资产负债率是衡量公司财务健康状况的重要指标。它反映了公司负债与资产的比例，可以表明公司对债务融资的依赖程度。
南网能源资产负债率
南网能源的资产负债率在过去五年一直保持在40%左右，这意味着该公司拥有健康的负债水平。该比率低于许多同行业公司的比率，这表明南网能源在管理债务方面做得很好。
| 年份 | 资产负债率 |
|---|---|
| 2018 | 42% |
| 2019 | 40% |
| 2020 | 41% |
| 2021 | 39% |
| 2022 | 40% |
资产负债率过高的风险
资产负债率过高可能表明公司过度依赖债务融资，这可能会增加破产风险。当公司拥有过多债务时，可能难以偿还债务并满足财务义务。这可能导致信用评级下降、利率上升和财务困境。
南网能源的低资产负债率
与许多同行业公司相比，南网能源的资产负债率较低。这表明该公司对债务融资的依赖程度较小，破产风险较低。该公司还拥有强劲的现金流和稳定的收入来源，这进一步降低了其破产风险。
结论
南网能源的资产负债率在过去五年一直保持在40%左右，这表明该公司拥有健康的负债水平。与许多同行业公司相比，该公司对债务融资的依赖程度较小，破产风险较低。这反映了该公司在管理财务方面的良好做法，为投资者提供了对其财务稳定的信心。
集团公司和子公司的关系有哪些类型
集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。 它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。 目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。 集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。 世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。 不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。 一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面:一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致;二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。 国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。 集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。 同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。 正确处理集团内部的管理问题 ,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。 对于母公司来说 ,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益 ,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权 ,从而实施有效的监管 ,又要在发挥母公司主导作用的同时 ,调动子公司的积极性和主动精神 ;对于子公司来说 ,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权 ,享有法律上与母公司相同的民事权利 ,又要承当起集团成员企业的义务 ,服从集团的整体规划 ,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管 ,从而确保企业集团整体发展目标的实现。 这就需要建立完善的企业集团运行机制。 企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成 :(1)完善企业集团的领导机制。 由于企业集团除了母子公司之外 ,还有参股企业 ,因此必须制订集团章程 ,并按章程规定建立协商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。 机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。 机构的日常工作由母公司的职能部门负责。 对于子公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换 ;属于全资型的 ,由母公司考察聘任或解聘。 (2)完善一体化发展机制。 对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标 ,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。 子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。 母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制 ,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告 ,由母公司组织专家论证和审议才能实施 ,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。 (3)完善激励和约束机制。 有约束才会有压力和合力。 要建立产权代表报告制度。 控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表 ,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告 ,根据母公司的意见和建议 ,影响控股子公司的决策 ,或者纠正全资子公司的决策。 