管理风险：一个公司管理团队的质量可以对其业绩产生重大影响。

admin 2024-12-23 39 0

一家公司的管理团队在决定其成功方面发挥着至关重要的作用。拥有一个管理得当的团队可以帮助企业在充满挑战的环境中蓬勃发展，而一个管理不善的团队则会阻碍企业的发展甚至导致其失败。

有多种因素可以影响管理团队的质量。这些包括：

领导能力：一位合格的管理人员有能力激励员工、制定清晰的愿景并做出明智的决策。
经验：管理团队的经验和知识对其成功至关重要。
团队合作：一个能够有效沟通和协作的管理团队更加高效且能做出更好的决策。
多样性：多样化的管理团队可以带来不同的观点和见解，从而增强决策制定过程。
诚信：管理团队的诚信对于建立员工信任和客户信誉至关重要。

当评估管理团队时，还考虑以下因素很重要：

行业知识：管理团队在该公司的特定行业中的知识和经验。
财务素养：管理团队了解财务报告和分析财务数据的程度。
战略规划：管理团队制定和执行战略计划的能力。
风险管理：管理团队识别、评估和管理风险的能力。
利益相关者关系：管理团队与股东、客户和其他利益相关者建立关系的能力。

拥有一个管理得当的团队可以为一家公司带来许多好处。这些好处包括：

提高绩效：管理得当的团队可以领导企业实现更好的财务业绩、提高市场份额和改善客户满意度。
风险管理：管理得当的团队可以有效识别、评估和管理风险，从而降低业务中断或财务损失的可能性。
员工士气：管理得当的团队可以激励员工，创造积极的工作环境，从而提高生产力和忠诚度。
创新：管理得当的团队可以营造鼓励创新和创造力的文化，从而推动企业发展。
声誉管理：管理得当的团队可以建立和维护公司的良好声誉，这可以吸引客户、投资者和其他利益相关者。

另一方面，一个管理不善的团队会对一家公司产生许多负面影响。这些影响包括：

业绩不佳：管理不善的团队可能无法制定清晰的战略或激励员工，从而导致业绩不佳。
风险敞口：管理不善的团队可能无法识别或管理风险，从而使企业面临更大的业务中断或财务损失风险。
员工离职：管理不善的团队可能会导致员工离职，从而降低生产力和士气。
缺乏创新：管理不善的团队可能会抑制创新，从而阻碍企业的发展。
声誉受损：管理不善的团队可能会损害公司的声誉，从而疏远客户、投资者和其他利益相关者。

管理团队的质量对一家公司的绩效有重大影响。拥有一个管理得当的团队可以帮助企业在充满挑战的环境中蓬勃发展，而一个管理不善的团队则会阻碍企业的发展甚至导致其失败。考虑影响管理团队质量的因素以及在评估管理团队时要考虑的因素非常重要。拥有一个管理得当的团队可以为一家公司带来许多好处，而一个管理不善的团队会对一家公司产生许多负面影响。

