在股市中投资沃尔玛股票是一项热门的投资选择，但了解沃尔玛的股票代码对于成功参与游戏至关重要。继续阅读，我们将清晰解读沃尔玛的股票代码，以便您做出明智的投资决策。
什么是股票代码？
股票代码是一组字母或数字，用于在股市中唯一标识每家上市公司。它允许投资者快速识别股票，并在交易所购买或出售股票。
沃尔玛的股票代码是什么？
沃尔玛的股票代码是 WMT。该代码由美国证券交易委员会 (SEC) 分配，并在所有主要证券交易所使用。
股票代码的解读
WMT股票代码由以下部分组成：
W：沃尔玛的首字母缩写。M：公司名称中的“Mart”的首字母。T：股票代码中常用的后缀，表示该股票在美国上市。股票代码的重要性
了解股票代码对于以下操作至关重要：
股票搜索：使用股票代码可以在金融网站和交易平台上查找有关沃尔玛股票的信息。股票交易：在买卖沃尔玛股票时，需要提供正确的股票代码。跟踪投资：可以通过股票代码跟踪您在沃尔玛股票中的投资表现。沃尔玛股票的交易所
WMT 股票在以下主要证券交易所交易：
纽约证券交易所 (NYSE)纳斯达克股票市场 (NASDAQ)芝加哥选择权交易所 (CBOE)常见问题
WMT股票的价格是多少？
WMT 股票的实时价格可能每天波动。请查看金融网站或交易平台以获取最新的价格信息。
如何购买WMT股票？
您可以通过以下方式购买 WMT 股票：
- 在线券商
- 传统的经纪公司
- 定投计划
沃尔玛是否支付股息？
是的，沃尔玛支付股息。股息的支付额和频率可能会发生变化，请查看公司的公告以获取最新信息。
结论
了解沃尔玛的股票代码 WMT 至关重要，因为它可以让您有效地参与股市。通过使用正确的代码，您可以轻松地搜索、交易和跟踪您的投资，从而做出明智的投资决策。
记住，股市投资涉及风险，在投资任何股票之前，始终进行彻底的研究并咨询合格的财务顾问很重要。
工商登记注册号是什么？
工商登记注册号（又称：统一社会信用代码）：
统一社会信用代码：是三证合一后企业唯一的识别码，注册号、组织机构代码号、税务号、三者公用一个号（统一社会信用代码）统一社会信用代码共18位，组织机构代码是第9位至倒数第2位，共9位数（删掉最后一个复制9个就是）。
代码简介：
标准规定统一社会信用代码用18位阿拉伯数字或大写英文字母表示，分别是1位登记管理部门代码、1位机构类别代码、6位登记管理机关行政区划码、9位主体标识码、1位校验码。[3]
由登记管理部门代码、机构类别代码、登记管理机关行政区划码、主体标识码（组织机构代码）和校验码五个部分组成，并对涉及到的组织机构、法人、其他组织、组织机构代码、统一社会信用代码等相关概念作出了规定。
构成特点：
一是嵌入了组织机构代码作为主体标识码。 通过组织机构代码的唯一性确保社会信用代码不会重码。 换言之，组织机构代码的唯一性完美“遗传”给统一社会信用代码。
二是在组织机构代码前增加行政区划代码，这个组合不难发现就是税务登记证号码。 这样就提高了统一社会代码的兼容性，在过渡期内税务机关可以利用这种嵌套规则更加便利地升级到新的信用代码系统。
三是预留前两位给登记机关和机构类别，这样统一社会信用代码在应用中更加清晰高效，第一位便于登记机关管理，可以作为检索条目，第二位可以准确给组织机构归类，方便细化分管。
四是统一社会信用代码的主体标识码天生具有的大容量。 通过数字字母组合，加上指数级增长，可以确保在很长一段时间内无需升位就可容纳大量组织机构。
五是统一社会信用代码位数为18位，和身份证的位数相同，这一巧妙设计在未来“两码管两人”的应用中可以实现登记、检索、填表等统一。
六是统一社会信用代码中内嵌的主体标识码具有校验位，同时自身第十八位也是校验位，与身份证号相比是双校验，确保了号码准确性。
扩展资料:
工商登记办理流程：
1、工商登记需要先进行核名；
2、全体投资人的资格证明（自然人提供身份证原件，企业法人提供营业执照）；
3、企业法定代表人签署的《企业设立登记申请书》；
4、提交公司章程，公司章程可以登录税务局网站下载章程模板，公司章程需要所有股东签字并且需要企业法定代表人盖章；
5、工商登记需要提供董事、监事、经理以及董事长或者董事的任职证明；
6、提交董事、监事、经理的身份证复印件；
7、提供公司住所使用证明，如房屋租赁协议以及房屋产权复印件；
8、报工商局进行审批，审批通过后下发营业执照；
9、携带公安局下发的刻章密码，前往在公安局备案的刻章店进行刻章；
前往税务局进行税种核定，同时前往当地任意银行进行公司基本户开户。
参考资料：网络百科-统一社会信用代码
网络百科-工商登记
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戴尔公司简介：公司概况总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。 戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。 他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。 他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。 这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。 通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 发挥互联网的优势戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。 戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。 接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。 今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。 戴尔PowerEdge服务器运作的 网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。 戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。 