还要建立财务监督制度、内部审计制度等 ,对造成重大损失和搞虚假报表的行为 ,要严肃追究有关人员的责任。 要建立外派董事、监事工作目标责任制 ,落实子公司经理工作目标经济责任制 ,对业绩突出者应予以重奖 ,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理 ,是指母公司作为控股股东 ,根据公司章程的规定 ,通过子公司法人治理结构的运作 ,参与管理及决策的管理行为。 母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会 ,并担任董事长职务 ,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。 为了加强对外派董事、监事的管理 ,母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制 ,并定期进行述职考核。 要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。 母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。 由于控股公司环境不同，环境管理体制也是千差万别的。 按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型:(一)集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。 从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。 日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。 从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。 中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。 实行这种管理体制的优点是:·有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目;·能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;·可以增加集团整体竞争能力;·有利于提高集团的决策能力和决策速度;·有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。 这种管理体制的缺点是:·不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;·容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥;·造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性;·分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。 如某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：首先，集团公司的职权范围包括：(1)决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 (包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。 (2)统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。 (3)统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。 (4)对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。 与此相对，子公司的职权范围包括：(1)执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。 (2)组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。 (3)按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。 其次，集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。 对全资子公司的财务控制办法是:(I)集团公司向全资子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。 (2)集团公司负责核定全资子公司的资本金，考核评价全资子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督全资子公司的资产运行和财务状况，审批全资子公司的年度财务预算方案，审定全资子公司利润分配方案，对全资子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。 (3)全资子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。 (4)全资子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。 (5)全资子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据全资子公司经营状况和偿还能力提供担保。 (6)全资子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。 