在国内顶尖律所工作是种什么体验

变化一：财务数据日趋透明尽管早些年《The Lawyer》杂志就致力于为《亚太地区150强（the Asia Pacific 150）》及《中国顶级律所报告（China Elite reports）》收集律所收入及盈利的数据，但一些律所拒绝公开他们的财务数据。虽然各律所的盈利数据仍然被严格保密，但就今年的调查而言，我们仍能观察到一定的透明化趋势。在被调研的50所律所中，仅有10%的律所没有提供收入数据。但在这5家律所大多数律师的协助下，《中国顶级律所报告》已能够粗略地估计并筛选出中国收入最多的30强律所，并通过两项重要的指标（“律所年收入”及“律师人均年收入”）对它们的实力、市场表现及市场地位进行评估。律所财务数据的进一步透明是中国法律行业不断成熟的反映。律所不仅更乐意公开它们的收入数据，而且还对其法律执业的效益以及如何精化管理等方面投以更多的关注。而更为精通商务的客户则是使律所思维模式发生变化的另一关键动因。据一位30强律所的管理合伙人所言：“在竞争业务时，律所越来越频繁地被客户问及有关收入及其他财务数据方面的问题。 ”截至2014年底，本年度30强律所共拥有律师18,938名，而它们的年收入总和达到了158亿人民币（16亿英镑）。相比较而言，根据北京律师协会的数据，截至2013年，北京共有1,800家律师事务所及23,776名律师，而北京地区2013年的律所年收入总和为98亿人民币，较2014年度的30强律所的年收入总和要少38%。虽然如此，158亿人民币的收入仍然低于英国的四所“魔圈律所（magic circle firms，指英国的顶级律所）”在2013/14财政年度的19亿英镑的收入。 2014年度中国30强律所的律师人均年收入为833,000元人民币，是2013年度北京地区律师人均年收入410,000元人民币的两倍，以及该年全国律师人均年收入200,000元人民币的四倍。拥有3,113名律师以及45所办公室的中国大成律师事务所，以总计22.5亿人民币的营业额斩获年度最高营业额内所。但这所不久就与Dentons合并的律所，律师人均年收入仅排第28位。而拥有国内最多律师人数的盈科律师事务所，去年以9亿人民币的年收入位居去年年收入最高律所排行榜第六。但就律师人均年收入而言，盈科的排名则降到了排行榜的最底部。据悉，几乎所有30强律所的2014年年度营业额都得到了增长，而只有一个例外。总部位于北京的国枫律师事务所的年收入急剧下降了28%，这主要归因于它的一个上百人的团队在去年跳槽到了中伦律师事务所。尽管年收入有所下降，国枫律师事务所的管理合伙人张利国律师仍十分看好律所的发展，他称将带领瘦身后的律所在同质竞争中迎头而上，未来增长势头不可小觑。在所有被调查的律所中，位于北京的汉坤律师事务所的年收入获得了最大幅度的增长，其2014年的收入跃升了78%，达到了2亿人民币。位于成都的泰和泰律师事务所年收入增幅位居第二，与上年同期相比增长了50%。而在“红圈”（red circle，中国顶级律所）律所之中，中伦以43%的年收入增幅位居第一，从2013年的10.3亿人民币涨至2014年的14.7亿人民币。而10所增幅最大的中国律所的平均年收入涨幅为25%，这样的增速在全球法律市场都是极为稀少的。然而，在所有提供了年度营业额数据的律所中，约有1/3都表示要想收集能真实反映律所运营情况的数据是很困难的。原因有二，其一是税收规则的变化，其二是松散的分支机构管理模式。普遍的做法是，律所会制作两份数据，一份是真实的收入状况统计，另一份则是出于纳税的需要。在一些极端的案例中，两份数据的差额达到40%之多。一位北京律所的负责人表示：“中国的税收制度改革对律所的利润率有很大影响，比如增值税取代了营业税，不再采用定额税率，而是基于自审计的财务报表进行浮动征税。 ”“律所通常会采取手段进行合理避税，这样就会导致公布的财务报表中营业额数据往往低于实际所得”，他补充道，“大型的全国性律所因为各地办公室基于税收政策采取的统计措施不同，在这方面往往会更加复杂和混乱。 ”从国家的财政税收管理的角度，统一的全国会计准则、税收规则和行为准则的缺位是导致律所营业额数据不真实的原因之一。但中伦律师事务所的高级管理合伙人乔文骏指出了另一个更为根本的原因。 “中国的法律服务行业已经有了深刻的变化，但律师事务所的地位仍然非常尴尬”，乔律师解释说，“律师事务所至今仍然无法向国家工商总局注册成为企业，因此也不能获得企业法人的法律资格。