在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。 用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。 在 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。 戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。 例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站与戴尔公司进行商务往来。 资本流动性、利润率、增长性经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。 戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。 开展直线订购模式的城市和地区戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。 戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。 以客户为本的市场战略戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务： 企业客户：大型及中型公司全球客户政府及有关机构家庭及小型企业目标市场： 电信业银行业/税务业/金融业政府跨国公司教育/研究机构市场定位作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。 根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的服务器出货量排名第一，市场份额占24.1%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。 基础设施及运营状况中国客户中心（CCC）中国客户中心（CCC）于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于2000年 11月迁入目前所使用的永久性厂房。 位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，服务器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。 于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO认证。 2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS职业安全与健康管理认证的的工厂。 为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。 现有员工超过2,000人。 中国设计中心 （CDC）2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。 2002年7月，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。 戴尔国际服务（中国）中心 （DIS China）戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。 该中心于2002年底投入运营。 戴尔国际服务（中国）中心主要承担戴尔（日本）公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。 全球采购据点 （WWPO）在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。 戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。 2003年采购量约为80亿美金。 市场覆盖中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买。 戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。 产品类别面向家庭或小型企业的 Dimension 个人电脑面向家庭或小型企业的 Inspiron 笔记本电脑OptiPlex 企业级台式机Latitude 企业级笔记本电脑PowerEdge 服务器PowerVault 和 Dell I EMC 存储解决方案Precision 工作站PowerConnect交换机Axim掌上电脑戴尔品牌投影仪互联网居领导地位戴尔公司的直线订购模式伸延至互联网上，令网上购买产品和获得服务变成轻松和安全。 全中文的 方便中国用户使用母语来确定配置、获得报价及订购产品。 戴尔的中文网站计划也延伸到了戴尔的用户主页，便于企业及机构用户在互联网上购买戴尔的产品。 戴尔公司为全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，致力为客户构建信息技术和互联网基础设施。 公司成立于1984年，销售额从600万美元增长到过去四个季度的354亿美元，名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的第122位。 戴尔的哲学：直接面向客户戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于我们通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。 直接业务模式省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离。 同时，在直接业务模式的基础上，戴尔又在业内率先推出了相关的客户服务和支持计划，深得客户好评。 驾驭互联网的威力戴尔公司的业绩还得益于我们在运用互联网科技提高运营效率，强化并扩展了直接模式的竞争力。 