集团公司内部单位为全资子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价;全资子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。 (7)全资子公司对外投资必须报集团公司批准，全资子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。 对控股子公司的财务控制办法是:(1)集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配;(2)控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值;(3)控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定;(4)控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。 最后，统一集团的财务纪律。 这主要包括以下儿个方面:(1)统一规定产品销售价格下限。 如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。 成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。 (2)对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。 (3)要求各全资子公司和得润中心按照集团公司规定的开支范围撑握制造成本、管理成本和销售成本。 集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。 但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。 (4)规定成员企业不得以任何形式进行对外投资。 如果需要对外投资，必须由集团审批。 (二)分权经营体制这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。 在这种体制下，母公司的主要权限是:·决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;·拟定集团的资金计划和筹措资金;·决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;·制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;·确定集团的人事管理的基本制度和原则;·制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;·协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。 子公司的主要职权是:·根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理;·采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;·编制本单位的预算、成本和利润计划;·决定和调整某些产品的价格;·制定产品的工艺计划和项目的施工计划;·制定和执行设备的购买、维修和更新计划;·决定属于本单位管辖范围的干部任免等。 这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。 企业实行分权管理大体可采取四种形式:·按产品分权如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。 ·按顾客分权如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。 按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。 ·按职能分权就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。 如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。 ·按地区分权根据企业管辖的各生产经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。 如在母公司下设若干地区分公司及国外分公司等。 实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性;有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题;有利于企业经营环境的适应性，实行小批量多品种生产;有利于克服平均主义的倾向。 但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，影响集中优势打歼灭战。 甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。 为了克服这些缺点，实行这种体制的企业应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设;增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向;加强业务指导和财务监督。 (三)统分结合体制这是一种由总厂(公司)统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。 采用这种管理体制的企业，总厂(公司)对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，总厂(公司)与分厂(分公司)则各有分工。 