管的储运部是整个流程的“最后一公里”。 每个月，这个部门都要将180万张订单兑换成产品运送到各个市场手中，同时，它要从全国数十万直销大军的手中接收退回产品。 顾客的每一个闪念，都将催使整个系统高速运转一次，而系统处理的最终结果直接关系到顾客对安利的好感度。 从2002年安利建立一个超大型的“五星级”物流中心开始，许绍明掌管的部门是一个至关重要的“要塞”。 像星星一样散落在全国各地的店铺，除了日常的买卖外，在周边市场产品供给告急时，它可以根据市场变化及时补给货源。 安利的直销员分布广泛，其中相当一部分活跃在县乡一级，货卖完了他们习惯就近去安利的专营店拿货。 而一些更为偏远的店铺，如新疆库尔勒店，运输不便，储运成本高，但销量一直不错，也是安利全国布局中不可或缺的棋子。 如果储运系统不能和那些分散的店铺及时对接起来，货还没有运到那里，恐怕就已成为积压品了。 市场的每一个细微变化汇集、累加，反映到许绍明这里就成为千头万绪、错综复杂的问题，显然，单靠原始的手段是无法梳理出头绪的，这得借助系统的力量。 在安利物流中心有一台体积庞大且计算精密的服务器，每时每刻，它都要实时处理、分析从四面八方传输的数据，并及时将结果传向美国总部。 足不出户，安利的高层就能洞悉仓库里每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。 这是AS400系统的功劳，这个耗资近9000万元的系统是安利物流中心的“大脑”，指挥着广州总部4万平方米中心仓库和分布在广州、上海、北京、西安、沈阳等地6.8万平方米外仓操作人员的全部工作。 “物流中心60%以上是IT人员，”许绍明说，“传统的物流中心业务，比如运输，则被外包出去，由较少的人员管理。 ”IT化的一个重要成果是降低了成本、提高了效率。 安利的储运成本仅占其全部经营成本的4.6%，远远低于第三方物流公司10%的目标，并且平均供货期缩减至两到三天，远远低于行业的平均供货周期。 对于像安利这样的直销公司，除了销售的利润外，最能给企业带来效益的部分恐怕是供应链整合了。 中国直销公司的一个普遍做法是建立第三方物流，这往往意味着付出10％甚至更高的运营成本。 它们成为了物流公司大力争取的优质大客户，也是带给物流公司最多生意额的一个群体。 物流外包的一个目的是提高效率、减少复杂的运作环节，但最后却为此加大了经营成本。 精打细算的安利中国逆潮流而动，自建物流中心，并超前在“软”“硬”组件上投资1亿多元，显然是为了持续稳定地获得长期效益。 省钱还不是唯一目的，更重要的是要为“安利未来的井喷式发展起到关键支撑作用”。 其实，是现实让安利不得不作出这样的抉择。 “中国的法规要求直销企业在中国必须设立标识明显的店铺，这样消费者可以非常方便地去退货。 ”安利全球董事长史提夫·温安洛在中国访问时曾说。 安利中国一直坚持业内最自由的退换货规定：只要30天产品未开封，就可以办理退换货。 这样一来，安利的店铺就成为了退换货的“办理处”和“集中区”。 1995年、1998年安利中国曾发生过两次退货潮，在退货高峰期，曾有销售人员不分昼夜排起长龙甚至安营扎寨，要求退货。 这给物流一直外包给第三方公司的安利带来了极大的挑战，虽然那时它已在多个城市建立了外仓，但这些仓库只是中间站，无法形成一条与市场联为一体的“大动脉”。 当时储运部的工作人员每天都在店铺、仓库、物流公司之间来回奔走，疲于应对。 每天，安利物流中心有超过100万件的产品要从仓库发送出去，为了保障市场供应，仓库里至少要有同样多的库存产品—这些产品占用了4万平方米物流中心90％的空间。 仅靠外仓远远不够，一旦发生类似的退货潮，许绍明就要四处找地方放货。 推向市场的产品越来越多，物流软件、硬件的不断升级在所难免，而第三方物流公司是很难做到这一点的。 拿仓库内的温度来说，“家居护理品和营养保健品、美容化妆品对室温的要求是不同的”，这就要求安利必须用不同室温的仓库存放不同的产品。 “对一些有特殊存放要求的产品，第三方物流公司不太可能给你造一个仓库。 ”一位物流业资深人士说，“它们更不可能量身定制开发一套系统，实际上，它们承担的是传统的仓库管理、货运工作。 ”如今，安利的物流中心、外仓和店铺构成了一个紧密协作、高效运转的“肌体”，而各种疑难杂症也就被“肌体”拒之门外。 