随着技术不断进步和市场不断变化，巨头公司正面临着来自新兴公司和现有竞争对手的持续竞争。投资者需要密切关注竞争格局的变化，以了解这些巨头公司的长期增长前景。
新兴公司的崛起
近年来，许多新兴公司通过创新产品和服务进入市场，挑战了巨头公司的主导地位。这些公司通常具有更高的灵活性、更快的创新能力和更低的运营成本。例如，在科技领域，新兴公司如 Snowflake 和 Zoom 正在与亚马逊和微软等巨头公司展开竞争。
- 更快的创新周期：新兴公司往往能够比巨头公司更迅速地推出新产品和功能。
- 更低的运营成本：新兴公司通常规模较小，运营成本较低，这使它们能够以更具竞争力的价格提供产品和服务。
- 更高的灵活性：新兴公司不受传统业务模式和流程的束缚，这使它们能够迅速适应市场变化。
现有竞争对手的挑战
除了新兴公司的威胁外，巨头公司还面临着来自现有竞争对手的激烈竞争。这些竞争对手已经建立了牢固的市场地位，并且有资源和能力与巨头公司竞争。例如，在零售领域，沃尔玛和塔吉特等公司正在争夺亚马逊的市场份额。
- 品牌知名度和忠诚度：现有竞争对手通常拥有强大的品牌知名度和忠实的客户群，这可以成为巨头公司进入市场的障碍。
- 市场份额：现有竞争对手已经建立了稳定的市场份额，这使得巨头公司很难获得立足之地。
- 规模经济：现有竞争对手通常拥有规模经济，这使他们能够以更低的成本生产和分销产品。
投资者如何应对
投资者在评估巨头公司的股票时，需要考虑竞争格局的变化。以下是一些关键提示：
- 监控竞争格局：密切关注新兴公司的出现和现有竞争对手的举动，以了解竞争格局的变化。
- 评估创新能力：评估巨头公司的创新能力，以了解其是否能够跟上不断变化的市场需求。
- 寻找差异化的优势：确定巨头公司拥有哪些竞争优势，例如品牌知名度、分销网络或技术专长。
- 考虑长远战略：了解巨头公司的长期战略，以评估其适应竞争格局变化的能力。
结论
竞争格局的不断变化给巨头公司带来了严峻的挑战。新兴公司的崛起和现有竞争对手的竞争加剧正在考验巨头公司的市场主导地位。投资者需要密切监测竞争格局，并评估巨头公司的应对措施，以确定其长期增长潜力。
2埃斯顿起航之路
上一次分享中，我们说了通过埃斯顿系列想从整体上让你重点感受两个主线，第一个是找公司先找有前景的行业，并了解行业的产业链构成和竞争格局，这个我想主要在上一次分享中你就已经感受到了，还有最后一节课当中你也可以感受到；那第二个主线，一家公司的成长是公司内外多因素共同促成的，看行业的格局和机会、以及公司自身的一系列运作如何促进一家公司由小到大、由弱变强，那这个就主要在这一次和下一次分享中来感受。 接下来三次分享中，你还会对两个投资常识获得更具象化认识： 1，财务表现既可能误导我们，体现不出公司巨大的成长潜力；也可以给我们警示，揭示表面繁荣下的潜在风险。 2，看一家公司有没有长期成长潜力即具不具备长期投资价值，不能只看它表现出的短期势头，还要从行业层面和公司自身层面进行更长远的考虑。 一、明星公司和糟糕的财务指标 任何考虑过工业机器人领域投资机会的人，一定知道埃斯顿。 这是一家工业机器人领域的明星公司，被誉为A股的小发那科。 它于1993年成立于六朝古都南京，2015年3月份上市。 如果你稍微懂点财务指标分析，打开股票软件看到埃斯顿的各项关键财务指标时一定会皱眉： 有对比才有伤害，咱们先看下它的可比公司汇川技术的数据，再看埃斯顿同样的数据，你就明白为什么我们说埃斯顿的财务指标糟糕了： 汇川：埃斯顿：�一家公司上市两年多了，体现公司盈利能力最核心的指标ROE也就是净资产收益率还在下降；每股经营现金流连续多个报告期均为负值，主营业务创造现金流的能力在哪儿？而汇川的ROE接近埃斯顿的4倍，每股经营现金流基本上都是正的。 术语科普：净资产收益率=净利润/净资产，体现一家公司以其净资产获取净收益的能力，用以衡量一家公司运用自有资本的效率。 那这样一家关键财务数据都不给力的公司受到瞩目的魅力何在呢？二、风口行业和牛人转动埃斯顿新命运的齿轮 这要从埃斯顿之前的历史和一个牛人的加入说起。 王老师今年第一季度每期的产业分析都会讲到一个牛人对产业发展起到的巨大推动作用，而有时候一家公司命运的转折也是一个牛人起到了关键性的作用。 2.1经营瓶颈 埃斯顿之前的产品为数控系统、电液伺服系统、交流伺服系统三大系列。 经过上一次关于行业的分享，你应该可以迅速反应过来，这正是机器人三大核心零部件中的其中两个，控制系统和伺服系统的技术积累。 这里要强调一下的是，埃斯顿一直以来都是走技术支撑路线的，能在国际巨头霸占的伺服系统领域取得成果就是它多少年坚持技术研发的体现。 其中数控系统是当时公司最主要的收入来源，在营收中占比超过50%。 而数控系统市场格局是什么样的呢？在埃斯顿上市之时，中档数控系统领域国产品牌在国内的市场占有率只有35%，而高档数控系统甚至95%以上依靠进口。 不过埃斯顿在细分领域也做到了老大，在国内金属成形机床领域，埃斯顿数控系统产品市占率高达近9成，电液伺服产品市占率达到3成多：但单一细分领域整体市场规模毕竟有限，埃斯顿即便做到了该领域老大，它2011-2014年营业总收入也只有4、5亿元。 而且金属成形机床行业受经济周期波动的影响很大，埃斯顿的主要收入来自该领域的结果就是上市前三年的财务状况非常之惨： 咱们知道2011-2014那几年，国内经济下行，全球经济都不景气，不像今天全球都是捷报和各种上调预期，所以当时整个大环境不好，机床等机械设备制造业的市场需求受到了非常大的冲击，直接导致埃斯顿营业利润2012年被腰斩。 此外，还有存货积压、客户回款情况及经营现金流状况恶化等情况。 在这糟糕的阶段，政府的补贴收入和税费返还就显示出了它们在企业危难时期的重大价值了，这几年它们在很大程度上支撑了埃斯顿。 咱们可以看到，14年1-9月埃斯顿的利润总额中这类收入高达7成！从这一点上我们也可以看到一个国家的产业政策对于高科技企业发展的重要支持作用，如果没有政府的支持，埃斯顿当时的境况可想而知，我们想这也是王老师反复强调产业政策重要性的原因之一吧。 2.2牛人助力 这时，就像我们上次写四维图新在命运坎坷之时抓住自动驾驶时代的大风口一样。 在原有数控系统和伺服系统技术积累之上，一个超级牛人的加入让正受到行业严重限制的埃斯顿华丽转型，直接步入了工业机器人这个前景巨大的领域。 这个牛人是谁呢？王杰高博士，被央视称为中国“工业机器人背后的人”，了解了他的履历，你一定会直呼太牛了:所以，从机器人的机械设计、软件设计、运动控制到整个系统设计，王杰高博士都有丰富的经验。 此等牛人终于在2008年回到了祖国的怀抱，然后在2011年邂逅了埃斯顿的老板。 当时，正在考虑转型的埃斯顿已经将目光盯上了机器人，但苦于没有足够的技术和相应的经验，而王博士也看到了埃斯顿在机器人核心零部件方面的技术储备，于是联姻成功。 很快，就在2011年当年，埃斯顿出资2000万元，与王杰高联合成立了南京埃斯顿机器人工程有限公司，现在这家公司是埃斯顿上市公司的子公司。 王杰高博士担任总经理、总工程师，并组建了研发团队。 埃斯顿之前的主要产品，用于数控机床的数控系统和交流伺服系统，虽然就是工业机器人两大核心部件控制系统和伺服系统方面的技术积累。 但是呢，要做出工业机器人还是缺乏很多相应的技术和经验的，尤其是软件控制方面的能力，很难只靠原有技术团队顺利实现工业机器人的突破。 