供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在总厂(公司)，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。 目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多。 例如，新日本钢铁公司就是其典型代表之一。 该公司经营管理共分为三级:第一级为总公司。 在生产上，总经理对制铁所所长、制造部部长实行垂直领导，各职能部门则从各自的专业出发协助总经理工作。 总公司的任务是:制定中长期和年度、季度计划;接受主要和大宗订货;分配生产任务;采购和供应燃料、材料;组织产品销售;决定总公司所管辖的机构设置与调整;任免总公司所管的干部等。 第二级为制铁所。 它是相结独立的一级经营管理组织，它有一定的财权和人权，即对课以下机构的设置和人员任免有决定权;在预备金(相当于设备投资预算的5%)的限额内，有权购置单 位在50万日元以下的设备。 这一级有一套比较完整的职能机构，所长一般由副经理或董事担任。 第三级是制造部。 这是直接组织和指挥生产的基层单位，设有经营管理方面的职能部门，其下设备分厂(分公司)为生产第一线。 这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。 实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点:·合理划分总厂(公司)、分厂(分公司)的经营管理权限;·应该明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;·应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。 ·加强对经营管理干部的培训;·应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。 如三九集团公司对成员企业实行法定代表人负责制，并以此为基础，恰当处理集权与分权的关系。 集团公司对企业法定代表人赋予的权力有：(1)拥有重大投资权，投资的决策、执行、收益处置及投资结果均由企业法定代表人自己负责。 对外投资超过100万元的，要将投资项目可行性报告等有关材料上报集团财务部备案。 (2)日常经营工作的决策权和生产经营指挥权;(3)人事管理权，包括对职工的奖惩权;(4)内部机构设置权;(5)工资等收入分配权。 企业的法定代表人受集团委托，代理集团公司经营受委托的企业资产(包括国有资产)，确保企业资产增值和企业盈利，集团总部对成员企业一般也是只负责法定代表人。 集团为确保责任落实，在前几年实践的基础上，根据建立现代企业制度的要求，对成员企业的法定代表人逐步实行年薪制。 集团总部直接管理二级企业和按国家标准属于大中型企业的法定代表人，其他的分级管理。 三九集团积极完善对成员企业的管理办法。 从1997年开始，集团总部与一些二级企业签订了资产经营目标责任书，规定了确保企业资产保值增值，在企业资产负债率逐步降低的情况下，完成上缴集团的利润指标。 同时规定了对企业亏损、资产流失、负债率提高、完不成上缴任务的处罚办法。 这种目标管理在给予权力和利益的同时，明确了法定代表人的责任。 三九集团目前以法定代表人制度为基础，其优点在于法定代表人有充分的自主权，但缺点可能是各企业追求各自的利益，对整体利益重视不够。 集团公司对成员企业的财务监督目前仍处于摸索阶段，需要进一步完善。 效率优先的分配机制的具体内容是1:18的分配机制，即最高工资和最低工资相差18倍。 彻底打破大锅饭，建立效率优先、兼顾公平、拉开分配档次的收入分配体制，建立了有效的激励机制。 科学的决策机制包括最高权力机构为职工代表大会，拥有决定集团最重要事项的权限，下设三九集团决策管理委员会，作为职代会的常设机构。 决策管理委员会是三九集团适应社会主义市场经济发展、进一步完善和发展以法人代表负责制为核心的集团管理机制所建立的集团“大脑”。 它除了集团各职能管理部门参加以外，还附设一个战略决策指导委员会，利用国内著名学者的智慧进行企业科学决策，成员包括马洪、柳随年、芮杏文、高尚全、王珏、周叔莲、方生、戴园晨等一大批国内著名经济学家，他们为三九的发展提供了科学的决策建议，这是三九集团在发展中避免失误的重要原因。 三九还建立了有关专家委员会，对重大决策进行经济技术咨询和指导，规定了重大项目的决策程序，实践证明是行之有效的。 三九集团还建立了严格的监督制约机制。 他们对所有干部实行六个监督:即法制监督、党内监督、财务审计监督、制度监督、群众监督、自我监督，规定对每个企业要进行年终审计验证，对重要项目要进行监督审计，对亏损企业或未完成计划进度的项目要进行专题审计，通过审计区别不同情况作出处理。 另外战略决策指导委员会的设置除了保证了重大决策的科学化和民主化以外，同时在一定意义上加强了外部社会对企业的约束监督作用。 母子公司管理体制设计主要有以下内容：1、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。 2、母子公司法人治理结构。 母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。 3、子公司董事选派、考核、管理。 4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。 5、对子公司人事、财务权力的授予。 6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。 子公司的设计原则从经营的意义上讲，集团设立分公司或子公司都是一种投资活动，都是为实现公司利润最大化的目标服务。 