一直以来，律师事务所在征税时都被归为个人独资企业或者个体工商户，现在中国律所的主要监管机构仍然是司法部。 ”“相比会计师事务所等其他专业服务公司，企业地位的缺乏给律所的发展带来更多不便，哪怕只是从事最基础的商业活动，比如开立银行帐户，申请贷款，开设海外分支机构或建立其他咨询子公司。 ”“就像有出生证明却没有办法注册身份证的人，很尴尬。 ”最后他总结道：“只有当这个这个最根本的地位问题解决了，中国的律师事务所才有可能与国际律所趋同发展，否则中国律所在采取一种真正意义上的公司治理结构，进行公司化改革的道路上将始终缺乏动力。 ”变化二：法律服务需求空前增长尽管中国的经济发展在逐渐放缓，中国市场对法律服务的需求却在以前所未有的速度增长。发展法律市场的推动力量有二：一是国家法律监管的日益完善，二是政府依靠国内消费和私企发展来平衡经济的决心。今年的报告证实了这一点，中国的顶级律所都受益于这种持续增长的法律服务需求。排名前30的律所中有29所都达到了收入增长率的最高点，其中增长率最高最快的前10所平均增长率实现了25%。中伦以收入增长率43%成为领头羊，从2013年的10.3亿元到如今14.7亿元人民币。中伦从国枫收购的大型团队以及去年在重庆和青岛设立的新办公室都对大幅飙升的营业额有极大贡献。管理合伙人吴鹏也承认2014年是中伦在若干领域实现破纪录发展的一年。这是中伦近十年来发展最快的一年，吴鹏的团队今年贡献了两千多万人民币，并列成为历史之最。平均每位股东合伙人的收入也首次突破了七百万人民币。方达、天元、立方三家律所也在2014年有显著的员工和收入增长。在横向招聘方面，方达最引人注目的举动是为它的北京办公室招募了Freshfields Bruckhaus Deringer的中国反垄断主管Michael Han。除了从新兴领域探索新的业务，如反垄断、知识产权、证券和税，许多公司的增长是抓住了中国资本市场发展的机遇，比如目前新三板市场就是非常关键的机遇。 2014年，中国有1,232家中小企业在新三板上市，这片市场被279家律所分享。国浩律师事务所，在中小企业融资的法律服务中一直表现出色，它在2014年帮助77家企业在新三板上市，这一业务量在国内无可匹敌。但仅仅在2015年上半年，大成就以81家企业成功上市的业务量实现了新的突破，也使大成成为新三板市场上最活跃的律所。虽然新三板业务的利润率较低，但这是收入和客户增长的新途径，尤其是对于北京和上海的律所而言。资本市场和并购交易一直是顶级律所的主要业务。中国激增的企业并购活动是积极的指向标，企业交易的发展和复杂使国内律所大大受益。与资本市场情况类似，企业并购交易仍是30家顶级律所的最主要的一块业务收入。日益增多的并购活动使得这些律所在该领域的业务日臻成熟，中国公司间日益复杂的交易极大地裨益了已经建立起来的国内法律顾问市场。根据路透社2014年的数据报道，RPL评级靠前的中国律所在资本和并购市场非常活跃。业务量上，方达以72排名第一，中伦56排名第二，国浩以52排名第三。业务标的总额方面，北京嘉源以28个业务共668亿美元的标的额雄踞榜首，其次是海问和方达。国内律所在资本和并购市场超越了外所，比如Freshfields，它在中国市场只有14个并购业务，总计500亿美元。 2014年中国市场上最大的并购交易是中石化出售价值175亿美元的国内零售业务给由25个中外企业组成的大型投资集团。这些零售业务包括一个批发链，超过个加油站和便利店，以及成品油管道和存储设施。这种规模的交易只是来自国家推动的国企私有化，被称为“混合所有制改革”的项目。总部位于北京的海问在中石化交易中提供了最重要的法律服务，覆盖交易的整个过程：包括对投资者投标、谈判和与潜在投资者相关所有文件的起草和执行。投资者团队的法律服务由锦天城，方达和天元负责。 30家顶级律所整体情况变化三：更为合理的合伙制度顶尖的中国律所专注于建立自己的业务领域并扩大在全国范围的业务覆盖，一些律所通过合并与补强收购迅速实现了目标。在这些顶级律所中，一个显而易见的趋势是对合伙人盈利能力和更合理的合伙制度的强调。其中比如君合和海问，已经着手改革合伙薪酬制度。另外如中伦和全球，为律所管理层合伙人提供更高的优待。君合在今年年初启动了为期三年的修整计划，这是自1989年成立以来最大的内部调整。