而拥有工业机器人多方面深厚技术和经验积累的王杰高博士这样的牛人加入，就使埃斯顿的机器人研发和生产得以顺利展开啦。 在三年时间内就研发出了在这两大核心部件上具有自主知识产权的7款机器人，包括六轴通用机器人、四轴码垛机器人、SCARA机器人、DELTA机器人、伺服机械手等，并开始投放市场。 六轴机器人：四轴码垛机器人：SCARA机器人：这7款机器人的研发成功，直接就填补了国内机器人产业在伺服电机和运动控制器等多个核心部件上的技术空白。 埃斯顿的机器人采用自己研发的核心部件的结果就是，其售价只有国外同行的一半甚至更少！这直接导致了几大国际机器人公司的机器人售价在14年、15年大幅下降30%以上！咱们上一次分享中提到的只要中国的企业攻破过去一直被国外垄断的技术，其产品售价就可以瞬间比国外同行低出一大截的情况出现了吧。 没办法，哥们我两大核心部件都是自己生产的，我就可以这么任性，想降价就降价，不然怎么跟你们老大哥们去抢市场呢。 不过这时候，埃斯顿的机器人还处在小批量生产和试生产阶段，收入规模还很有限，2011年成立的埃斯顿机器人公司在2015年下半年刚开始扭亏为盈。 同时，机器人业务还需要大量的投入进行研发和机器人生产线的建设，以及销售网络的搭建。 根据埃斯顿当时的项目规划，未来重大资本性支出资金需求超过3 亿元。 这样的资金需求对于原有业务规模顶多4、5亿元的埃斯顿来说，很难通过银行贷款的方式来解决，没有那么大授信额度。 幸而在此关键时刻，资本市场的大门向埃斯顿敞开了，2015年3月的成功上市募资，为埃斯顿机器人项目的进展起到了巨大推力作用： 上市募集资金运用项目：2.3挑战与机遇并存下确立新的发展战略 成功上市也不代表着接下来一切就顺利了。 在上市的2015年，埃斯顿同时面临着装备制造行业发展困境的巨大挑战与工业机器人行业迎来产业大发展的巨大机遇，挑战与机遇并存。 一方面，15年的时候，咱们国内经济下行压力继续加大，传统装备制造行业市场需求依然低迷。 还占公司收入绝对大头的金属成形机床数控系统及电液伺服系统业务受到很不利的影响，15年的一季度、二季度、三季度、以及年度营业收入和扣非净利润都节节败退：与此同时，国内机器人产业正在迅猛发展。 2015年，世界上每生产4台机器人就有一台在中国，国内的机器人公司在政策补贴潮流下虽然如雨后春笋般涌现出来，但能自主研发核心零部件的公司屈指可数。 所以，埃斯顿在工业机器人核心部件上取得的突破，就使其站到了聚光灯下，知名度激增！所以，在糟糕的经营情况和财务状况下，顶着拥有工业机器人核心零部件研发生产能力光环的埃斯顿，受到市场的追捧。 在2015年6月股市崩盘前夕，在整体市场狂热的裹挟及一定的新股效应下，埃斯顿股价从3月20日上市开盘价8.16元最高涨到5月28日的129.82元，短短的两个多月涨幅16倍！抛开股价的短期波动，知名度的大增，对公司的发展是有现实好处的：比如说，政府的支持力度会加大；还会受到产业上下游重点企业的关注，战略合作特别是与行业大客户的合作机会显著增多。 埃斯顿机器人使用的RV减速器也是采购自日本的那家垄断公司纳博特斯克，目前已经成为了纳博特斯克在国内最大的客户，这时议价权也就出来了。 15年，埃斯顿工业机器人与智能制造系统解决方案就打入了多个行业，包括家电以及新能源行业中的标杆企业，比如格力。 这块儿收入占比虽然还是远低于公司的传统业务，但已经显现出了巨大的增长前景，在总营收中的比重较14年的7.76%已经快速提高了一倍多达到了16.32%，相关收入增长高达98.55%：在这样的背景下，埃斯顿在登陆资本市场后的新发展阶段，确立了它称为“双核双轮驱动”的新的公司发展战略：两个核心业务： 智能装备核心控制功能部件、工业机器人及智能制造系统。 两条发展路径： 内生性发展、外延性发展 说一下这两个核心业务，智能装备核心控制功能部件，指的就是控制系统、伺服系统这种功能部件；工业机器人及智能制造系统，其中工业机器人就是机器人本体，这个智能制造系统既可以指生产线上的某个特定功能模块的局部系统，也可以指一个完整生产车间的整体系统，就是上一次行业分享里介绍的产业下游涉及具体应用的系统集成及智能制造。 也就说埃斯顿既可以单独提供智能装备的核心控制功能部件，其它缺乏核心零部件生产能力的做机器人本体和系统集成的下游公司，以及做数控机床等其它智能装备的公司都可以向它购买这些核心功能部件；还可以提供集合了它自己的核心部件的工业机器人本体，这方面的客户主要应该是系统集成商；更进一步，智能制造系统，则是可以直接为下游各行各业的工厂设计和集成整个生产流水线了。 现在，你能感觉到埃斯顿的未来发展道路明晰起来了吗？如果你还没感觉到，我给你屡一下：拥有自主核心技术的国产工业机器人产业作为未来发展的主要引擎，但眼光不止于此，可以直接服务终端应用客户的、具有广阔市场空间的智能制造系统为下一个战略发展目标。 而为了支撑这些战略目标，以及不断提升工业机器人的技术水平，在上市的这一年，埃斯顿也开启了收购并购的外延扩张之路。 三、开启外延扩张和国际化之路 不像别的公司一路上收购并购多多，收购这事儿在埃斯顿历史上还是很新鲜的，虽然93年就成立了，但毕竟15年才上市，15年也才有具有重要布局意义的像样的收购，也才刚确立外延式发展的战略，这么一看，埃斯顿是不是给人一种还很鲜嫩的感觉呢？别急，它很快也成了老司机。 在各行各业都将被人工智能深刻改变的大趋势下，埃斯顿不仅在推进其机器人核心部件的自主研发，同时更进一步在推进其机器人的智能化。 而在机器人智能化方面，机器视觉是现有的机器人从自动化设备升级为智能机器的一个关键因素。 2015年埃斯顿公告收购从事机器人3D视觉技术研发和生产的意大利Euclid Labs SRL，意在实现其机器人的智能化视觉应用，这项收购于16年2月正式完成。 而15年时其自主研发的二维视觉系统其实就已经在3C行业开始批量销售了。 前面一次关于行业的分享里介绍过，3C行业是中国工业机器人的重要机遇领域，15年时埃斯顿已经重点聚焦了电子机械行业、3C行业，除了视觉系统外，其运动控制完整解决方案在机械手、电子机械行业的应用方面取得了突破性进展。 16、17年埃斯顿为增强其工业机器人的性能、拓宽应用领域，并为实现向客户提供整体智能化制造系统的战略目标，进行了更多的收购活动，同时在资本市场再融资投产了更多新项目。 其以上市公司的身份、借力资本市场助力企业发展的能力已经显得得心应手。 2016年收购了上海普莱克斯和南京锋远，这两项收购主要为了扩张下游产品线，切入主流的汽车整车厂客户。 2017年的收购活动尤其体现出了埃斯顿向国际化发展的势头和潜力： 2017年2月，全资收购英国TRIO，后者在工业自动化和运动控制领域深耕近30年，高精运动控制器是它的强项。 这个收购相当于使埃斯顿获得了其核心部件的上游技术，打通了智能装备核心部件的上下游产业链，拥有了比过去更强大的机器人核心技术能力；另一方面，可以向TRIO的原有客户捆绑销售自己的伺服系统，这里稍作科普你就明白了，运用在高端的多轴机器人上的复杂伺服系统包括驱动器、上位机、运动控制器、伺服电机四个部分。 TRIO的原有客户呢只是向TRIO购买其中的运动控制器，而埃斯顿收购了TRIO，就可以向这些客户提供整个伺服系统了，从而获得更多的客户。 划算的收购都是这样一石二鸟啊！