戴尔公司于1994年创办了 网站，并在1996年增加了电子商务的功能，一年后成为全球首家在线销售额超过100万美元的企业。 戴尔公司还将互联网的效率延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理的整个业务流程当中。 今天，戴尔公司的商务网站销售额在全球排名第一。 将直接模式的效益带给中国客户自1998年将直接经营模式引入中国，目前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市设立了办事处和业务机构。 另外，客户可以通过在全国258个城市中设立的530条免费电话直接联系戴尔的销售代表，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买产品。 戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,580个城市。 戴尔公司于1998年8月在厦门设立中国客户中心（CCC）。 新厂房于2001年3月获得了ISO9001（2000版）和ISO认证，2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS职业安全与健康管理认证的的工厂。 CCC集成了为中国客户服务所需的销售、制造和技术支持等功能。 此外，位于上海的中国设计中心（CDC），在大连设立的戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和台湾建立的国际采购网点，为戴尔公司今后进一步拓展在华业务奠定了良好的基础。 戴尔电脑多元化模式曝光企业成长再度提速导读：据最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以直销模式创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司日前又让业界为之一震，在预见到个人电脑产业已渐趋饱和的情况下，戴尔公司开始打造其更加大胆、更加富有扩张意味的多元模式，进军几乎所有的硬件产品领域。 戴尔的新模式能否再次获得成功？许多人都在期待着答案。 迈克尔-戴尔是个人电脑业的一个神话，他所倡导的直销模式不仅彻底改变了一个产业的格局，而且还缔造了一个规模庞大的企业，现在，戴尔公司提倡的市场导向营销理念已经被业界广泛认同，其经营模式已被许多公司引为经典。 戴尔公司现在看起来更象是个高效率的装配厂：来自英特尔公司的芯片以及韩国和台湾的外围设备随处可见，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，这些电脑有秩序地通过送货商直接发送到最终用户手中，其效率之高让人为之惊叹，也让业界同行无不相形见绌！尽管如此，戴尔电脑公司还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更上一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其它产业扩张。 正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了多元化的发展道路。 这也是戴尔电脑公司继直销模式之后推出的又一重大发展战略--多元化模式。 然而，戴尔的新尝试能否获得成功吗？在推出多元化模式概念时，戴尔公司的CEO迈克尔-戴尔就形象地将戴尔公司比作是计算机硬件产业里的沃尔玛，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。 为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其它硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等等等等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。 一个现实而严峻的问题是，戴尔公司已有的成功并不能保证它在这些新涉足的领域里继续获得成功，也许在某些个相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在大部分新涉足的领域里，戴尔公司完全是个新人，这无疑会给戴尔公司的扩张之路带来严重的阻力。 虽然股东们对戴尔公司的发展前景抱有极大的期望，但这些新领域能否象预期的那样给股东们带来丰厚的回报，这一点甚至连戴尔本人也无法确定。 随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，现在的情况已不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。 对此，IBM和惠普等老牌强敌不约而同地对戴尔公司发出了警告，他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。 然而戴尔公司对此类批评却不屑一顾，戴尔表示，一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。 不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。 戴尔目前正在积极向几个重点积极推进，其中包括商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域：一、商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是IBM、惠普、SUN。 商用计算机领域是戴尔公司目前最主要的扩张领域，这个规模庞大的市场一直被IBM、惠普、SUN等少数几家公司统治着，在90年代中期以前，戴尔还从未考虑过进军这一市场，但现在，戴尔已经开始由低到高地向服务器市场进军，其低端服务器市场份额在短短三年的时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首，其最主要的秘诀就是紧跟业界标准，尽最大可能忽略厂商之间的产品区别，使戴尔公司的产品成为通用的计算产品。 