在此之前，它的薪酬体系几乎完全以业绩为基础。君合的管理合伙人之一华晓军表示，为了新制度的改革君合已经进行了长时间的准备，包括向诸如Slaughters and May和Mayer Brown等国际律所取经。全球律师事务所一直以业绩为基础的薪酬结构，现在也感受到了压力，正在尝试改革更高效优质的财务管理结构。相比之下，在2009年海问已经建立了一个西方式的薪酬分配结构，它最近的改革则是要加入业绩评估元素，合伙人将根据业务表现而级别变动，同时资历也是重要的评估因素。今年年初，海问就调整措施来鼓励和稳定杰出的年轻合伙人并且积极地横向招揽。过去的结构在保持合伙人之间的协同一致以及管理质量上有一定优势，但海问需要不断调整来适应市场的快速变化并保持它的领先地位。管理合伙人刘苏表示，“我们去年利润增长的一个因素是强调合伙人与团队在优势领域的专注和专业，以此提高收费标准与竞争能力。虽然律所经营的成本因为租金和工资上涨等原因不断飙升，我们通过提高每项业务的效率和收费，仍然能实现高利润率。 ”“上一年度我们的利润有增长。这主要是我们要求所有合伙人和律师在他们所擅长的领域将能力发挥到极致，如此即使在激烈的竞争中他们也能提高代理费用，” 刘苏说到。 “因为租金和工资持续见长，在中国经营一家大所的开销越来越大了，但我们可以通过提高执业能力来收取更高的代理费，同时高效地完成每桩交易和项目，这样一来我们仍然可以有很好的盈利，”他说。变化四：在合并中迅速扩张对于大型全国性律所和励志跻身前三十强的律所来说，如果他们已经意识到律所合并是国内法律市场的重头戏，那么应当看到2014年仍然是各家律所进行扩张的一年。在北京，天达律师事务所和共和律师事务所的合并是众多值得关注的合并案中的一桩，它们的合并铸成了天达共和律师事务所。该所在本调查进行时有1.4亿的资本，拥有220名律师和63名合伙人，在中国四地设有办公室。天达共和的管理合伙人李大进将最近这场合并称作是“两个具有远见且优势互补的律所的结合”。 “这家合并后的律所可以围绕客户的需要提供全方位的法律服务，它通过这次关键性的变革弥补了原来两家律所在执业团队业务领域广度和深度上的不足，”李大进说。 “由于壮大后的合伙人团队提升了我们在市场中抵御风险的能力，也更经受得住日益激烈的行业竞争的考验，原来两家所的客户都会从这次合并中受益，”他说，希望此次合并能够引领这家新生律所跻身顶级大所的行列。最近的一场合并案例是北京君泰律师事务所和天驰洪范律师事务所的合并，在这次7月间完成的合并中诞生的天驰君泰律师事务所拥有400名员工和9处办公室。在上海，本土的邦信阳律师事务所和中建中汇律师事务所在2014年初的合并是法律市场中又一个值得注意的案例。除了同城之间的律所合并，也有地区性的律所加入全国性律所业务链的案例。国浩律师事务所在2013年拥有超过100名律师和15处办公室，去年在国内又增开了两处办公室，这两处办公室都是在与当地律所合并的助力下增设的。国浩在重庆新设的办公室是在并购天之合律师事务所及和华利胜律师事务所驻重庆分办公室的基础上进行的。德义君达律师事务所加入了国浩律师事务并作为其在济南新设的办公室。在南京，国浩在吸纳拥有40位律师的江苏金鼎英杰律师事务所后增设了一倍数量的办公室。国浩律师事务所上海办事处的管理合伙人管建军说：“我们的策略就是在中国的每一个重要的城市以及国外核心地点建立起一个广泛而有力的业务网”。管建军说，拿重庆的办公室的增设为例，在中国西南地区建立一个除成都外的办事处是十分有必要的，由于地理位置及市场需求差异的限制，仅依靠成都一处是不能完全开展律所业务的，而重庆作为一个类省级的法律服务市场在这方面具有优势。 “全国性律所为地处北京及上海外的区域性律所提供了一个极具吸引力的平台。通过加入其业务链，地区性律所就能为其客户提供更全面的法律服务，也可以接触到由其他合伙人分享的众多资源和知识经验，”管建军补充道。变化五：海外市场的骄人业绩如今越来越多的客户具备全球视野，而国内贸易沾带涉外因素也逐渐成为常态。再这样的形势下，律所必须通过提出全球化的发展战略来满足客户国际化的需求。中国从资本输入国到资本输出国的角色转换是中国经济发展过程中的一个标志。根据中国商务部的数据显示，中国对外直接投资的规模较过去十年有了充分的增长。 2014年，中国的海外投资量达到了1,029亿美元的超高记录。中国海外投资的进程还将在人民币贬值及政府诸多干预政策的影响下进一步加快。