借助TRIO的先进技术和在国外市场的影响力，埃斯顿将正式迈入国际一流运动控制厂家行列，对未来进攻欧美主流运动控制市场打下了基础。 2017年4月，收购由麻省理工学院（MIT）人工智能试验室衍生发展而来的麻萨诸塞州的高科技公司BARRETT TECHNOLOGY，持有后者30%的股份。 BARRETT专注于微型伺服驱动器（5cm大小）、人机协作智能机器人和医疗康复机器人研究与制造。 这个收购对于埃斯顿的进阶，意义非常重大：通过收购BARRETT，可以掌握一体化微型伺服系统关键技术，这就为进军国外公司垄断的高端伺服应用领域、包括为一些服务机器人提供核心零部件奠定了基础；同时布局了人工智能，助力公司进军人机协同机器人和智能机器人；此外，鉴于BARRETT 在康复机器人产品的技术优势，还为进军巨大的康复医疗机器人市场创造了条件。 真是一箭三雕啊！ 这个收购里面，咱们需要重点关注的是BARRETT拥有的微型伺服系统技术，什么又是微型伺服系统呢？它是运动控制领域的高精尖技术。 它与应用在一般工业机器人身上的伺服系统相比，是更高阶的技术，要求运动精确度更高、扭矩更小、部件体积也更小。 比如在手术机器人、一些服务类机器人上的应用，这类机器人显然不适合应用在大型工业机器人上的伺服系统；还有一些高端制造领域对精确度要求极高的机器人也需要微型伺服系统。 对力量的控制要求更细小、更精确自然难度就更大，这种技术目前全球也只有极少数公司掌握。 如果埃斯顿通过收购成功掌握了这项技术并可以较好地应用，既可以拓宽其工业领域里的高端应用市场，还可以向工业领域以外的服务机器人、医疗机器人领域进军。 如果一切顺利，就意味着埃斯顿可能成为具有更高尖技术、更丰富的产品线和客户群，从而更具实力的机器人公司。 埃斯顿在公告中表示未来计划与BARRETT TECHNOLOGY公司共同出资在中国境内成立一家新的合资公司，开拓国内微型伺服系统、人机协作智能机器人以及康复机器人的应用市场。 我认为呢这个收购的意义尤其显现出了埃斯顿向拥有更复杂生态系统的企业演进的势头，至于后面的实际进展就得靠持续关注了。 2017年9月，又以886.90万欧元，收购于1999年成立的、在自动化智能制造领域积累了顶级的技术和客户群的德国公司M.A.i.的50.01%股权。 给你说说M.A.i.的主要客户有谁，有法雷奥、采埃孚、英飞凌、博泽、德马格、江森自控、福缔等，都是著名的欧洲汽车供应商和半导体、机械等领域的公司，但该公司主要市场局限于欧洲。 这次收购是埃斯顿围绕其智能制造系统集成业务的产业链进行的。 埃斯顿大手笔收购M.A.i.的目的是快速获得德国智能制造及工业4.0的最新技术。 借助于M.A.i.产品和技术平台，推动其机器人系统集成应用从中低端向中高端转型，进军德国工业4.0标准下的智能化生产线，数字车间，以及数字工厂业务。 让德国先进技术嫁接中国的巨大市场，推动自身市场的拓展。 另外，还可以以此公司为基地启动埃斯顿机器人在欧洲市场的推广。 也是非常有战略意义的收购。 从埃斯顿近两年的收购活动中，一方面，咱们可以看出这些收购活动对埃斯顿的具体意义：其国内收购的主要作用是拓宽产品线；而其国外收购的主要作用要么是增厚技术实力，要么是技术与市场兼具。 另一方面，这些收购活动也清晰地展现了埃斯顿的战略布局：构建从核心部件、机器人本体到大规模智能制造系统和数字化工厂的全产业链竞争力。 就像其主要竞争对手们，国内外领先机器人公司一样，这是在巨大的制造业自动化智能化升级需求的大背景下，具有长远战略眼光的机器人公司必然选择的一条路。 总要归纳： 1，今天咱们看到了埃斯顿是如何在原有技术积累加牛人的助力下突破了小行业的限制，以拥有工业机器人两大核心零部件研发生产能力的实力派姿态迈进了工业机器人这个拥有更广阔未来的大行业。 其工业机器人相关业务已经以低占比但高增长率的形象显现出了自己的巨大前景。 2，另外，咱们还看到了埃斯顿在挑战与机遇并存的上市之年，确立了由两个核心业务、两条发展路径构成的“双核双轮驱动”战略，这个战略指引着埃斯顿的未来。 3，最后，咱们更是看到了埃斯顿娴熟地运用上市公司的身份借力资本市场进行大规模的并购整合。 这些收购并购既给埃斯顿带来了更高端技术以及上下游的技术，还使埃斯顿直接或间接获得了更多的市场机会。 从中我们可以看出：埃斯顿从核心部件、机器人本体到大规模智能制造系统及数字化工厂的全产业链、甚至跨出工业应用领域的布局，这体现了埃斯顿的长远战略眼光和野心。 下一次分享，我将继续向你介绍埃斯顿的营销网络搭建、其工业机器人业务的大爆发、以及伴随业务繁荣的一些隐患，希望你继续与我一起探索！
商业模式设计六步法主要是什么内容
商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，用六个步骤就可以设计自己的商业模式!一起来看看下面我为你带来的商业模式设计六步法吧，这其中也许就有你需要的。
商业模式设计六部曲高建华
商业模式设计关乎企业成败，企业应按发现和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。在这个模式制胜的时代，企业该如何设计自己的商业模式呢?
发现、验证机会
首先，企业必须先明确为哪部分人服务，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。 其次，企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题(按照上期专栏文章介绍的方法先寻找到创新的源泉)。 再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。 如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。
企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素(即价格)，小康型客户最关心功能(实用价值)，而富裕型客户最关心心理因素(面子)。 因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。
如何给客户提供独到的价值呢?企业可以从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面;第二，你弱化了什么要素?即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准;第三，你去掉了什么要素?即把那些客户用不到的功能去掉;第四，你创新了什么要素?即那些独创的方面。
有了初步的产品创新设想后，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。 同时，还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点。
系统思考
中小企业要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚，把客户、供应商、合作伙伴等相关者的关系描述出来。 最好的办法就是画图，把自己的想法用一张图表现出来，这就是图形化思考、沟通。 之后，企业必须去整合相应的外部资源，把商业模式图上涉及的核心单元、上下游企业、各种合作伙伴、各种外围资源都考虑进来。 接下来要考虑的是价值链上各个利益相关者如何受益，这是每个参与者一定会考虑的问题。