二、存储系统领域：这个领域的市场潜在机会为220亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是EMC、日立和惠普公司。 这个领域的产品通用性较好，是戴尔公司的主攻领域之一，但戴尔公司在该领域的经验较少，这使得公司在向这一领域扩张时遭到了一些挫折，好在戴尔公司及时调整战略，与业界的老大EMC积极联盟，推动EMC的产品标准，使戴尔公司很快扭转了不利局面，获得了客户们的肯定和支持。 三、网络交换产品领域：该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、Enterasys、北电网络以及3Com。 在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机，由于这一领域的产品通用性较差，产品科技含量非常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中在低端市场。 目前，戴尔在这一领域的脚步已变得更加谨慎。 四、服务领域：该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔公司的竞争对手包括 Accenture、HP、IBM等许多公司。 从模式到服务的转变大概是戴尔公司面临的最大挑战，戴尔公司一向是以产品打天下，因此进军服务领域多少有些底气不足，但这个市场实在是太大了，诱人的前景不能不让人心动，也许凭借一段时间的打拼，戴尔公司能够在该领域站住脚。 不管怎样，以往20年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的幸存者。 (王 羽中）入乡随俗 戴尔电脑放弃零库存在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？戴尔号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却创造性地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。 事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。 零库存的前提是按需定制的工厂-订户模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。 观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。 想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。 不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么定制了。 当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。 不支持零库存的国情戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。 中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。 而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。 更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。 中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。 对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。 像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。 这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。 国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。 毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。 分销，是戴尔适应市场的行为。 海尔试水学成四不像但也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔等国内企业也跑来试水直销和零库存。 这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。 结果常常是学了个四不像：海尔声称实现了零库存，却引来了一片质疑；海尔生产线的按需定制是按各地分公司的需而不是消费者的需生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。 于是直销成了一种分散仓库的体力运动。 这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。 中国企业想学习戴尔好榜样，而戴尔真正拿手的成本控制、节约开支等倒是没见有人来学。 中国没有零库存，也没必要强求零库存。 这么说也许有些绝对，因为已经有中国人实现了按需定制和零库存，那就是中关村攒兼容机的小门脸。 戴尔——孤独的创新者迈克尔-戴尔发明了一种全世界都想模仿的商业模式，然而，许多年过去之后，几乎没有一个效仿成功的例子。 对戴尔成功的原因，他本人有许多可以回答。 许多出版物都有如何学习戴尔绝佳商业模式，如何实现直销，如何实现PC预订的内容。 讨论电子商务的会议也几乎每次会提及戴尔的有效供应链，会羡慕戴尔微乎其微的库存积压。 梅塔、通用汽车等传统制造业的巨头频频前往奥斯汀、德克瑟斯向戴尔学习企业适应新形势转换的圣经。 迈克尔-戴尔是继通用电器的韦尔奇之后另一位独树一帜地将PC机业务变成利润之源的经理人。 现在，最艰难的时刻来临时，戴尔最著名的零库存模式要经受最严厉的考验了。 不过，到目前为止，戴尔的表现仍然很好：4月5日，戴尔宣布不会像同业者一样降低最近一个季度的赢利预期，那些曾经效仿戴尔模式的公司如今都怎样呢？是否都别来无恙呢？这是很难回答的问题，因为大部分已消声匿迹了。 