分公司与子公司相比，各有优缺点，设立子公司的优点是：由于母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，因此，可以相对降低经营风险。 同时，子公司也不能吃母公司的“大锅饭”，这样就促使子公司提高资产增值的责任感和经营管理的积极性。 设立子公司的缺点是：母公司不能对子公司直接行使行政指挥权，对子公司的控制必须通过股东会和 董事会的决策来发挥其影响；母子公司各为纳税单位，因而也存在着重复缴税的问题.因此，是设立分公司还是子公司需要考虑以下因素：一是根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向，开展多元化经营，扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。 二是法律规定 如某些特殊行业就不允许设立子公司。 三是税收制度，如考虑合理避税的问题。 四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.五是企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，有的集团就先设立分公司，经过一段过渡期后再分立为子公司。 设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节.母公司对子公司统的过死，会严重挫伤子公司的经营积极性；母公司对子公司分权过多过滥，又会丧失母公司的集中优势。 母子公司管理体制的集权与分权，主要是决策职能的集权与分权。 因此，应当根据战略决策集中，适度分权的原则，对决策职能进行分类，使各项决策职能各归其主。 决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。 这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。 对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；五是子公司独立决策。
新能源企业资产负债率多少合适？
新能源企业是指开发利用或正在积极研究、有待推广的能源类型，如太阳能、地热能、风能、海洋能、生物质能和核聚变能等在各个行业中的应用技术的企业。 它区别于传统的企业，是利用比较新的能源来作为动力进行生产和销售的企业。 这种企业一般科技含量比较高，重资产设备相对较少，不需要太多的负债。 负债率一般掌握在50%以下比较安全，如果是在论证方案非常好，项目可研报告效益可观的前提下，投资回报期较短，风险可控的情况下，可以适当提高负债率，但不能超过60%为宜。 温馨提示：以上内容仅供参考，不做任何建议。 入市有风险，投资需谨慎。 应答时间：2021-04-27，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~
汽车电子篇：均胜电子（二）
均胜电子的第二篇为答疑解惑篇 （本文整理了从2018年收购完成高田安全业务以来，均胜电子的董秘在上交所平台对投资者的部分关键提问解答，以及2020年到2021年期间均胜与券商的一些电话纪要，从这些问答中，我们将可以从侧面了解到一些均胜未来业绩预期、公司商誉、业务整合、核心业务等关键信息）：
1、公司目前是否与华为有配套合作？
回复：公司已与华为在智能驾驶、智能座舱等领域开展了技术探讨与业务合作。 个人补充：跟华为的合作：已经获得多款车型推进，分别在 2022 年四季度、2023 年二季度和 2023 年三季度推出量产车型（明年下半年会有第一款车型推出）。 会在硬件、软件、中间件底层及应用层面和华为全面展开合作。 鸿蒙的车载操作系统也展开全面合作。
华为合作进度：2021年6月开始逐步签订协议，目前已经拿到国内某自主整车平台订单，预计22Q4开始出货，同一客户另外一个平台是23Q1开始测评。 现在长安的项目不是我们的产品，但后年年初开始华为的车产品90%都是我们提供的。 我们和华为的关系是互为Tier1，如果客户是国内自主品牌，华为做Tier1，均胜做Tier2；如果是合资品牌，均胜做Tier1，华为做Tier2。 双方分成接近5：5。 和华为合作未来有流量相关的收入来源，类似于手机厂商的流量收入，包括系统升级、应用开发者服务费以及流量共享费，实际上也是一种新的商业模式，具体的分成比例还在谈。
2、关于公司商誉？
回复：没有商誉减值风险。 商誉主要是收购美国 KSS 时产生的，后来收购高田，没有商誉。 KSS 年年收入20亿美元，收购日本高田 之后，年收入变成了70亿美元。 均胜群英已经剥离，已经没有了商誉。 倒是因为汇率波动，可能会产生一些商誉变化。 公司商誉均为以往年度相关并购项目产生（非同一控制下企业合并）。
公司严格执行国内相关会计准则的要求定期进行商誉减值测试，并由公司聘请的外部审计机构毕马威华振会计师事务所（特殊普通合伙）出具相关的核查意见。 根据已披露的历年审计报告结果显示，公司不存在商誉减值的情况。 公司依据能够从企业合并的协同效应中受益的资产组或者资产组组合的分析，将商誉按照业务板块进行分摊，主要包括 汽车 安全系统业务板块，智能车联业务板块，国外功能件业务板块等。 这些构成资产组或资产组组合的业务板块为本公司基于内部管理目的对商誉进行监控的最低水平。
（1） 汽车 安全系统业务板块：本公司 汽车 安全系统业务板块商誉主要为收购KSS形成，其可收回金额以预计未来现金流量现值的方法确定。 根据管理层批准的最近未来5年财务预算和各区域适用的税前折现率预计 汽车 安全系统业务板块的未来现金流量现值（其中：美洲区各子公司为13.95%，子公司延锋百利得为13.70%，其他中国区各子公司为14.65%，其他亚洲区各子公司为10.08%），超过5年财务预算之后年份的现金流量均保持稳定。