商业模式的设计有三条途径：一是借鉴国外已经成功的商业模式;二是借鉴国外的成功模式，并根据中国国情和行业特征加以改进和创新;三是自己发明一套商业模式，根据市场调研的结果及寻找到的产品创新的源泉，用全新的思维去改变目前市场上的游戏规则，甚至颠覆行业多年来形成的游戏规则。 企业要根据自身实力与行业竞争状况，选择适合自己的商业模式设计方法。
系统思考这一环节还要求企业分析竞争的状况，包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。 中小企业一般都缺少资本积累，直接向大企业、品牌发起进攻是不可取的，我个人比较偏爱的是迂回包抄战术：不与任何企业发生正面冲突，错位竞争，用有独到价值的产品去开辟新市场;同时，要想推出畅销产品，一定要把握好时机，寻找触发点――机会往往出现在经济转折点上，出现在社会急剧变化时期，在一个相对稳定的市场中很难发现好机会。
打动人心的产品概念
产品概念最好可以总结成一句话，即在30秒内能将产品的价值定位说清楚，让人听了以后产生共鸣、引起兴奋。 有了完整的产品创意思路，就要走出去与客户沟通创意，听取客户对创意的反馈，以便掌握客户的态度和反应。 要想让目标客户理解产品的价值和作用，最好的办法就是做一个样品，可以是电子版的模拟样品(通过电脑来演示幻灯片)，也可以是真正的样品。 总之要让客户看得见、摸得着，这比文字或口头说明要好很多。
概念测试的结果很容易指导市场人员总结提炼出产品的价值诉求。 这里介绍一下FAB分析法：F( Features)是指这个产品有哪些特点，主要是产品本身固有的一些特点;A(Advantages)是说这个产品比同类产品好在哪里，有什么优点，强调与众不同之处，是一个相对的比较优势概念;B(Benefits)是说这个产品给目标客户带来了什么利益和价值，侧重于客户的“买点”和消费动机。 FAB提炼出来之后，产品的价值诉求就出来了，客户购买的理由也充分了。
不同层次的消费者在选择产品时关注的重点不同，任何产品都很难在价格、实用价值和面子三个方面同时实现突破。 企业要根据目标客户群的层次，确定自己的产品在哪个方面必须超越竞争对手，这样才能给客户一个选择你的理由。
产品定义
到了产品定义阶段就需要考虑完整产品的概念。 完整的产品由三个层次组成：最里层是核心层，主要包括性能、指标、功能、品质等，是产品发挥作用的关键因素;第二层是外围层，主要是增值服务，目的是让客户更好地发挥核心产品的功效，比如售前/售后服务、电话咨询服务等;第三层是外延层，主要是客户体验与感觉。 中小企业最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。 产品定义完成之后，就要把第二版的样品做出来，接下来就要进行Focus Group测试，其中一个重要的测试参数就是“哇”效应，即当客户第一眼看到这个产品时，有多少人感到惊讶。
产品定义中一项重要的工作就是定价，因为定价的背后是产品的定位。 定价方法可以分成优质优价、优质同价、同质低价、低质低价四种，企业应根据自己的客户层次选择合适的定价方法。 产品出来后通过什么渠道走向市场，也是在产品定义阶段必须完成的一项工作，即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节。 最好能以关系图的形式表示，让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系。
为了提高销售环节的效率和成功率，给目标客户留下良好的印象，企业应先做市场，再做销售，即先设计好产品的统一说辞，明确产品的价值定位，给销售人员准备好“枪炮弹药”。 统一说辞从何而来?它基于产品概念和定义阶段完成的FAB分析。
财务分析
有了一个好的产品，还需要作出精密的销售计划，要按照不同的销售渠道、不同的地域进行划分。 销售指标分解到人以后，就要求每个销售人员制订销售计划。 除此之外，还要考虑销售人员和渠道人员的培训，教会他们如何销售、与客户沟通，甚至如何“卖思想”，目的是提高销售人员的成功率，进而提升士气。
接下来，企业要根据销售指标确定未来一年的资源分配计划，落实人、财、物三方面的资源。 指标高的部门配套资源就多，反之则少，管理层运用利益驱动的办法来激励员工是一条非常有效的途径。 将人、财、物这些固定成本落实，剩下的就是运营费用等可变成本。 有了销售指标、固定成本和可变成本的预算，一年的财务分析就出来了，衡量企业管理水平的运营利润也就可以算出，所有的参数都可以量化。
对于风险投资者来说，在审核一个创业项目时，最关心的问题是如何实现销量倍增，也就是关注这样的产品、商业模式是否存在倍增的机制。 对于那些希望得到风险投资的新项目来说，必须把产品和商业模式的倍增机制表达清楚。
组织保障
仅有好的产品、商业模式和财务分析还不够，企业的组织设计也要合理，这是实现企业目标的组织保障。 对于创业项目来说，一定要说清楚发起人和核心团队成员的优势，让投资者看后感到放心。 此外，企业要向投资者展示未来的组织架构是怎么设计的，最好能用一张图来描述;同时，还要把股权结构展示给投资者看。
对风险投资者来说，如何退出是优先考虑的一个问题，他们需要一种机制来得到收益，而不是作为长期的股东持有股份。 凡是想通过吸引风险投资来发展的创业者，必须有思想准备：公司做大了就不是自己的了，要么上市成为公众公司，要么被其他企业收购。 当然，为了防止投资者、发起人或其他创业股东过早退出，可以事先商定投资者退出的时间表和基本原则。
遵循上述六个步骤，企业才有可能设计出能提供独特价值、难以复制、脚踏实地的商业模式。 希望中小企业可以在探索与实践中构建适合自身的商业模式，在竞争中取得快速、持续的发展。
(高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。)
商业模式的设计商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。
就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。
将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。
品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。
商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售-运营-资本。
(一)、商业模式的设计要素
1.盈利
2.自我保护
3.能自启动
4.可调整
5.财务退出策略
(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。
有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。 这种观点只是说到点而没有考虑到面上。
战略规划是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。
美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：