在戴尔从事PC业务近二十年来，它仍处于一个人的课堂中。 其它人可能可以或多或少地效仿戴尔经营模式，但没有一个能像它那样做到最好。 戴尔的克隆品——Gateway，因忽视库存，脱离自有品牌运营，现在只剩下喘息的机会。 戴尔最大的竞争对手——康柏，仍在通过间接的分销渠道销售大部分产品。 而最近几个季度的思科也仅是证明自己如何与戴尔不同，当它的库存积压占销售的40%时，戴尔却还不到6%，并且这一比例呈下降趋势。 而非科技产业中效仿戴尔又能真正继承其衣钵的就少之更少了。 对此，戴尔本人并不是很惊讶，他说，很少有公司有必要完全模仿戴尔公司的经营模式，即使有必要，很多公司也会考虑是否会对已有业务造成不良影响，尤其是对直销渠道。 1984年，戴尔最初开始PC业务时并没有什么惊天动地的计划，仅希望能将大学宿舍里的计算机卖出去。 随着IBM第一台计算机的面世，微机业务方兴未艾，随着大量供应商的出现，计算机公司不再需要亲自调研和批量生产，相反，他们可以将精力放在装配和市场上。 虽然当时的戴尔并不了解这一事实，但新兴PC机交易已呈现出其它完美特性，或许是独一无二的完美，就是现在戴尔所说的改进式直销。 当戴尔总结微机的诸多特性时，我们或许可以从中发现为什么没有公司能成为第二个戴尔的原因。 最开始，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。 消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。 这些缺乏创新的服务导致了照单订做模式的产生，它不再需要冗长的供应链，而且，昂贵的计算机零件更新率很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益率。 这就是戴尔所谓的利润池理论（profit pools）：即如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。 是否其它行业也能享有这一特性呢？戴尔对此不得而知，但汽车制造商们的参观使他对下一个戴尔的侯补者多少有了一些了解，美国汽车制造商每年至少要负担800亿美元的清单管理费用，其中500亿美元来自预先订单，这满足了高成本结构的标准。 然而，当汽车行业远离戴尔的经营范围时就会出问题，因为汽车企业销售额大，竞争激烈；几乎美国各州都规定，未经当地特许经销商同意的汽车销售行为视为违法行为。 或许像思科这样大的技术公司在实现戴尔模式时会比较容易，思科最贵的零件产品包括定制处理器、半导体及委托生产的芯片。 这违反了戴尔的产品统一标准规则，因为思科要求它的供应商生产独特的零部件，这就需要下预先订单。 如果预先订单过多，零件就会产生积压失去价格优势；如果过少，又很难迅速再找到一家供应商来生产所需零件。 相比之下，戴尔在占领市场份额的过程中，即使失去共享的市场份额，也可以轻意售出其不必要的库存品。 可能会有越来越多的业务利用微机生产的特性，如果最终能的话，过去十年的课程学习会花去他们比猜测的要长许多的时间。 当戴尔的竞争对手证明他们不能追上戴尔的脚步时，这或许对戴尔赢得市场份额是个好消息，但对靠分析戴尔成功原因而生存的咨询业，可能是个坏消息。 应该看到戴尔只是一个灵感，它的独特性不能成为世界所希望的所有人都能效仿的标准模式。 戴尔计算机公司的黄金三原则戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。 戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。 截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有名雇员。 在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。 目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。 戴尔在1994年推出了www．dell．com网站。 今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。 该网站销售额占公司总收益的40％～50％。 戴尔PowerEdge服务器运作的 www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。 客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。 戴尔曾不止一次地宣称过他的黄金三原则：即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 1.坚持直销戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为直接商业模式（Direct Business Model）。 所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔按单生产。 戴尔所称的直销模式实质上就是简化、消灭中间商。 A、细分市场：比顾客更了解顾客。 （1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。 随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。 而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。 （2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。 《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。 而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。 B、研究顾客，而不是竞争对手戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。 有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。 