（2）智慧车联业务板块：本公司智慧车联业务板块商誉主要为收购TechniSat 汽车 信息板块业务形成，其可收回金额以预计未来现金流量现值的方法确定。 根据管理层批准的最近未来3年财务预算和12.26%税前折现率预计智慧车联业务板块的未来现金流量现值，超过3年财务预算之后年份的现金流量均保持稳定。
（3）国外功能件业务板块：本公司国外功能件业务板块商誉主要为收购群英形成（个人补充：现在已剥离），其可收回金额以预计未来现金流量现值的方法确定。 根据其管理层批准的最近未来5年财务预算和11.46% 税前折现率预计智慧车联业务板块的未来现金流量现值，超过5年财务预算之后年份的现金流量均保持稳定。 公司对上述业务板块的可收回金额的预计结果并没有导致确认减值损失。
3、公司对于高田的整合是否已经完成，是否会继续产生整合费用？整合之后是以高田为主吗？最近三年研发投入分别是多少？
回复：均胜安全在整合上的费用过去三年已经快20亿。 在场地规划上我们已经完成整合，收尾部分北美有几个搬迁，今年一季度在主机厂需求不旺的情况下我们完成北美整合，整合费用为5000w，相比之前大幅减少态势。 如果按预期（芯片解决 无疫情），整合完成没有大问题。 在2020年期间公司已基本完成了全球范围内安全业务板块的资源优化与整合工作。 因疫情影响，上述整合的收尾工作将于2021年年内完成。 整合之后都是JSS，不分哪个部分的人。 从比例上说，肯定是高田东西多，KSS的比例低。 从管理层人员来说，之前用KSS和高田的管理层都不太行，现在外面招人，现在的管理层都是在行业里面工作很久的，这个管理层从去年年初到现在是稳定的。 现在子公司层面的管理层股权激励已经做得差不多了，等流程走完之后，我们就会公布。 这是均胜安全成立到现在第一次股权激励，还是比较有意义。 2018年至2020年研发投入金额分别为3,899,536,583.98元、3,533,430,589.38元、3,210,258,381.51元。
4、特斯拉供货量情况？
回复：MS 单车价值高一些，MY、M3 单车价值低一些，不一样的车型，供应的产品不一样。 向特斯拉全系全球配套包括方向盘、主驾驶气囊、副驾驶气囊、头部帘式气囊、座椅侧气囊、膝部安全气囊和整车安全带等被动安全模块，同时也给特斯拉配套高压电切断器和前发动机罩举升器。 此外，均胜电子还为特斯拉提供动力管理系统传感器和车窗控制器等，下一步将积极竞标高压充放电系统、饰条以及V2X软件系统等产品。 单价根据车辆配置而不同，从数十到数百美元不等。 公司的安全事业部在临港也设立了全资子公司，与特斯拉中国展开全面合作。 未来公司将继续积极争取相关领域的新订单。
5、公司在电动 汽车 做了哪些布局？
回复：作为国内最早布局 汽车 电动化的 汽车 零部件供应商之一，公司一直保持着在该业务领域内的领先地位，凭借在新能源 汽车 电池管理系统领域的多年积淀，公司具备为新能源 汽车 提供完整的充配放电系统和解决方案的能力，公司自主开发的电池管理系统已成为行业标杆产品之一。 公司为保时捷Taycan电动车型、宝马纯电动和混动车型、奔驰混动车型、吉利等重要客户持续提供新能源动力管理产品，为日产、福特、上汽通用等部分车型提供的相关产品也已于2019年陆续量产。 此外，公司也为大众 汽车 MEB平台，奔驰MFA2平台相关车型提供电池管理系统解决方案。
6、公司HMI和车联网业务有没有国内客户？公司有DMS车载驾驶员监控系统的产品吗？
回复：公司研发的智能驾驶人机交互系统早已商用于全球主流品牌车商，比如，奔驰AMG车型、宝马的中控系统、奥迪MMI系统和保时捷中控系统等。 公司能提供完整的方向盘系统解决方案，是全球为数不多的能将多种传感器和智能系统集成到方向盘上使之成为具有智能感应和检测功能的供应商。 其中，公司控股子公司均胜安全自主研发的驾驶员状态检测系统，包括驾驶员监测系统（DMS）、多区离手检测方向盘和视觉提醒灯带等感应技术，为自动驾驶场景提供重要支持，曾获得2018年度《美国 汽车 新闻》PACE奖。
7、公司旗下车联的V2X项目已经量产多时，请问现在有没有对接具体的整车厂家，形成大规模量产计划？如果没有，那么公司的V2X产品在以后的新能源和5g时代是否具备真正的领先行业的优势？
回复：公司产品可实现V2V、V2I、V2N的信息交互，提供自动驾驶决策支持，并交互车辆运行及管控信息。 首个5G-V2X车载项目有望明年量产，集成高精地图、厘米级高精定位、高精摄像头、V2X等融合算法，其结果可直接输出给L3级以上的自动驾驶车辆。
8、美国准备征收 汽车 零配件关税，对公司是否有影响？
回复：公司在欧洲、美洲和亚洲等都拥有完整的生产经营体系，各区域业务主要以“就近生产、就近供应”原则为主。 例如，中国境内生产的产品都基本供应给国内客户，出口至美国的产品收入占公司总收入金额比重约为1%，受全球贸易摩擦影响较小。
9、kss有些关键配件（如芯片）需要向美国公司（如高通）购买，中美出现贸易摩擦，是否会受到影响？
回复：作为一家全球化的企业，公司的业务、资源和客户全球分布，公司拥有强大的垂直一体的制造能力和全球化配套体系保证，能够对客户需求的快速反应，在全球范围内拥有多处主要生产基地，遍及亚洲，北美，欧洲，基本都能实现本地化采购与配套销售，跨区域的业务并不多，中美贸易摩擦对公司直接经营层面影响不大。
10、公司什么时候停下并购的脚步，好好的整合和管理现有资源？尽管王董的团队对资本投资这块得心应手，雄心壮志的要在十年之内要做到 汽车 零部件行业全球数一数二，但是否觉得现在的整体规模已经有些庞大了，并购的步子走得太急了些，并购来的资源可都整合良好尽在掌握？
回复：2018年4月完成对日本高田公司除PSAN以外主要资产的并购，公司已将KSS公司和高田公司除PSAN业务以外主要资产整合为均胜安全系统有限公司，理顺管理架构和各区域业务，均胜安全已形成总部和四大区域（中国、欧洲、北美和其他亚洲地区）的两级管理体系，整合顺利推进。 自交割之日起，均胜安全已获得大众、宝马、福特、日产等全球整车厂商新订单约50亿美元。 均胜安全将继续保持To be the global leader in mobility safety!的愿景，为市场提供安全有效的 汽车 安全解决方案。 均胜安全的经营目标保持65-70亿美元的销售规模和全球30%左右的市场占有率。 在整合方面，主要产能和资源优化工作将在19年上半年完成（现在推迟到2021年年内完成），公司将在重点保证产品质量和安全性的前提下，不断提升运营效率。