1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。
2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但潜在市场很小。
3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。
4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。
5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。
6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。
(三)、商业模式应该遵循的要点：
商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。 问题时，需要多长时间才能盈利?把目标的盈利日期写下来。 如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题.
商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利(其实并不象很多人以为得那么有用)、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密(如可口可乐的配方)，以及先行者的优势。
商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。
商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。
商业模式要有财务退出策略(不是必须)--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.
(四)、商业模式从经营的角度可分为
销售模式-运营模式-资本模式，核心就是资源的有效整合。
销售模式：指的是产品或服务的销售方式。
运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。 这是商业模式的核心。 这是商业模式的最基本体现。
资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。 这是商业模式的支撑体系。
商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。
1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于价值创新。 企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。 商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。 所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。
(1)注重虚拟(轻)资产经营--要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与供应商等企业资源，利用网络技术做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。 轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。 轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业 文化 ，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。
(2)加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。 影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值;一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。
(3)构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。 在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。
(4)为广义的客户创造价值--
顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。
股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。
员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。
社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。
2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。 从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
精心研究客户需求—
实施大客户管理。
实施客户互动管理。
创造新的附加值。
文化附加值
服务附加值
附件附加值
3.以经济联盟为载体 --当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。 而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。
强化供应链管理。
打造企业核心竞争力。
外包非核心业务。
4.以应变能力为关键 --如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。 应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。
时间是第一成本
随需而变
个性化定制
5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，网络经济正以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。 新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
构造虚拟经济的竞争力--比如以“虚拟+现实”的商业模式，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。
加快企业商务电子化--传统企业管理只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化物流、资金流、人员流及信息流的集成管理，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。
推动流程再造--信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。