在亚洲，怀疑的声音更为强烈。 戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。 联想集团总裁柳传志认为： 中国消费者看到实实在在的东西才会购买。 虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。 但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。 C、网上直销戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。 在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。 在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。 戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 D、直销的代价首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。 由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。 另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。
股票高手都有灵光一现的一刻，他们突然顿悟的是什么？
一方面，截断亏损，控制被动。 另一方面，盈利趋势未走完，就不轻易出场，要让利润充分增长。 多头市场上，大多数交易可以不怕暂时被套。 因为下一波上升会很快让人解套，甚至获利。 这时候，买对了还要懂得安坐不动，不管风吹浪打，胜似闲庭信步。 交易之道的关键，就是持续掌握优势。 快速认赔，是空头市场交易中的一个重要原则。
当头寸遭受损失时，切忌加码再搏。 在空头市场中，不输甚至少输就是赢。 多做多错，少做少错，不做不错。 在一个明显的空头市场，如果因为害怕遭受小损失而拒绝出局，迟早会遭受大损失。 比如一只在中长期下降趋势里挣扎的股票，任何时候卖出都是对的。 哪怕是卖在了最低价上。 被动持有等待它的底部，这种观点很危险，因为它可能根本没有底。
学会让资金分批入场。 一旦首次入场头寸发生亏损，第一原则就是不能加码。
最初的损失往往就是最小的损失，正确的做法就是应该直接出场。 如果行情持续不利于首次进场头寸，就是差劲的交易，不管成本多高，立即认赔。 希望在底部或头部一次搞定的人，总会拿到烫手山芋。 熊市下跌途中，钱多也不能赢。 机构常常比散户死的难看。 小资金没有战略建仓的必要，不需要为来年未知行情提前做准备。 不需要和主力患难到底。 明显下跌趋势中，20-30点的小反弹，根本不值得兴奋和参与。 有所不为才能有所为。 行动多并不一定就效果好。 有时什么也不做，就是一种最好的选择。
不要担心错失机会，善猎者必善等待。 在没有大机会的时候，要安静的如一块石头。 交易之道在于，耐心等待机会，耐心等待最有利的风险/报酬比，耐心掌握机会。 熊市里，总有一些机构，拿着别人的钱，即使只有万分之几的希望，也拼命找机会挣扎，以求突围解困。
我们拿着的是自己的钱，要格外珍惜才对。 不要去盲目测底，更不要盲目炒底。 要知道，底部和顶部，都是最容易赔大钱的区域。 当你感到困惑时，不要作出任何交易决定。 不需要勉强进行交易，如果没有适当的行情。 没有胜算较高的机会，不要勉强进场。 股市如战场，资金就是你的士兵。 在大方向正确的情况下，才能从容地投入战斗。 要先胜而后求战，不能先战而后求胜。 投机的核心就是尽量回避不确定走势，只在明显的涨势中下注。 并且在有相当把握的行动之前，再给自己买一份保险(止损位摆脱出局)，以防自己的主观错误。
做交易，必须要拥有二次重来的能力，包括资金上，信心上和机会上。 你可以被市场打败，但千万不能被市场消灭。
我们来到这个市场是为了赚钱，但是这个市场却不是全自动提款机。 进入股市，就是要抢劫那些时刻准备抢劫你的人。
投机讲究时机和技巧，机会不是天天有，即使有，也不是人人都能抓住。 要学会分析自己擅长把握的机会，以己之长，攻彼之短。 有机会就捞一票，没机会就观望，离开。
如果自己都不清楚自己擅长什么，就不要轻举妄动。 与鳄共泳有风险，入市捞钱需谨慎。 做交易,最忌讳使用压力资金。 资金一旦有了压力,心态就会扭曲。 你会因为市场上的正常波动而惊慌出局，以至事后才发现自己当初处于非常有利的位置。
你也会因为受制于资金的使用时间，在没有机会的时候孤注一掷，最终满盘皆输。 资金管理是战略，买卖交易是战术，具体价位是战斗。 在十次交易中，即使六次交易你失败了，但只要把这六次交易的亏损，控制在整个交易本金20%的损失内，剩下的四次成功交易，哪怕用三次小赚，去填补整个交易本金20%的亏损，剩下一次大赚，也会令你的收益不低。 你无法控制市场的走向，所以不需要在自己控制不了的形势中浪费精力和情绪。
不要担心市场将出现怎样的变化，要担心的是你将采取怎样的对策回应市场的变化。 判断对错并不重要，重要的是当你正确时，你获得了多大的利润，当你错误的时候，你能够承受多少亏损。 入场之前，静下心来多想想，想想自己有多少专业技能支撑自己在市场中拼杀，想想自己的心态是否可以禁得住大风大浪的起伏跌宕，想想自己口袋中有限的资金是否应付得了无限的机会和损失。
交易如出海，避险才安全。 海底的沉船都有一堆航海图。 最重要的交易成功因素，并不在于用的是哪一套规则，而在于你的自律功夫。 时间决定一切。 人生并不只是谋略之争，某种程度上也是时间和生命的竞争。 巴菲特多活10年，每年哪怕只有5%的持续盈利，其财富的总增长，也足以笑傲天下。
股票进有七不买：
口诀一：不冲高不卖，不跳水不买，横盘不交易。
口诀二：买阴不买阳，卖阳不卖阴，逆市而动，方为英雄。
口诀三：底部长阳第一次，坚决持股到收市。
口诀四：线上阴线买，买错也要买;线下阳线卖，卖错也要卖。
口诀五：年线下变平，熊市已来临;年线往上拐，回踩坚决买。
口诀六：5天线处，可能套住;10天线处，小心介入。
口诀七：放量下跌要减仓，缩量新低是底象;增量回升是关键，回头确认
股票出有三不卖：
“三不卖口诀”之一：双管齐下，持股.不怕。
“三不卖口诀”之二：三军会师，看好后市.