据预测，海外投资量终将超过境内投资量，中国将逐渐变为一个纯资本输出国。欧洲成为一个接受中国资本流向的至关重要的地区。据荣鼎咨询公司的调查数据显示，2014年，中国有价值180亿美元的总共153项投资流向欧洲，这比去年的数量翻了一番。涉足海外业务的律所已经获得了回报。 2013年金杜律师事务所与英国律所SJ Berwin合并，坐稳了海外企业并购领域法律服务提供商的交椅。据汤森路透2014的交易数据显示，金杜所累计为18桩海外企业并购案中的中方企业们提供了法律服务，其交易额使得金杜成为该领域最活跃的法律服务提供商。这也使得它在这场竞争中击败了对手英国欧华律师事务所（DLA Piper），该所完成了17桩案子的法律服务。金杜律师事务所海外法律服务交易的战绩包括它在国有企业广东省广晟投资集团有限公司欲以报价11亿澳元（5亿英镑）收购澳洲上市铜金矿开采商PanAust案件中的代理，潍柴动力以1.87亿欧元（1.36亿英镑）取得德国上市公司凯傲集团一部分股权的法律咨询以及为中国的私募股权公司厚朴基金（HOPU）对帕拉丁能源（Paladin Energy）投资中的代理。然而，将金杜所的收入累加后情形就不容乐观了。它所完成的这18个交易共计42亿美元，每桩交易取得的代理费为2.33亿美元。相比而言， Freshfields完成了价值202亿美元的13桩交易--每桩交易额在15亿美元。 “中资所的国际化拓展计划是在客户的现实需求下展开的，”金杜律师事务所的张律师说道。他说金杜所处理的案子中越来越多地牵扯到涉外因素，由此便需要其提供涉及多元管辖权的法律意见。 “一家中国公司的海外并购案件很容易就牵涉到三四个管辖权问题。如今一家中国公司要通过其在香港的分公司取得一家英国上市公司在非洲的资产作为其涵盖英国资本成分的资本构成是很常见的。 “对我们来说，在欧洲拥有一家成员所是很重要的，在这张全球法律服务网络的剩余市场中，中欧双向投资的机遇给了我们很强的指示性信息。 ”张律师说。上海办事处的合伙人王良华最近已经去往伦敦协助处理中国客户在英国和欧洲的诸多事项。大成律师事务所与Dentons的合并以及Baker & McKenzie与小型律师事务所奋迅于上海自由贸易区（SFTZ）设立联营办公室是去年广泛报道的两宗头条事件。虽然这两宗合并案例在组合结构和规模类型上有很大的不同，但无一不显示了中资律所扩展海外市场的决心和外所对进一步发掘中国市场的浓厚兴趣。就在最近，竞天公诚律师事务所以一种与众不同的模式进行了新的探索。在八月份，它于香港开设了一处办公室，并与美亚博国际律师事务所进行了合并。 “合并后我们最想从我们的国际合作伙伴那里学到的就是在管理方面的先进经验以及通过他们先进的科技知识使我们的业务范围扩展至新的领域，”竞天公诚的管理合伙人高翔说道，他也认识到了利用美亚博的国际优势为有涉外因素的中国客户服务的重要性。四个具有示范作用的国际律所合并为中资律所如何进行国际性拓展打开了新的路径。多家顶级律所的管理合伙人表示他们对于国际间的律所合并持开明态度，但是他们并没有遇到合适的合作对象，也没有参加过任何具有启发性的会谈。尽管有众多理由诱使中资所与国际律所进行合并，还是有一些律所坚定地捍卫其独立性。打比方说，在国有控股企业和能源公司海外项目尤其是其在新兴市场的法律服务有着极为丰富的经验的德恒律师事务所。目前，它正在为中国三峡南亚投资计划对巴基斯坦境内卡洛特水电站的合作开发提供法律服务，这是在中国“一带一路”政策指引下首先推行的项目之一。与此同时，它处理着几个中国水电在东南亚的并购项目。在这些案子里，德恒在众多法律服务提供商中无疑扮演着领导者的角色，它会根据客户利益指导那些地区性律所如何执业。 “和国际律所合并不是中资律所拓展国际业务的唯一出路。保持独立性的中资所在未来走向方面有着更高的灵活性，同时也能铸造自己的品牌。与那些同国际律所合并的同行相比，保持独立性的中资所显得与众不同，”德恒律所的管理合伙人孙钢宏说。中国的律所面临着一个变革的时代，律所的透明度，组织上的管领力，良好的盈利性和稳健的外贸增长值成为一家律所在竞争中保持优势地位的主要因素。变化六：国际律所在中国：势力缩减、挑战加剧就如世界基金组织（IMF）在2014年将中国列为世界排名第一的经济大国所显示出的信号一样，中国对世界经济的增长有深远而持久的影响。毫无疑问，成为国际律所进军的核心市场是非常重要的。