商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。
商业模式的类型(1)运营性商业模式。 重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。 运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
(2)策略性商业模式。 策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。 应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。 在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。 商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。 这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。 目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。 主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。 直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。 由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。 但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。 云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。 这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。 由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。 随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。 联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。 如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。 仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。 很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。 比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。 而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。 随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。 如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。 选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。 其一是品牌。 选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。 要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。 必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
中国人工智能领域人才全球第二距美国尚有差距？
参考消息网12月8日报道港媒称，中国近年着力发展人工智能（AI），已成为AI大国，无论在人才数量、企业数量均在全球均占第二位，唯美国在各领域均大幅领先中国。 值得注意的是，在有研究AI的高等院校中，美国占了45.7%，中国要追赶美国，一定要加紧在高等院校中开始培养人才。
据《香港经济日报》网站12月7日报道，《财富》全球论坛昨在广州开幕，今年论坛以“开放与创新 构建经济新格局”为主题。 中央近年推动科技创新，以带动经济转型，人工智能是关键一环。 中国龙头科技近年也投放大量资源在AI领域上，目前已见到成绩。
报道称，发展AI产业最重人才，《全球人工智能人才白皮书》显示，全球AI领域人才总数约30万，而目前市场的需求则在百万量级，AI人才供应存在很大缺口。
截至2017年6月，全球人工智能初创企业共计2617家。 美国占据1078家居首，亦即美国企业占全球总数逾40%，中国以592家企业排名第二，其后分别是英国，以色列，加拿大等国家。 其中，美国1078家人工智能初创企业约有名员工，中国592家公司中约有位员工。
具体来看，全球30万AI人才中，高校领域约有10万人，产业界约20万人。 目前，全球共有367所具有AI研究方向的高校，但每年AI相关领域的硕博毕业生只有约2万名。 在这367所高校中，美国拥有168所，占据全球的45.7%，反观中国只有20所。
报道称，中美两国AI人才聚集的产业并不相同。 在美国，投资者对于基础层面更为看重，而中国投资者对应用层的关注更多。
事实上，近年中国在AI领域发展的确在全球前列，成绩比不少发达国家更佳，但相比于美国，基础仍相对薄弱，要追赶美国仍有一大段距离。 特别是美国高等院校研究AI占了全球近半壁江山，每年有大量人才补充，这点是包括中国在内的其他国家难以冀及。
报道称，更值得注意的是，美国投资者及企业，更注重基础技术研究，这些成果未必能即时商业化，但对未来科技的影响深远；而中国投资者更着重应用，这在起步之初无可厚非，但切忌急功近利。
资料图片：12月2日，第四届世界互联网大会·互联网之光博览会在浙江省桐乡市乌镇拉开帷幕，这是参观者在博览会上了解智能悬浮平台。
【延伸阅读】美媒宣称美国用人工智能分析卫星照片 搜寻他国导弹发射场
参考消息网11月26日报道美媒称，在情报机构中，只有为数不多受过训练的分析人员从事从浩如烟海的卫星图像中寻找未公开宣布的核设施或秘密军事场所的工作。 但是，使谷歌和脸书公司的人脸和喵星人图片的自动过滤成为可能的那种深度学习人工智能，在针锋相对的间谍世界中也可能被证明是无价之宝。 一个早期的例子是：美国研究人员已经训练了发现中国地对空导弹发射场的深度学习算法，其速度要比人工分析快数百倍。
据美国连线杂志网站11月21日报道，深度学习算法被证明能够帮助先前不具备图像分析经验的人员，找到散布在中国东南地区近9万平方公里区域内的地对空导弹发射场。 这种基于神经网络——即能够对海量数据进行过滤并从中学习的层状人造神经元——的人工智能可媲美人类图像分析专家在定位导弹发射场时取得的90%的总体准确率。 也许更加令人叹为观止的是，深度学习软件帮助人类把找出潜在导弹发射场的时间从60个小时缩短至仅42分钟。