11、均胜安全的目标?剥离均胜群英的投资收益？
回复：均胜安全的经营目标保持65-70亿美元的销售规模和全球30%左右的市场占有率。 均胜群英20亿出售，投资收益8亿元。 但是 2020 年仅收到 12 亿，投资 收益5亿元。 剩下的8亿元，要等到业绩承诺完成后逐步确认。
12、收购高田后公司和均胜安全的负债情况如何？
回复：公司目前资产负债率处于一个行业平均水平，和伟世通等国际厂商基本相近。 有息负债上，母公司上为并购贷款和中票短融，子公司上（包括均胜安全）为日常经营的贷款，未来几年在我们净利润提升的情况下，资产负债率会下降。
13、请问RMB贬值对公司利弊？公司有美元借款吗？
回复：作为一家全球化的企业，公司的业务、资源和客户全球分布，跨区域的资金流转不多，RMB贬值对公司直接经营层面影响不大。 另外，在合并报表层面，RMB贬值将会使公司外币业务在合并报表过程中折算成人民币的数值变得更大。
回复：公司以自有资金进行资产购买，同时引入国投创新管理的先进制造产业投资基金作为战略投资者共同参与。 均胜安全还将引入全球战略投资者，以满足公司全球管理、业务全球整合及资产购买资金需求，同时相关商业银行提供了不超过10亿美元的银团贷款用于支持本次资产购买，以完成交易。
15、公司同行业的竞争对手有哪些？我们的核心壁垒有哪些？
回复：公司同行业的竞争对手均为全球 汽车 零配件巨头，如博世、大陆、奥托立夫、德尔福、哈曼等。 面对复杂而激烈的行业竞争，均胜持续围绕“更安全，更智能，更环保”三个主题，巩固自己的核心竞争力，特别是在 汽车 安全和电子领域已成为全球顶级供应商。 具体表现为： - 拥有完整的驾驶舱电子和安全产品解决方案，处于全球领先水平； - 具备完整的硬件设计、软件开发和数据处理能力，全球拥有三大主要研发中心，分部位于中国、美国和德国，工程技术和研发人员的总数超过3000人，在全球拥有超1500项专利，掌握 汽车 安全和电子领域的核心技术，成为公司长期发展的基石； - 公司与主要整车厂商客户已形成稳固伙伴关系，积累了庞大的优质客户资源，主要客户已涵盖宝马、戴姆勒、大众、奥迪、通用、福特等全球整车厂商与国内一线自主品牌；并通过购买高田主要资产，成功进入丰田，本田等日系品牌供应体系。 - 拥有强大的垂直一体的制造能力和全球化配套体系保证，能够对客户需求的快速反应；在全球范围内拥有45个主要生产基地，遍及亚洲，北美，欧洲，已实现全球化； - 在中国市场有较强优势，将全球的技术水平与中国实际情况结合，更加灵活务实，有众多优秀的本土合作伙伴。
16、对2021年第四季度及2021年全年的业绩预期大概是多少？
答：Q4是环比改善但同比继续有压力，Q4预计还是受宏观环境、芯片短缺及原材料涨价影响，预计继续承压。 全年预计实现收入460-470亿，与20年基本持平，22年预计收入将同比增长20%以上。
17、2021年第三季度亏损的原因？
答：Q3出现亏损主要还是由安全业务引起（均胜安全），行业缺芯导致欧洲、亚洲相关主机厂相继削减产量或停产，同时原材料和运输成本涨幅较大，均胜安全毛利率下滑至10%；同时，均胜安全为17年收购日本高田业务所来，还处于整合期，21年截至Q3整合费用为1.1亿，全年预计2亿，今年将完成所有整合。 今年净利润还是会承压。
18、2022年的业绩指引？
答：大致和10月发布的持股计划差不多，今年预计收入差不多460-470亿，预计明年收入保守在510亿以上，增速在10%左右吧。 净利率还是预计2.5%左右吧（个人补充：那明年就是差不多12个多亿的利润），22/23/24净利率预计2.5%/3.5%/4.5%吧，当然还是会看具体情况来调整。 明年的趋势预计还是会从低到高，上半年芯片预计会逐步缓解，希望到Q2会有实质性改善吧。
19、2021年 汽车 电子业务情况？以及增长点在哪？
答： 汽车 电子： 前三季度表现出色，实现收入92亿，预计全年实现收入120-130亿（个人补充：已经在往整体营收占比30%努力了），全年同比增长20%-30%，预计实现净利润6-6.5亿。 汽车 电子包括智能座舱（硬件由均胜普瑞事业部，主要是机电一体化；软件来自均胜智行事业部，主要是域控制器）、智能驾驶和新能源，新能源业务主要是BMS（电池管理系统）系统。 前三季度智能座舱实现收入70多亿，新能源实现15亿。 增长点主要是： 我们今年前3季度就拿了270亿订单，在收入上就有持续体现。 当然这里面客户数量扩展的不多，主要还是客户里面新的平台周期、品类周期，例如大众，之前大众是没有智能座舱业务的，当大众开始做这一块业务的时候，直接给了我们100亿的订单。
20、 汽车 电子单车价值？
答：域控制器截至现在是26.5亿，占整个 汽车 电子收入的29%，但我们的域控制器收入应该是国内第一， 汽车 电子的产品都是基于域控制器而来。 明年我们有30%收入是来自屏幕相关，我们的屏幕主要是来自夏普、JDI等，但这里面最核心的还是域控制器，没有这个我们就没办法拿这么多单。 现在域控制器大概1500-2000元左右，屏幕每寸100元。
21、安全业务的3-5年的量化指引？
答：目标是全球第一。 绝对份额此消彼长，就我们和奥托立夫。 35-40%的区间我们认为。 订单方面我们一直很饱满，订单变少不是因为拿不到订单，而是选择性的那，我们要符合我们毛利需求的订单才去做。 整合能力方面，我们全球优化了2w多人，中国我们还在继续投入，各个工厂都在投入产能，产能和订单我们希望匹配上，逐步释放。 今年一定要完成整合，最终结束。 安全业务在挪动产线的时候，我们是需要主机厂的认可的，他们要重新验厂的，但是因为疫情隔离或者没法来，所以验厂节奏是拖慢的。