在过去的18个月中，陆续有新的律所进入中国市场--美国的Alston & Bird，Curtis Mallet-Prevost Colt & Mosle, Duane Morris Selvam 和 Fenwick & West只是其中几例。同时，Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan为入驻上海市场展开了合并行动。根据中国司法部最近发布的数据显示，在2014年中国有170家外所共计225处办公室（参见下面的图表）。上海仍然是外资所最集中的流入地，这一点从它拥有124处办公室就可以看出，而北京只有87处。这170家外所里有54家在北京和上海两地拥有2处办公室，115家在中国有1处办公室。只有总部在巴黎的德尚律师事务所(DS Avocats)在北京、上海和广州拥有三处办事处。美资律所是中国外资所中最大的构成部分，这87家美资所占170家外所的51%。欧洲大陆律所有31家进驻中国，排名第二。英资律所有19家排名第三。然而，自二十世纪九十年代中国对外资所打开国门以后，外资所办公室的数量第一次缩减了。相比2013年有记录的232家办公室，到2014年已经减少到了178家。这些数字中略有下降的部分是由于近年来全球兼并和某些跨国所的倒闭。例如，澳大利亚的Allens 与 legacy Mallesons Stephen Jaquesduo两家所都关闭了在中国的办公室，就是因为这两家所分别同Linklaters 和金杜达成联盟进行合并。现在，defunctBingham McCutchen 的北京办公室也在去年关闭。然而，其他的一些外所决定退出中国，比如美国的Fried Frank Harris Shriver & Jacobson 和Chadbourne Parke，巴西的Duarte Garcia Caselli Guimar?es e Terra Advogados 以及瑞典的 Advokatfirman Vinge。也有一些律所决定减少其在中国的“存在感”，英国的Stephenson Harwood 近期关闭了它在广州的办公室，转而同广州的伟途律师事务所联盟，以便继续在那儿服务他们的客户。在关闭之前，该所是极少数在中国大陆设有三个办公室的外所之一。尽管中国市场越来越重要，但外国律师事务所在中国挣钱却是公认的艰难。其中一个关键的原因是对其执业范围的诸多限制。此外，外所往往没有认识到他们可能面临的文化上的水土不服，以及他们在英国或美国的大企业客户可能不会自动追随成为其在华客户的现实。所有的这些挑战，再加上来自那些快速成长的顶级内所的激烈竞争，意味着跨国所不得不重新考虑他们在中国的策略，在一些地区裁员，在其他一些地区扩张，以及进行一般的调整，都是为了在这样一个高度竞争的市场中更加精简和更有利可图。尽管因为本国市场的利润更高，一些跨国所已经完全撤出了中国市场，但越来越多的外所决定通过与国内所进行合作来解决这个问题。英国一家从事保险业务的律师事务所 Kennedys就是一个很好的例子，在2015年1月，该所同一家主要从事保险业务的中国所安杰达成了合作协议，而没有在大陆开设自己的办公室。今年四月份，意大利的一家律所 Gianni Origoni Grippo Cappelli & Partners 采取了相类似的方式，同中国的汉坤所组成正式的联盟，而汉坤凭借其高营收已成为中国成长最快的内所。一些进入中国市场已久的跨国所也都决定去联系一个国内盟友，以便增强他们在中国市场的影响力。 Baker & McKenzie与上海自由贸易区的本地所奋迅组成的合资所就是很好的例证。在更大规模上，Dentons与大成运用“瑞士法律下社团组织结构（a Swiss Verein model）”模式进行联盟反映了类似的动机。 Joe Andrew主席解释说，相较于找一个“红圈”合作伙伴，Dentons更想找个把国内的重点放在二线城市的大所。道理在于，这些所虽然没有做到专注于国际业务，却与国内的客户保持着良好的关系，而这些客户大部分立足于北京、上海之外，尽管迄今为止北京与上海是聚集着众多跨国所的地方。除了能在北京、上海给律所更多资源外，Dentons考虑的是合并能让它占领目前这些在很大程度上还不被跨国所知悉的城市的市场份额，而这些城市预计在2025年前将成为全球超级城市中的一员。