密苏里大学地理空间智能中心主任、电机工程和计算机科学教授柯特·戴维斯说：“算法被用来寻找据说被高度怀疑存在导弹发射场的位置，然后由人工对搜索结果进行评估以确保准确，并弄清算法节约了多少时间。”
报道称，密苏里大学的这项研究于10月6日发表在《应用遥感杂志》上。 该研究是在卫星成像分析人员正在被大数据的洪流淹没的背景下展开的。 知名商业卫星成像公司DigitalGlobe每天生成大约70兆兆字节的原始卫星成像数据，更不用说来自其他商业卫星和政府间谍卫星的所有成像数据了。
戴维斯和同事们证明了现有的深度学习模型——它们经过了针对卫星成像分析的培训和改进——能够如何发现让情报机构和国家安全专家产生极大兴趣的潜在目标。 这些深度学习模型——包括GoogleNet和微软研究公司的ResNet——最初建立时的目的是从传统照片和视频信息中发现目标并进行分类。 戴维斯和同事们对这些模型进行了调整以使它们适应解读卫星成像数据的难题和局限，例如培训一些能够解读彩色和黑白图像的深度学习模型，以备在只能获得地对空导弹发射基地的黑白图像时使用。
事实上，分析人员广泛依赖于卫星成像技术对朝鲜武器计划的发展进行跟踪。 人类分析员很可能已经发现了这个幅员相当狭小的国家境内现有的大部分、甚至全部的地对空弹发射场。 但是类似的深度学习工具可以帮助自动标记在朝鲜或其他国家境内出现的新的地对空发射场。 对已有和新的导弹发射场的了解有时可以引导分析人员发现其他可疑地点，因为各国通常把地对空导弹发射场设置在特定区域以防其附近的宝贵装备遭到空中打击。
报道称，研究人员最终只利用了大约90个得到肯定确认的中国导弹发射基地样本来训练人工智能。 规模如此小的培训数据集在正常情况下或许无法取得准确的深度学习成果。 为了绕过这一问题，戴维斯和同事们通过在不同方向上对原始图像稍作改变，把这90多个培训样本转化成了89.3万个培训样本。
报道称，这项研究令人印象深刻的深度学习成绩很可能得益于地对空导弹发射场的规模相当庞大，并且从卫星的俯拍照片上呈现独特的形状。 戴维斯提醒说，在试图分析较小的目标如车载导弹发射器、雷达天线、车载雷达系统和军车等的时候，深度学习算法将面临大得多的挑战，因为现有卫星图像在提取识别特征时没有那么多的像素可以使用。
资料图片：这张拍摄于2012年12月2日的卫星图像显示的是朝鲜丰溪里核试验场地区的交通线路图。 （卫星图像由DigitalGlobe公司拍摄、约翰·霍普金斯大学高级国际研究学院美韩研究所下属网站“38 North”添加注解并于2012年12月28日发表。 ）
【延伸阅读】外媒称中国人工智能5年内比肩美国：解放军将凭此获得优势
参考消息网11月29日报道外媒称，美国情报界的一个研究机构近日举行了一场竞赛，看谁开发出的人脸识别技术最优秀。 在所有参赛者中，荣获2.5万美元最高奖的是一家名叫依图科技的中国初创公司。
路透社11月28日报道称，美国一家智库的报告举出类似的众多例子证明，中国军方也许会利用该国在人工智能领域的快速进步，推动武装力量现代化并有可能谋求对美军事优势。
由新美国安全中心的埃尔莎·卡尼亚撰写的这份报告称：“中国不再处于相对于美国的技术劣势，而是已经成为真正的对手，在人工智能方面也许会有能力超越美国。”
卡尼亚写道，未来美中两国在人工智能领域的竞争“可能会改变未来的经济和军事力量对比”。
“字母表”公司的执行董事长埃里克·施密特前不久在华盛顿的一次聚会上就中国的潜力发出了类似警告。 他指出，中国7月份公布的《新一代人工智能发展规划》要求在未来几年赶上美国，并最终成为全球首要的人工智能创新中心。
施密特在这次会议上说：“我认为我们在今后5年里仍会处于领先地位，但中国的赶超速度会非常快。 所以，5年后我们可能就会差不多处于同一水平。 ”
今年早些时候，五角大楼的一份未公开文件渲染说，中国企业正在通过购买美国公司的股权来绕开美国的监管，获取有潜在军事用途的美国人工智能敏感技术。
针对这种情况，一些美国国会议员本月提出了加强美国外资管理的议案。 新美国安全中心的报告指出了中国的收购活动，并表示北京在培育国内人工智能产业与美国竞争方面有一些障碍，包括招聘顶尖人才。
然而，施密特说：“如果你们认为他们的制度和教育体系培养不出我所说的那种人，那你们就错了。”
人工智能技术促进了自动驾驶汽车的出现，可能会彻底改变交通运输的面貌。 此外，这种技术还给医学带来重大进展。 据估计，它也有能改变战场形势的军事用途。
五角大楼有一个项目，着眼于让计算机帮助筛选无人机拍摄的影像资料，从而减少人类分析师的工作量。 这其中已经运用了一些机器学习技术。
报道称，报告引述公开文件的内容指出，中国人民解放军正投资于各种和人工智能有关的项目，解放军的研究机构正与中国国防工业合作。 报告称：“解放军预计人工智能的出现会从根本上改变战争的性质。 ”
卡尼亚承认，鉴于人工智能的发展尚处于早期，且中国及其他国家有关人工智能的政策尚不完善，她的这一研究结果相当大一部分是推测性的。 尽管如此，她在报告中表示，一些解放军思想家预计战场上即将出现“奇特景象”，届时人类在作战过程中会跟不上机器主导决策的速度和节奏。
资料图：青少年AI人工智能设计大赛苏州开赛。
【延伸阅读】美媒：第四次工业革命来临？人工智能将消灭过时岗位
参考消息网11月24日报道美媒称，无人驾驶汽车和卡车占领公路，机器人“操作”工厂。 超级智能手机呼来优步公司直升机，将手机主人送到迅速扩大的城区。 机器利用算法自学完成一度需要人类智慧才能掌握的认知任务，消灭了无数管理及工业岗位。
据美国《华盛顿邮报》网站11月22日文章，这就是技术进步导致的第四次工业革命重塑世界的愿景——多半会在未来五至十年内实现。 今天，这个景象不仅在硅谷初露端倪，而且在巴黎的智库、中国的电动车工厂甚或在撒哈边沙漠周边都能看到。
21世纪，技术所带来的影响不同以往。 过去，蒸汽机、电力和计算机诞生时，社会有数年时间适应技术带来的变化。 今天，变化是随时随地的，瞬间就以数字化形式遍布全球。
世界各地各级政府突然认识到社交媒体、其他形式的算法以及人工智能已迅速超出了其掌控范围，甚至令其毫无察觉。
文章称，美国人今天的生活受技术影响的范围要远比过去几十年更为广泛。 自动驾驶汽车、云（技术）以及送货上门的成群结队的无人机都是众所周知的概念了。 但是，这些技术步步紧盯你我，这个现实的确令人措手不及。
本月，法国国际关系研究所在摩洛哥召开世界政策年会期间，一位发言者说：“中国不仅是全球工厂，而且正在成为全球实验室。 ”他指的是北京迅速发展的军用和民用人工智能技术。
文章称，美国政府置身事外，任凭市场力量发展具有全球影响的技术公司巨头。 中国则选择了正面竞争。 欧洲允许美国技术公司进入市场，对其加以管理而不是与其竞争。 俄罗斯则把信息技术武器化，为军队、导弹和坦克增添社交媒体。
外交官和战略家已经开始探讨技术与国际事务的交集，希望找到办法，将冷战式威慑和军备控制协议原则应用到网络威胁领域。
也有人呼吁，政府应当开始想办法解决技术影响对国内劳工市场和日益脆弱的政治体系造成的紧迫问题。
文章称，人工智能和自动化在消灭过时岗位的同时也在创造新的岗位，新岗位常常需要持续不断的再培训和多种职业与场所转换。 美国用人单位报告目前空缺610万个就业岗位，主要是因为求职者缺乏所需要的技能或就业流动性。
人工智能机器人
【延伸阅读】外媒称中国在人工智能领域挑大梁：高科技非西方专属游戏