更重要的是，对于那些不曾发生过的紧急情况，如今的安利也能轻松应对，包括这场雪灾。 根据中国直销市场的特殊性，安利利用高科技的电脑系统兼并第三方物流公司来解决存在的问题。 由于市场需求的千变万化，单靠系统，公司的进、销、存往往难以精准把握。 每逢新品上市或促销推出，以及月末之时，广大营销人员和顾客购货都比平时踊跃得多。 受营销人员购货习惯的影响，此时的信息系统若显示“库存充足，不需要补货”，许绍明反而要格外留意，因为营销人员的“抢购”行为很可能会快速传导而造成紧俏货品迅速脱销。 电脑系统能根据市场，计划两到三天的供应量，但大多数直销员按照购买习惯直至月底才提交订单，这样就产生了周期性的进货高潮。 同样状况，也会出现在一个季度、一个年度的最后几天。 在安利工作了十多年，许绍明对市场的需求了如指掌，而对手下将士，他也要求他们必须明察市场和洞悉规律。 对于这个自己一手建立起来的后台部门，许绍明的期待是，不仅要成为成本效益中心，更要成为因应市场变化的快速反应基地。 看来，他已做好了迎来安利下一个井喷的心理准备。 销售后台直销业人士大都不把电子商务当回事，甚至轻视它。 1999年11月，美国雅芳电子商务网站上线之时，就遭遇到直销员的集体抵制。 时隔9年之后，电子商务不再仅仅是一张时尚闪亮的名片，而直销公司也不敢再忽视它——因为仅淘宝网的一个化妆品频道，其销售额就超过了雅芳在中国的营业收入。 幸运的是，安利中国一直将数字化战略视为支撑其未来发展的一个关键点。 近几年来，安利中国一直比照美国的兄弟公司捷星公司，上安利易联网，建IT项目，甚至有赶超之势。 虽然捷星公司在北美的电子商务网站中已排名前五，在当地的销售额占到了整个销售额的80％。 但在中国，这一套并不能完全行得通，因为这里自有其“CHINA”规则。 在安利的全球体系中，中国已成为热门话题。 独特的中国基因让安利中国选择了一个有别于其他市场的商业模式。 安利中国既不像捷星公司，一门心思扑在电子商务上，也不像安利美国总部，靠地面部门攻城略地，而是嫁接两者的优势将实体店铺植入其中，设计出了一套行之有效的商业体系。 从本质上看，安利中国没有将自己看成是一个外国公司，它骨子里的“和合之道”根深蒂固。 安利中国董事长郑李锦芬和总裁黄德荫是对“和合之道”最好的诠释者，在这两个安利中国最高领导者的身上，人们很难看到“霸气”、“直接”这两种西方人典型的特征，他们给人的第一印象是“儒雅”、“韧性”。 这些可以看成是解释安利对中国始终不离不弃、如此重视培训教育和精细化管理的很好理由。 像捷星公司的成功经验，安利都要用中国式的中庸眼光好好打量一番，细细改造，以便使其符合中国的商业标准。 从根植中国，到影响全球，安利中国成为了跨国公司本土化的模范生。 不同于捷星公司的开放特征，安利中国的互联网核心项目安利易联网并不对所有的网上冲浪者开放，任何人只有成为安利的“优惠消费者”和“营销人员”后才有权限进入，才能在上面购买产品。 看来，安利中国目前还没有打算通过互联网招募更多的直销员，而是将其视为“虚拟的会员店”。 在标准的IT英雄看来，安利中国既不追求点击率，也不大力发展会员，这似乎违背了互联网共享的原则。 很显然，安利易联网只是充当了安利直销体系中的一个工具，更准确地说，它就是一个闲人免进、不对外开放的“网上商店”。 由此，人们可以很清楚地看到安利中国背后的美国式偏执。 截至2007年12月，安利中国在IT方面累计投入5.1亿元人民币，能够完全支持每星期100万份订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。 在安利大中华区电脑资讯副总裁杨海鹏看来，“帮助企业节省多少成本或增加多少产出”固然是一个基础考虑，但是“帮助管理层作出正确决策、为营销人员提供优质服务、拉近企业与顾客的距离，利用创新提高企业业务的应变能力，同样是非常重要的”。 这看起来有理想主义的成分，但也看得出来，安利高层对于IT管理的无比重视与无比信赖。 自开业至今，安利始终致力于系统的不断改进和完善中，从而能为直销员提供更加周到便捷的服务。 其中，安利店铺销售系统就是一个很好的证明。 