做一个管理者真的很难吗？

有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。找准自己的定位管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。在易中——西门子VDO流动大学的开学典礼上，我的朋友——VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是EDUCATION，是教育，是培训！” 我相信，他是对的，教育、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员（球星），但当你把他提拔起来做销售经理（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。把握好管理的原则管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。用Malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的职业。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了目标，就像军队里是否打了胜仗一样。结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。我相信，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。我相信，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的销售提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少时间在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的激励机制也并不是在鼓励人们创造“功劳”。许多人在追求快乐，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来快乐，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的快乐往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，快乐让人完成任务。优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少时间、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？端正处事的方式管理者以什么样的方式为人处事？信任！即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。作为管理者，我们如何建立信任？我想，我们要学会一些基本的做人的准则：例如我们要勇于为我们的下属承担责任。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的上司是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。例如要诚实。 51%的500强企业都把诚实放在企业价值观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎么办？惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的Common Sense（常人的判断力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。选用合适的人管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不完美，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。 ” 换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。如果我们放弃那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及失败的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师喜欢、重视的几位。同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于沟通的成功的管理者，也见过不少外向而失败的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大领导力和号召力的管理者。很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本心理素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、性格、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。把事情做正确那么，有效管理者的标准是什么？如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：管理的质量标准是什么？我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。 ” 如何把事情做正确？我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的目标，就是我们在做正确的事情。让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫Nasrudin。 Nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，Nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段时间下来，大富翁根本卖不出去，财富缩水了许多。 N.却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待N，想把他灌醉后套出N.的秘密。机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的N.：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够赚钱？”N.回答他：“你偷了农民的草料以及时间；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。 ” 回答者：cctiwen - 助理三级 4-6 14:55一、管理者必须具备的个人特点和管理才能 1、有管理的愿望：一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。 2、与人交往的才能和感情的交流：一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。 3、正直和直率：这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。 4、过去作为管理者的业绩：任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个管理者事业成功的关键。 5、技术才能：它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。 6、与人工作的才能：这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。 7、概念的才能：只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。 8、设计才能：要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。 9、分析和解决问题的能力：一个合格的管理者必须能够看出问题，分析复杂的情况，并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。他们必须审视周围环境，并经过合理的过程看到那些影响机遇的因素。二、怎样去做一个合格的管理者学过管理的人，都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派，如X理论（“性善 ”论）、Y理论（“性恶”论）、Z理论（“日本式管理”论）。在刚刚接触管理工作的时候，简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就能成为一名合格的管理者，但是实际工作证明了我的想法是错误的。其实不同的理论都有其产生发展的背景，各有侧重点，也各有特定的适用范围。我在公司从事了二年的管理工作，离一个优秀管理者的距离还差得很远，但是，我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手： 1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。 2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。 “己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后再以同样的态度施于下属。 3、广开言路：一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。 4、给属下一个上升的空间。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。 5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。 6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。 7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。 ”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。最后，送给所有管理者一句季宁（Horold Green—— G理论的开创者）的经典名言并以此作为本文的结束语：管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验；这就是成功管理的艺术，没有秘诀，没有公式，也没有理论。

内部控制(管理学分支)详细资料大全

国外较为经典的是 ASB 对内部控制的定义。 1972 年，美国审计准则委员会（ASB）所做的《审计准则公告》，该公告循着《证券交易法》的路线进行研究和讨论，对内部控制提出了如下定义：“内部控制是在一定的环境下，单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计画、程式和方法。

基本介绍

控制定义,内控背景,重要性,内控收益,内控要点,控制要素,基本结构,事前防范,事中控制,事后监督,发展阶段,七原则,控制作用,种类,内部会计控制,内部管理控制,内部控制目标,内部控制建设,内部控制原则,十大问题,控制措施,一般方法,内容,相关资格,

控制定义

所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。

内控背景

在内控管理工作中，您是否遇到过以下情形：当财务部门审批销售部门的差旅费或交际应酬费时，总听到销售人员在抱怨：审的也太严了吧，我们在前面冲锋陷阵，你们反而在后边拉我们后腿。在对供应商进行招投标的过程中，采购部门认为处处按照采购部门的规章制度办事，怎么到了法务部或管理部，选中的供应商就迟迟批不下来呢？公司管理层天天说风险，为什么员工对风险却没什么概念？是领导在危言耸听，还是风险管理和控制就是领导的事儿。制度整合了，流程也更新了，但在执行的过程中，反而觉得比以前更麻烦了，花的时间更多了。类似的困惑和问题一定还有不少，它们都和企业的内部控制与风险管理体系息息相关。

重要性

“会议越开越多，流程越设越长，涉及的部门越来越多，风险是否真的越来越少？”“如果每次审批总是进入例外管理的程式，那花费时间讨论正常流程又起什么作用？”“内控部门是不是文档制造机？如果一个事项应该在几个文档里体现，但实际却只在一个文档体现，即使我们愿意执行又该怎么执行呢？”铂略咨询Linked-F研究显示，跨国企业的内控部门经常受到来自业务部门的各种挑战。铂略认为，如何向业务部门解释内控是做好内控的关键工作。内控部门第一步就是要给业务部门树立正确的内控观念，明确业务部门和内控部门的业绩区别。　业务部门，是要带领企业高质高效的达成企业的经营目标，将其价值最大化。这个目标是企业的自主性目标，是自己给自己的压力。它所实现的措施都是积极性的措施，是为了实现要带领企业有效率的的达成企业的价值最大化。而内控，更多的是外部强加给我们的，它要求我们企业里的每个人应该使用正确的方法，做该做的事情，而不是不择手段的用你的智慧和能力去实现企业价值的最大化。从这个意义上说，内控的目标是强制性的，它的措施是防御性的。所以COSO（美国反舞弊性财务报告委员会发起组织）的报告里写到“再好的内部控制体系，它不能够把一个劣迹斑斑的或没有经营智商的管理层变成一个非常有经验、头脑和能力的管理层。”所以他的作用不在于智慧和能力，它的作用在于去完成外界强制要完成的事情，在企业实现主要目标的前提下。它是一种防御性措施，它所强调的是一种必须做的义务和责任，而不是智慧和能力。铂略咨询内部控制研讨会

