站在企业战略角度：为什么这个原始部落能够一直生存延续下来？
个人从这3个角度进行分析。 拓展型战略经过长期的兼并战争，最终只有这一个部落延续下来其他的不是被消灭就是被兼并。 稳健型战略这个部落一直只注重自己的发展强调保存实力，能有效减少被兼并的风险，虽然发展速度缓慢，竞争力量弱小，一直存活下来。 收缩型战略在其他部落进行拓展型战略，自己部落受到威胁的时候，做出一定的牺牲，保存实力存活了下来。 其实这个部落能够到现在。 拓展型战略、 收缩型战略、稳健型战略这3种战略应该是交替使用的。 什么是企业战略企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。 企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。 企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。 例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。 以此类推，都是一样的。 各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。 总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。 企业战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。 拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。 具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。 1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。 市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。 成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。 在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。 2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。 同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。 多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。 但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。 3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。 实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。 在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。 在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。 一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产商同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。 该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。 其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。 企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。 组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。 紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。 集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。 集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。 企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。 采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。 企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。 其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。 兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。 通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。 稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。 该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。 收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。 可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。 转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。 收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。 其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。 调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。 企业战略特征企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 一、指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。 二、全局性企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。 三、长远性“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。 兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。 其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 四、竞争性竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。 面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 五、系统性立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。 同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。 决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。 本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。 六、风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。 市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。 反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。 正确认识何谓战略中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。 这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。 现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。 我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。 这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。 还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。 这不是战略，这是把目标替代为战略了。 战略 策略 战术 即战力战略：是目标和策略的组合，企业远景、使命、 命题等的全局规划和方针及定位。 战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。 策略：是创造持久的竞争优势。 是提供指导思想和行动的框架。 将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。 战术：是执行策略或战略的手段。 是执行策略的行动技术。 即战力：就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。 外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。 先搞清楚概念战略首先是一种选择、一种取舍。 所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。 企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。 企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。 战略的衡量标准决定战略成功的根本要素：企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。 企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。 比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。 这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。 战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。 这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。 战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。 战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。 很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。 战略执行体系战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。 战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。 