22、中科创达和均胜的差异？公司当前芯片主要用的谁的？
答：创达不是Tier1，他没办法做我们做的事情，他更多的还是和高通在芯片落地层面来展开合作。 如果我们和创达合作，那他们应该属于我们的供应商角色。 芯片主要用的瑞萨，但是也支持高通芯片。
23、和国内造车新势力有没有开展合作？公司的域控制器优势？
答：国内三家新势力都有合作，目前还没有开展域控制器的合作，其他的产品都有提供了。 域控制器首先是硬件制造能力，这也是最重要的，没有硬件就没有载体。 其次才是软件，我们的域控制器是从93年就开始开展业务，从收音机、多媒体到座舱再到智能座舱，已经形成一套完整的研发体系和客户关系。 为什么当时我们能进入大众供应体系，也是因为有比较成熟的开发系统，能够支持大众在域控制器的一些要求。
24、 汽车 电子里面的品类未来占比如何？公司在下游客户里面的份额占比如何？
答：目前看还是会保持现有占比吧，智能座舱占大头，新能源管理和智能驾驶占比会比较少，从整体上来讲软件肯定是占比更多的。 目前在前5大客户的份额都有50%以上，未来估计份额也不会下降。 我们和客户的客户关系绑定关系还是比较紧密的，而且客户更换供应商会比较麻烦，长远看这个份额不会下降。
25、均胜智能研究院情况？
答：成立于今年七月份，成立目的是对公司自动驾驶技术积累和量产输出提供支持。 现阶段有一个合作伙伴（不方便透露），形成两套基于芯片平台的域控制器方案，也在海外合作伙伴审慎沟通，希望基于他的平台进行自动驾驶的开发。 均胜的优势在于有比较好的客户及对供应链把握的资源。 分享三个判断： 1、现很多在自动驾驶软件和硬件开发是重复的倒轮子，如果没有量的积累，不论是前期的研发成本和投入还是后续升级都会出问题。 只有少数核心的 tire 1和 OEM 能够形成基础的方案，并不是所有的企业都能形成完整的域控制器方案。 像特斯拉公布它软件的整体解决方案的，但是不会对我们的业务造成大的冲击。 2、即使在 tire 1 也只有具备一定订单量才能把域控制器持续的做好，因为这是本身架构的改变，及算法和硬件持续迭代升级的过程。 3、自动驾驶的春天还远远没有到，只有在全球化的平台和实现高智能驾驶和域控制器整体平台化的量产和搭载，并且形成系列车型方案才是自动驾驶在市场占有率和营收上的春天。 现在有了萌芽，至少还要两到三年的开发周期。 基于上述三个判断，均胜现在做出研发投入，我们预计明年下半年能形成一个软硬件耦合的解决方案。
26、当前订单的结构是什么样的？自主品牌的订单如何？
答：我们现在对中国的投入是很大的倾斜，1）中国市场变得越来越重要。 2）去年下半年我们筹建了中国总部的2个研究院，我们希望走自主研发自主可控的产业链，整个全球的 汽车 以欧系和美系为主，所以研发基本也是跟着他们做研发，从17-18年开始，中国零部件企业的话语权变大了很多，中国整车也开始话语权强起来。 所以我们加大了中国的投入，一个是面向NEV，一个面向智能技术的研究院。 我们和蔚小理做DEMO、RSQ，有一些量产的订单，现在在做一些更加前瞻的项目研发。
27、MEB和Tesla的订单？
答：订单饱满。 特斯拉不方便公开评价，有保密协议。 MEB的量挺大的，智能座舱HMI和车机我们做，另外，MEB有3个域，其中座舱域是我们做了不少的模块。 电控方面，BMS我们是主要供应商，欧洲和国内都是。 安全类产品，也离不开我们，加总金额是不小的。 在不同的车系的产品组合供应不同。
28、公司对图达通进行投资，并通过均联智行跟图达通合作，目前跟图达通的合作模式？ 答：我们一月份在Pre A轮投了图达通，但是占比比较少，不会像以前一样做太多海外收并购。 从产品上说，激光雷达是智能驾驶方向的重要入口，越来越多的车逐渐使用激光雷达。 我们旗下的均联智行为图达通做一个产品的落地，不仅仅是代工。 因为作为一个初创企业，它可以提供一个很好的sample，但是他没有相关的tier 1的经验。 制造、测试相关的收入落在均联智行里，产品本身的收入是落在图达通上。 单车价值量来看，唯一被允许能说的是低于五位数。 这款激光雷达本身300线，距离500m，比即将量产的其他激光雷达远得多，精确的多。 我们投资的比例比较低，个位数的投资比例，不会占据均胜电子太多的现金流。
29、 汽车 安全产品全球第一的奥托立夫在疫情表现很不错，如何看待？净利率追上奥托立夫需要多久？ 答：行业主要竞争者奥托立夫，毛利率水平常年来看大概有2~3个点的差异。 过去差异性比较小，最近收了一些公司之后，差异大概拉到了三个点左右。 奥托立夫做的重组计划，一季度恢复态势已经超出19年的最高水平，三费用降到4.%。 这是一个是非常好的状态，我们会学习在经营上的优化，缩小与其差距。 我们前进动力很强，改善空间也非常大。 追赶奥托立夫，需要一个时间过程，今年整合基本完成，费用较大幅度下降。 去年耽搁了一些进度。 总体23年前完成这个目标充满希望。
写到最后，用均胜2021年6月份电话纪要中，均胜自己的一段文字结尾：
因为我觉得均胜电子其实就两个逻辑，一个是均胜安全业务逐步恢复，带来EPS的增长。 均胜安全现在已经占到75%的收入，整合慢慢结束，订单结构开始替换，利润就会起来，上升1个点，利润增长就是税前5个亿，均胜安全是我们最主要的一个方向；另一个是智能化，目前围绕智能座舱展开，未来会围绕智能驾驶来突破。 我们现在智能驾驶产生收入的第一个是5G-V2X，我们是全球第一个量产5G-V2X的。 我们预计这块会带来将近1个亿的收入。 还有一块收入来自于年底开始的激光雷达，激光雷达是做落地的，这个技术不是我自己的，这两个都是智能驾驶的核心，这些都是点，我们未来把点连成面，首先需要我们需要一个平台，以前大家不理解或者忽视的地方会让大家逐步看到。 因为以前A股里面智能化的标的说实话不多。
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