当前，店铺销售系统已升级更新至第四代，是一个基于互联网的多元化平台，方便直销员在任何地点、任何时间进行订单交易，其先进的三层架构能够支持超过1万个终端。 通过内网直接整合刷卡支付功能，预计每年可节省刷卡手续费约1500万元人民币，并有效地提高了财务对账的准确性。 同时，第四代店铺销售系统还整合了易联网、电话语音、手机WAP等销售平台，集中管理全国各地所有的销售数据，减少异构系统之间的数据传输，降低误差发生率。 自始自终，安利对IT创新一直兴趣不减，且乐此不疲。 仅安利中国的官方网上罗列的“电子商务全接触”就多达7种（安利易联网、电话语音服务系统、电脑语音订货系统、安利手机信息服务、安利邮件信息服务、安利手机网站、复合式家居送货服务），这些都是时下最新潮的玩意，通常运用于高科技企业中。 直销员置身安利的店铺，恍若到了某个电信营业厅：移步到客户自助终端，可以查询产品、点播感兴趣的视频，也可以像打印电话清单一样将自己的积分打印出来；想买产品，碰巧身上没有带钱，那么就拿出安利中银联名信用卡到收银机前刷一下。 对于那些不想费事跑路的直销员，安利易联网可随时随地为他们效劳，只要点击几下鼠标，全部交易程序在几分钟内就搞定了；安利手机信息服务也会定期将公司最新的业务通知、促销信息以及个人积分，及时地呈现在他们的面前。 这是一个“懒人”直销员的理想世界。 不仅如此，为了更好地提升直销员的素质和工作技能，安利电子学习平台在经过几次改版后，向直销员推出了一系列全新而充满个性化的栏目，使他们可以足不出户按照自己的方式选择任何时间学习。 同时，为了让更多的直销员参与学习，系统也将开放人数从过去的10万扩大到40万。 仅供参考
李开复教你求职升职66招目录
第一章 李开复求职面试顺利过关的13条钻石法则求职走向金光道的两大指标看清自身卖点高价“卖”自己三诀窍深入了解招聘单位知己知彼五步法填写求职简历引起重视六要诀写好求职申请书引起高度关注四窍门求职把工作放在首位深得老板心三技巧求职时自信里不乏谦虚大幅提高过关率法诚实应聘取信考官三原则面试着装留下好印象四注意让你大方得体面试的三个秘密武器外企、国企、民企面试六类测试题解答法面试答题顺利过关六注意就业与创业的选择之机第二章 李开复职场跳槽平稳高就的9条钻石法则三妙招保你跳槽后最大化自己的影响力在跳槽中如何坚持自我利益最大化做好方案找到好工作的诀窍找好下家再辞职平稳跳槽三机要早寻下家柳暗花明四关口跳槽卖出高身价的高招跳槽恪守商业机密消灾避难三准则跳槽善始善终的五项好处跳槽把家安在马背上享受顺达法第三章 李开复赢得老板器重的8条钻石法则四技法教你做领导的黄金搭档做好领导的关系协调人赢得赏识的妙招迈好三大步成为高管不用愁公私利益关系三大现代协调法不计上司前嫌重新开展工作的三个金点子当领导安排难以完成的任务时的最佳对策专家人格说服领导的魔方巧借“圣旨”推行自我意图三大战机第四章 李开复改善同事关系和睦相处的7条钻石法则尊重各自不同的与人和睦相处的艺术心怀感激创造温暖人际环境三步曲以信取信的五项基本原则七分看优点赢得人心的核心机密用真心感动人心的神奇方法及时认错快速取得谅解四巧招奇妙的与历史和解去除心灵弹片法第五章 李开复改善员工关系焕发工作热情的13条钻石法则平等相处释放员工潜能的四个方向标拆除员工心灵围墙坦诚相待四门道用员工愿意被管理的方式来管理员工的魔法“可爱”的制度让员工自觉遵守法细心关怀点燃员工工作激情四法门冷静面对员工批评及时改正错误五关节体谅员工化敌为友四玄机让员工认同公司战略目标引爆工作热情三战术不同意但支持对方加倍提高领导力四手法让员工自己做老板焕发创造力的五颗灵丹与员工协调一致避免矛盾的妙法刚柔相济树立威信的三诀要公正无私赢得敬重二方针第六章 李开复全面提升工作能力的8条钻石法则制定高效工作计划四步骤避免在工作中因小失大的绝招灵活机变制定高效工作策略两机要做有用的创新赢得市场的四大隐形战机精耕细作高效工作五步法工作中快速赶超对手四关节时间填空掰半高效运用法活到老学到老工作永葆青春五功法第七章 李开复突破职场困境的8条钻石法则四招数让你理智尝试敢为天下先三妙计让你胆大心细成大事开辟新项目突破职场困境三命脉工作中未雨绸缪赢机遇三道关调整行为巧过难关的四大基本功学会放弃减小损失三命门在绝望的尽头探寻希望之光的神秘指南针走出失败心理阴影的指路灯参考资料