但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。 所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。 如何把策略落实下去，就需要形成计划。 小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。 在策略层级最为关键的是组织。 战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。 需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。 组织是由三个要素构成的：一个是组织结构；一个是流程，一个是责权体系，三个组到一块才形成完整的组织。 企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。 人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。 比如，一个集团公司，看好旅游产业，于是去投资连锁酒店和相关产业，这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个旅游板块，这个旅游板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题。 所以战略下来之后，首先面对的是组织问题。 绩效考核体系的价值从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解企业战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。 很多企业战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。 企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。 企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。 原因有二：一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情；二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。 这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。 首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。 总结：集团化战略执行步骤首先企业要做行业的取舍与选择分析如何布局进入执行阶段确定战略路线人与组织搭配最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。
次贷危机真的是这次美国乃至全世界金融危机的根本原因吗
雷曼兄弟申请破产保护、美林“委身”美银、AIG告急等一系列突如其来的“变故”使得世界各国都为美国金融危机而震惊。 华尔街对金融衍生产品的“滥用”和对次贷危机的估计不足终酿苦果。 事实上，早在2007年4月，美国第二大次级房贷公司——新世纪金融公司的破产就暴露了次级抵押债券的风险；从2007年8月开始，美联储作出反应，向金融体系注入流动性以增加市场信心，美国股市也得以在高位维持，形势看来似乎不是很坏。 然而，2008年8月，美国房贷两大巨头——房利美和房地美股价暴跌，持有“两房”债券的金融机构大面积亏损。 美国财政部和美联储被迫接管“两房”，以表明政府应对危机的决心。 但接踵而来的是：总资产高达1.5万亿美元的世界两大顶级投行雷曼兄弟和美林相继爆出问题，前者被迫申请破产保护，后者被美国银行收购；总资产高达1万亿美元的全球最大保险商美国国际集团（AIG）也难以为继；美国政府在选择接管AIG以稳定市场的同时却对其他金融机构“爱莫能助”。 如果说上述种种现象只是矛盾的集中爆发，那么问题的根源则在于以下三个方面： 第一、美国政府不当的房地产金融政策为危机埋下了伏笔。 居者有其屋曾是美国梦的一部分。 在上世纪30年代的大萧条时期，美国内需萎靡不振，罗斯福新政的决策之一就是设立房利美，为国民提供住房融资，帮助民众购买房屋，刺激内需。 1970年，美国又设立了房地美，规模与房利美相当。 “两房”虽是私人持股的企业，但却享有政府隐性担保的特权，因而其发行的债券与美国国债有同样的评级。 从上世纪末期开始，在货币政策宽松、资产证券化和金融衍生产品创新速度加快的情况下，“两房”的隐性担保规模迅速膨胀，其直接持有和担保的按揭贷款和以按揭贷款作抵押的证券由1990年的7400亿美元爆炸式地增长到2007年底的4.9万亿美元。 在迅速发展业务的过程中，“两房”忽视了资产质量，这就成为次贷危机爆发的“温床”。 第二、金融衍生品的“滥用”，拉长了金融交易链条，助长了投机。 “两房”通过购买商业银行和房贷公司流动性差的贷款，通过资产证券化将其转换成债券在市场上发售，吸引投资银行等金融机构来购买，而投资银行利用“精湛”的金融工程技术，再将其进行分割、打包、组合并出售。 在这个过程中，最初一元钱的贷款可以被放大为几元、甚至十几元的金融衍生产品，从而加长了金融交易的链条，最终以至于没有人再去关心这些金融产品真正的基础价值，这就进一步助长了短期投机行为的发生。 但投机只是表象，贪婪才是本质。 以雷曼兄弟为例，它的研究能力与金融创新能力堪称世界一流，没有人比他们更懂风险的含义，然而自身却最终难逃轰然崩塌的厄运，其原因就在于雷曼兄弟管理层和员工持有公司大约1/3的股票，并且只知道疯狂地去投机赚钱，而较少地考虑其他股东的利益。 第三、美国货币政策推波助澜。 为了应对2000年前后的网络泡沫破灭，2001年1月至2003年6月，美联储连续13次下调联邦基金利率，该利率从6.5%降至1%的历史最低水平，而且在1％的水平停留了一年之久。 低利率促使美国民众将储蓄拿去投资资产、银行过多发放贷款，这直接促成了美国房地产泡沫的持续膨胀。 