参考消息网10月30日报道英媒称，高科技曾被认为只是美欧日等发达经济体的专属游戏，但如今中国正在颠覆这种偏见，在人工智能研发领域，中国已经令人意外地与美国共挑大梁。
据英国《金融时报》网站10月20日报道，“到2018年，中国政府对人工智能的研发支出可望达到150亿美元。 ”麦肯锡董事长兼全球总裁鲍达民如此预测。 鲍达民是一名中国通，在成为麦肯锡掌门人之前曾长期驻扎上海。 今年9月底他空降北京，再次呼吁中国加大力度发展人工智能产业。 他认为，中国在这方面蕴藏着巨大的潜力，一个最根本的原因是这里拥有海量活生生的数据。 他表示，20年前全球范围内曾出现过一次“假曙光”，但是当时没有可匹配的计算能力，如今随着计算技术的提升，加之移动互联网的发展，更多数据得以采集，人工智能正在从构想变为可应用的现实。
此前麦肯锡全球研究院在一份报告中做过三点判断：人工智能投资已进入到世界领先科技公司对专利和知识产权的竞争阶段；早期进入人工智能行业的公司往往更接近数字化前沿；高科技、通信与金融服务三年内将成为人工智能的主导产业。 麦肯锡预计，人工智能应用的市场规模将在八年后达到1270亿美元。 在2017年3月举行的中国发展高层论坛上，鲍达民在讲演中称，一些中国的互联网企业在自然语言处理、图像和语音识别等技术方面走在了前沿，可整合进诸如私人助理、自动驾驶等新产品中。
作为执掌这家全球顶尖合伙人咨询公司近九年的资深人士，鲍达民在每日与各类客户的接触过程中，训练出了非常敏锐的洞察力。 一个趣闻是，现在越来越多机构开始认真对待中国2013年提出的“一带一路”倡议，其实早在2010年鲍达民就谈到可能会出现一个“新的贸易轴心”、“这是以前的一条丝绸之路”。
鲍达民对中国问题很感兴趣，也懂得如何发挥影响力。 跟其他很多行业一样，今天的咨询业也面临着被人工智能大肆改造的命运，在高薪聘请员工与高价引进人工智能技术之间，以做决策为每日工作的鲍达民，此时更需要仔细权衡。 他表示，公司要承担起“双重使命”——为满足客户需求而大力引进机器人和自动化程序，另一方面需要培训员工掌握运用人工智能必需的相关技能。
以下是鲍达民接受《高端视点》视频访谈的部分文字选编：
问：你为什么呼吁中国要加大力度发展人工智能？
鲍达民：我定期来中国的一个原因是，如果你不了解现在中国正在发生什么，你就会被边缘化。 人工智能是我感兴趣的领域，因为我觉得它是会改变世界的重要技术。 我认为中国在人工智能领域将具有重要的地位，主要得益于这里的人才和智力资源。 （中国的参与）也会促进世界的发展，我们可以解决诸如医学方面的许多难题，像癌症；还有对孤独症的治疗等很多世界级难题，都是人工智能可以帮助解决的。 另外，它还有助于提高生产力水平。 因此，出于各个方面的原因，中国需要在人工智能领域扮演重要角色。
问：中美都集中发展人工智能，而中国的人口是美国的近五倍，中国仍是发展中国家，中国有什么优势吗？
鲍达民：美国在这一领域处于领先地位英国则是在研究领域十分先进，比如有“深层思维”这类公司，聚集了很多神经科学家、生物学家、计算机科学家等。 即便是加拿大也在努力推动人工智能的发展，像多伦多和蒙特利尔都在尽力推动相关产业。 于我而言，我认为对人才和领导力的把握更重要，人工智能是重要的机遇。 中国已经拥有了数据，再次强调，发展人工智能仅仅有技术也不行，还得有数据。 你提到了中国拥有美国五倍的人口，这些数据就是发展人工智能的重要材料。
问：你非常珍惜人才，注重教育。过去的几年里，中国毕业生留给你的印象有什么变化吗？
鲍达民：中国学生的质量一直都很高，也很有才干。 我记得在几个大学举行招聘的时候，我说既然这些人都有能力进入这些大学，我们为什么还要费劲去测试他们解决问题的能力？我自己有可能都考不上这些学校。 所以，他们都是非常聪明的人。 我想我注意到的一个变化就是，我们现在招了很多没有那么多社会经验的人，有一次我在上海招聘了两个学生，他们非常棒，我让他们在肯德基工作了两晚，但他们的父母非常沮丧。 一个学生的父母问，他们被招进了麦肯锡，为什么要在快餐连锁店工作？我说，因为你需要看看那些不冲厕所的人、偷东西的人，还有毫不讲理的顾客，这就是生活。 如果一直仅身处学术环境中，你没有办法适应那些做奇怪事情的人。 我发现如今更多毕业生拥有此类真实的社会经验，这非常重要，否则你会没办法与人打交道。
鲍达民。
【延伸阅读】美媒文章：下一场科技竞赛将聚焦人工智能
参考消息网11月9日报道美国《外交政策》双月刊网站11月3日刊发美国布鲁金斯学会主席、前驻阿富汗美军司令约翰·艾伦以及美国人工智能专家阿米尔·侯赛因的文章《下一场太空竞赛目标是人工智能》称，虽然美国历史上是人工智能领域大部分最重要的创新和研究机构的所在地，但国际竞争对手正紧随其后。
人工智能成必争之地
文章称，约60年前，时任美国参议院多数党领袖林登·约翰逊预测说，谁赢得太空竞赛，谁就将“控制、彻底控制地球”。 美国最终赢得了那场竞赛，不仅登上了月球，而且还激发了下一代的科学家、技术人员和乐观主义者。
最近，俄罗斯总统弗拉基米尔·普京在预测下一场伟大的科技竞赛——人工智能时，重复了约翰逊的这种表述。
文章认为，约翰逊和普京对技术力量的理解中，存在一条跨越时代和地缘政治的真理。 不过，现在美国担心的是，它正面临在这场关键竞赛中落后的风险。
文章称，很快，在包括工作和娱乐在内的大多数社会经济领域，人工智能将成为给我们带来竞争优势的最具潜力的改变者，其影响将远远超过人们通常有关自动化取代制造业工作岗位的辩论。
文章认为，虽然美国是人工智能的诞生地，也是历史上这一领域大部分最重要的创新和研究机构的所在地，但国际竞争对手正紧随其后。
文章称，中国最近宣布了一项斥资数十亿美元的人工智能发展计划，到2030年要在这一技术领域领先世界。 俄罗斯正在开发具有人工智能的下一代米格-41战机，能够在高达6马赫的极超音速下控制战机。
美国或被中俄赶超
文章称，美国用肉眼就能看到自己的弱点：高层国家计划中人工智能项目的缺乏、科技经费缩减、限制移民等，这一切都在损害其竞争力。 问题在于，美国能否在为时已晚之前纠正错误。
文章对美国所面临的问题，以及应该采取什么样的措施，进行了大量思考：
首先，鼓励美国研究人员引领世界创新的开放性，同样也在促使他们的研究成果在得到保护前迅速地进入公众视野。 虽然美国珍视学术开放文化，但美国企业需要更快的专利程序和政府支持，这样在与海外侵权者发生知识产权纠纷时，它们才能拥有一些优势。
其次，监管部门使得在美国生产商品并销往别国变得非常困难，从而为外国竞争者创造了一个他们本来毫无机会的市场。 多年来，美国一直禁止出口加密技术和基础处理器。 这种做法所带来的仅仅是国际竞争者满足了需求，为它们自己创造出了一个市场。
第三，中国在深度学习方面发表的论文数超过了美国，超级计算机数量也超过了美国。 美国需要在人工智能方面进行更多的公共投资。
第四，中国正吸引更好的人工智能人才，收购美国技术公司。 解决办法很简单：为这一领域的专家提供更多绿卡；为公立大学的研究实验室提供更多的联邦资助；向罗兹奖学金这样的教育项目提供更多投资，以吸引未来的博士。
文章称，美国永远不能忘记，人工智能代表了人类创造能力的一个突破。 人工智能是人类下一个伟大的跃进。 最先登上月球的国家现在必须正确地迈出走向明天的那一步。
标签： 竞争 投资者需要监控竞争格局的变化 巨头公司面临着来自新兴公司和现有竞争对手的不断竞争