“三不卖口诀”之三：五阳上阵，股价弹升。
一辈子死记这9张“思维导图”：
1、思维导图总纲
2、 K线
3、均线基础
4、 切线
5、指标
6、选股方法
7、板块轮动
8、股市统计
9、股市各色骗局
成功投资股票的五大原则
成功的股票投资依赖于个人的训练，不依赖于别人是否赞同你。 至关重要的是要有一个稳固的、有充分依据的投资哲学。
1.做好你的功课
除非你清楚该公司的里里外外，否则不要买它的股票。 在买股票之前，花时间调查这家公司有助于避免犯大错误。
–你需要确切知道这家公司的财务状况;
投资有很多灰色区域，你不能仅凭某某人说这家公司很有吸引力就去投资，你要自己决策，因为某人所说的热门成长股往往正是等待另一个人的灾难。
–做研究之后产生的想法需要一个冷却期。
当你听到一个好的投资建议时，认为在股票行情启动之前就立即行动的想法通常是很有诱惑力的，但是冷静的判断力总比冲动要好。 很多时候，随即进行的研究会让你发现，其实这项投资缺少吸引力。
2.寻找具有强大竞争优势的公司
竞争优势有助于公司把竞争者挡在外面。 如果你能识别一家公司能够阻挡竞争者，并且能持续产生高于平均水平利润的原因，你就已经鉴别出了公司竞争优势的源头。
–大多数高回报公司由于与其他公司竞争的缘故，利润率将会逐渐降低。
–竞争优势可以保护一小部分公司在很多年中保持平均水平之上的利润率，这些公司常常是最好的长期投资对象。 一般来说，保持超额利润率的时间越长，股票长期投资的业绩就越好。
3.拥有安全边际
如果你支付了太高的价钱，你的投资收益率可能就会令你大失所望。 任何一个投资者的目标都应当是在价格低于股票价值时买入。 不幸的是，人们对股票价值的评估往往过于乐观，这经常导致未来等待着我们的是一个令人苦恼的厄运。 我们只有通过在股票价格充分低于我们对它的估值时进行交易的方式，来弥补这种过于情绪化的倾向。
–对于一家前景不确定的公司预留的安全边际，应该大于对盈利可以预期、前景可靠的公司预留的安全边际。 例如，对于沃尔玛这样的稳定企业而言，20%的安全边际是合适的，但是你应该给另外那些不稳定的公司预留更大的安全边际。
–有人担心如果今天不买，在这只股票上就永远失去了搭上这条船的机会。 当然有这种可能性，但是也有另一种可能——公司突遭财务冲击并导致股价暴跌。 未来是不确定的，毕竟，如果你等的时间足够长，大多数股票会出现相对它们公平价值有较好折扣的价格机会。 就像没有股票年复一年地直线上涨一样，我们可以说，不赚钱要比损失已拥有的金钱痛苦小得多。
–探索股票估值的一个简单路径就是看该股票的历史市盈率——你为一元的收益所要支付的价格——要考虑过去10年或更长时间。
–要证明今天的价格是合理的，你必须对该公司的前景有足够的信心——它要比过去10年好得多。 有时候，当一家公司的估值相比过去高到了令人刮目相看的时候，一定要小心提防。 市场很可能高估了它的成长性，你也许会遇到一只未来数年市场表现都欠佳的股票。
4.长期持有
频繁交易的费用经过相当一段时间之后，会大大拖累投资组合的表现。 对待买股票要像重大的采购，并且最好长期持有。
5.知道何时卖出
要持续不断地关注你持有股票的那家公司，你对公司的关注要胜过对持有的那只股票的关注。 你花时间关注你所买入股票的那家公司的新闻和所处行业的信息，远比你一天看20次股价要有用。