而且美联储的货币政策还“诱使”市场形成一种预期：只要市场低迷，政府一定会救市，因而整个华尔街弥漫着投机气息。 然而，当货币政策连续收紧时，房地产泡沫开始破灭，低信用阶层的违约率首先上升，由此引发的违约狂潮开始席卷一切赚钱心切、雄心勃勃的金融机构。 所幸的是，由于我国参与全球化的步伐较为谨慎，因此较大程度地避免了美国金融危机的直接冲击；但不幸的是，我国也同样也存在若干美国金融危机爆发的“病因”，这值得我们去深刻反思。 首先，虽然我国国有大型金融机构的改革取得了很大进展，但鉴于我国特殊国情，我们也许无法解决政府对大型金融机构的隐性担保问题，但一定要继续加强国有金融机构运作的透明化程度，切实防止金融机构的过激行为，如过度放宽信贷标准和涉水国际投机活动等。 第二，金融衍生产品是把双刃剑，它能够发挥活跃交易、转移风险的功能，也能凭借杠杆效应掀起金融波澜。 因此，金融衍生品一定要在监管能力的范围之内适时推出，切莫使其沦为投机客兴风作浪的工具。 第三，货币政策要兼顾资产价格波动。 在宏观调控过程中，央行往往为了稳定预期而表示坚决执行某项政策，如反通胀等，但是货币政策的“偏执”不可避免地会导致股市和房市价格的剧烈波动。 上世纪末的日本经济危机、亚洲金融危机以及当下的美国金融危机，都是资产价格泡沫急剧破裂惹的祸。 因此，货币政策应兼顾资产价格波动，政府更要多管齐下消除不稳定产生的制度根源。 [编辑本段]美国金融危机对中国经济的影响众所周知，最近愈演愈烈的金融危机已经严重影响到了全球经济的健康发展，从华尔街到全世界，从金融界到实体经济，各国政府都在面临着严重的经济危机，那么从这一次危机中我们能够看到什么？我国经济和中国的企业受到了什么影响？对我们而言，中国企业到底是机遇大还是挑战大？10月14日，一大把网站特别策划《观天下》活动第一期——“美国金融危机对中国经济的影响”，就以上问题与业内专家进行了探讨。 首先，对这次金融危机产生的根源，对外经贸大学金融科技研究中心副主任侯玉成表示，美国本次金融动荡最终转化成危机，是由价格泡沫所引起，价格泡沫主要体现在房地产市场。 美国将问题转移到金融衍生品是在混淆概念，其根本问题就是房地产泡沫过渡膨胀，最终导致不可收拾的局面。 近年，美国的科技进步、生产力提高，导致经济发展较快，但其经济发展在一定阶段是以价格不断上涨来支撑它整体总的经济发展局面。 正是因为这一点细微差别，导致一旦某个领域出现问题，就会使整个价格体系崩盘。 而首都经济贸易大学金融政策研究中心研究员施慧洪博士认为，金融危机的根源还在于美国的金融机制，即信用衍生产品，普通的债券本金和利益都是可以预期的，衍生化后，本金变化了，利率也变化了。 如利率可以与汇率挂钩，利率可以跟很多因素挂钩，这样就使风险更加扩大化。 尤其是期货，利率一高，亏损的数字就成了天文数字，这使整个经济分为两极，一方是巨大的盈利，一方是巨大的亏损，经济体系就无法平衡。 面对这种局面，目前各国政府都在尽力挽回金融危机局面，但究竟有多大效果？侯玉成表示，包括现在欧洲、美国所有的注资，包括成立各类基金的目的主要是让市场稳定，整体在根上并没有做实质性的动作，目的就是各国央行联合起来，给市场信心，先让金融系统稳定，让实体经济正常运营。 谈到金融危机对中国经济目前的影响，侯玉成认为，其主要负面影响在我国的外贸出口及金融领域，但从另一个角度，无论是宏观经济面还是中小企业发展，此次危机又可能是一次巨大的机遇——逼迫我国出口结构进行升级，这就需要宏观决策层给我国中小企业还有大型出口商提供缓冲的时机。 中国银河投资管理有限公司投资管理总部投资经理连杰表示，在中国目前自主动力并不充分的环境下，生存环境愈加恶劣，在产业升级和行业结合的过程中才能诞生出更强有力的企业。 另一个层面，刚性的内需支持的行业是非常值得关注的，我们现在内需增长并不快，但是这种增长基本是刚性的，不会突然变成负增长，比如农业、快速消费品，这些都有很好的投资机会。 侯玉成认为，在目前经济局面下，可以在稳定或者尽可能减少出口影响基础上加强对内需的关注，从近期召开的党代会可以发现，内需的启动，或者内需的制造，可能会成为下一阶段我国大的经济政策方向。 而对于农业甚至与农相关的整体领域，可能是我国未来加强内需发展的一个点。 下一步我国很可能在科学、技术行业给予适当扶持和推动，一方面发展科学技术基础，另一方面试图从这个领域制造出新的消费热点。 对于什么样的行业在这次危机中能够很好的发展，企业如何在这次危机中全身而退？各位专家对中小企业提出建议：侯玉成：中小企业对未来发展的思路要有大的改变和提高。 今年乃至未来，靠过去单纯的密集性、低成本生产模式会逐步遇到发展瓶颈，这需要未来我国中小企业的发展有两个方面必须要准备，第一方面，首先中小企业技术需要进行提高和准备。 第二方面，我国中小企业，特别是以出口型为主的中小企业，未来的发展需要对一些经济和金融领域熟悉的人才，做一个必要的配备。 连杰：谈到中小企业发展有一点要提出，就是中国金融环境。 在中国金融环境整体落后于实体经济发展情况下，金融行业是有机会的，金融行业将来也会产生很多种小企业，有可能也会生活的很好。 投资公司选企业，在实务中考虑几个因素，第一是行业空间，即使排名第一，但行业中只有一百万的生长空间，是不考虑的；第二是行业壁垒，这是限制竞争的因素，设计壁垒让后者无法追赶，甚至不能轻易进入这个领域竞争，这就很有价值了。 对于中小企业转型的问题，施慧洪认为一方面可以依靠自身力量，第二方面需要依靠外力，外力部分政府应该承担起责任，无论是国外还是国内，中小企业发展往往需要政府的相应政策，否则中小企业跟大企业竞争起来非常被动。 而侯玉成认为，中小企业一定要从自身发展着手，不能把发展希望完全寄托在国家身上，无论是中国还是国际，企业优胜劣汰是正常现象。 最后，三位专家谈到我国企业在这次金融危机中何时突围时，表示：目前局面下，中小企业要积极拓展美国以外的其他市场，包括非洲市场、欧洲市场，甚至亚洲市场，通过危机的锻炼，来提高与国际企业的竞争能力，及国际市场的开拓能力等，不断提升自我实力，前进的步伐不能停止，机会终究会到来。 [编辑本段]全球应对金融危机近日，欧盟出台一项总额达2000亿欧元的大规模经济刺激计划，内含扩大公共开支、减税和降息等提振实体经济的三大举措。 这只是近期世界主要经济体为应对金融危机向实体经济蔓延出台诸多刺激经济政策中的一项。 11月份，随着国际金融危机对实体经济的影响逐步显现，世界主要经济体的应对目标也从之前主要针对金融市场转向拯救实体经济，展开了一段惊心动魄的救援。 “紧锣密鼓”各国力保实体经济 11月份公布的数据表明，继日本承认其经济经过连续两个季度下滑陷入衰退后，欧元区已进入其诞生以来的首个衰退期，而美国多项经济指标的恶化程度创30年之最，也正在衰退的边缘，新兴市场经济增长放慢已成事实。 从北美到欧洲、再到亚太地区，最近一个月里，为应对金融危机，全球一系列刺激经济措施相继出台。 这些救市措施是继拯救虚拟经济后，各国针对实体经济采取的又一轮的救助措施。 10月30日，日本政府公布一揽子总额26．9万亿日元（约合2730亿美元）的经济刺激方案，以防全球金融危机对日本经济造成进一步负面冲击；11月25日，美国联邦储备委员会宣布投入8000亿美元，用于解冻消费信贷市场、住房抵押信贷以及小企业信贷市场…… “从11月份全球的救助措施看，当前各国对危机的救治已从注入流动性、改善金融机构偿付能力等阶段，进入到刺激经济的第三个阶段。 ”中金公司金融专家黄海洲认为，第三阶段的救治措施，都是从鼓励投资消费、拉动就业等刺激经济的层面出发，以防止实体经济崩盘。 “在危机爆发之初各国针对金融市场采取的救助措施只能‘救急’和‘治标’，但不能‘治本’。 ”社科院世界经济与政治研究所研究员孙杰说，“在目前国际金融危机对实体经济的影响程度难以估计，各国经济增长面临诸多不确定性的情况下，各国政府出台更具体的推动实体经济增长的措施可以说是应时之举。 ” 应对危机中国调控雷厉风行 国际金融危机在向全球实体经济不断蔓延的过程中，外贸依存度超过60％的中国所受影响也日益加深。 统计显示，中国经济增速连续五个季度减缓，今年GDP增速也从一季度的10．6％下滑到三季度的9．9％。 发展改革委主任张平近日坦承，11月份国内一些经济指标更出现了加速下滑的态势。 “为抑制经济增长过速下滑的态势，我们必须采取力度比较大、效果比较显著的措施。 ”张平说。 针对国际金融危机所带来的不利影响，11月份以来中国政府雷厉风行、密集出台了大手笔的调控“重拳”，展开了一场与时间赛跑，与金融危机的不利影响赛跑的旋风行动，向外界发出了应对挑战、战胜困难、力保增长的强烈信号。 11月9日，中国政府宣布实施适度宽松的货币政策和积极的财政政策，并出台了投资规模达4万亿元的扩大内需、促进增长的十大措施；11月12日，国务院常务会议又决定出台扩大内需、促进增长的四项实施措施；11月19日，国务院常务会议研究确定了促进轻纺工业健康发展的6项政策措施，进一步加大扶持力度，帮助轻纺企业克服困难，渡过难关；一周之后，中国人民银行宣布大幅度降息，调整幅度创11年之最；11月28日，中共中央政治局召开会议，提出要把保持经济平稳较快发展作为明年经济工作的首要任务。 各界人士表示，如此大手笔、高效率的举措，既是对中国面临的国际和国内经济挑战所作出的回应，也是加强国际合作、确保世界经济增长的具体行动。 国际社会也给予了积极评价。 澳大利亚总理陆克文认为，中国约4万亿元人民币的经济促进计划“非同凡响”，不仅对中国经济，对东亚经济和世界经济来说都是“非常好的”消息。 加强合作全球共度时艰 各国领导者意识到，全球性的危机需要全球共同应对。 在各大经济体相继出台措施刺激经济、稳定市场的同时，全球加强了合作，共同抵御国际金融危机已逐渐成为各国共识，一系列为应对危机，寻求对话和合作的会议相继召开： 11月8日，20国集团财政部长和中央银行行长2008年年会在巴西圣保罗开幕；11月15日，20国集团领导人金融市场和世界经济峰会在华盛顿召开；11月22日至23日，亚太经济合作组织（APEC）第十六次领导人非正式会议在秘鲁首都利马召开。 20国集团金融峰会在宣言中再次强调了“与会国家决心加强合作，努力恢复全球增长”的重要性。 会议的最重要的成果就是与会各方就下一步应对金融危机行动达成了协议，20国集团领导人承诺将共同行动，运用货币和财政政策，应对全球宏观经济挑战。 APEC会议针对金融危机专门发表一份联合声明，承诺密切合作，进一步采取全面、协调的行动应对当前的金融危机。 表示将采取一切必要的经济及金融行动，力求在18个月内战胜金融危机。 “这些会议均强调，全球要加强合作、共同抵御金融危机。 ”社科院世界经济与政治研究所专家张明认为，在全球化的今天，危机对经济的打击是全球性的，而救治危机也需要全球的手段。
增长型行业是什么
增长型行业是指那些具有持续高速增长潜力的行业。
增长型行业是指那些在当前及未来一段时间内，表现出强劲增长势头的行业。 这些行业往往得益于技术进步、消费者需求的增长、全球经济的扩张等多种因素。 以下是关于增长型行业的详细解释：
1. 增长型行业的特征：增长型行业的主要特征是它们的市场规模不断扩大，客户需求持续增长，同时伴随着技术的不断进步和创新的不断涌现。 这些行业的产品或服务往往能够满足现代社会的需求，从而吸引了大量的投资者和创业者。
2. 增长型行业的原因：增长型行业的发展往往有其内在原因。 例如，随着科技的不断进步，一些新兴行业如人工智能、生物科技等行业得到了快速发展。 此外，随着人们生活水平的提高，消费者对健康、教育、娱乐等方面的需求也在不断增加，这也推动了相关行业的快速增长。
3. 增长型行业的市场前景：由于增长型行业具有广阔的市场前景和巨大的发展潜力，它们往往能够吸引大量的投资。 这些投资不仅来自个人投资者，还来自大型企业、政府机构等。 随着行业的不断发展，这些投资也会带来丰厚的回报，从而进一步推动行业的增长。
总之，增长型行业是那些具有持续高速增长潜力的行业，它们得益于技术进步、消费者需求的增长等多种因素。 由于其广阔的市场前景和巨大的发展潜力，增长型行业往往能够吸引大量的投资，并为投资者带来丰厚的回报。