内控收益

内控要点

缺乏内部控制的企业常见原因分析对内部控制相关理论的全面介绍控制环境内部控制的实质——风险管理内部控制活动内部审计简介内控的建立和执行

控制要素

企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：（一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设定及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。（三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。（四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

基本结构

包括控制环境、会计系统、控制程式三个方面。一般来说，企业资金的内部控制体系主要可以分为事前防范，事中控制和事后监督三个环节。

事前防范

首先，企业需要建立一套严格的内控规章制度，包括《企业财务管理办法》、《企业预算管理暂行办法》、《资金计画管理办法》、《企业资金授权审批管理办法》等一些与资金管理相关的制度。在企业的资金管理过程中，要合理设定职能部门，明确各部门的职责，各司其职，建立财务控制和职能分离体系。充分考虑不兼容职务和相互分离的制衡要求。各部门、各岗位形成相互制约、相互监督的格局。另外企业还应当建立严格的审批手续，授权批准制度，以减少某些不必要的开支。明确审批人对资金业务的授权批准方式、许可权、程式、责任和相关控制措施，规定经办人办理资金业务的职责范围和工作要求。

事中控制

事中控制主要体现在保障货币资金安全性、完整性、合法性和效益性资金安全性控制。其范围包括现金、银行存款、其他货币资金、应收应付票据的控制。主要方法有：账实盘点控制、库存限额控制、实物隔离控制等。

事后监督

在资金管理过程中，除事前防范，事中控制环节之外，资金的事后监督也是必不可少的环节。在每个会计期间或每项重大经济活动完成之后，内部审计监督部门都应按照有效的监督程式，审计各项经济业务活动，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节；各职能部门也要将本部门在该会计期间或该项经济活动之后的资金变动状况的信息及时地反馈到资金管理部门，及时发现资金的筹集与需求量是否一致，资金结构、比例是否与计画或预算相符，产品的赊销是否严格遵守信用政策，存货的控制是否与指标的一致，人、财、物的使用是否与计画或预算相符，产品的生产是否根据计画或预算合理安排等。这样既保证了资金管理目标的适当性和科学性，也可根据反馈的实际信息，随时采取调整措施，以保证资金的管理更为科学、合理、有效。同时，将各部门的资金管理状况与部门的业绩指标挂钩，做到资金管理的责、权、利相结合，调动资金管理部门和职工的积极性，更好地进行资金管理。

发展阶段

内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展的。纵观内部控制理论的发展历程，大致上经历了以下六个阶段: 1、内部牵制阶段 2、内部控制制度阶段 1936年，美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，首次定义了内部控制：“内部稽核与控制制度是指为保证公司现金和其他资产的安全，检查账簿记录的准确性而采取的各种措施和方法”，此后美国审计程式委员会又经过了多次修改。1973年在美国审计程式公告55 号中，对内部控制制度的定义作了如下解释：“内部控制制度有两类：内部会计控制制度和内部管理控制制度，内部管理控制制度包括且不限于组织结构的计画，以及关于管理部门对事项核准的决策步骤上的程式与记录。会计控制制度包括组织机构的设计以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施。” 3、会计控制管理控制阶段（1）内部会计控制（2）内部管理控制 4、内部控制结构阶段 5、内部控制整合框架阶段 1992年9月，COSO委员会提出了报告《内部控制——整体框架》。该框架指出“内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响，为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。”1996年底美国审计委员会认可了COSO的研究成果，并修改相应的审计公告内容。 6、风险管理框架阶段 2004年COSO委员会发布《企业风险管理——整合框架》。企业风险管理整合框架认为“企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，套用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。”该框架拓展了内部控制，更有力、更广泛地关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。风险管理框架包括了八大要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。

七原则

1.合法性原则，就是指企业必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，制定本企业切实可行的财务内控制度。 2.整体性原则，就是指企业的财务内控制度必须充分涉及到企业财务会计工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他内控制度相互协调。 3.针对性原则，是指内控制度的建立要根据企业的实际情况，针对企业财务会计工作中的薄弱环节制定企业切实有效的内控制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。 4.一贯性原则，就是指企业的财务内控制度必须具有连续性和一致性。 5.适应性原则，指企业财务内控制度应根据企业变化了的情况及财务会计专业的发展及社会发展状况及时补充企业的财务内控制度。 6.经济性原则，是指企业的财务内控制度的建立要考虑成本效益原则也就是说企业财务控制度的操作性要强，要切实可行。 7.发展性原则，制定企业财务内控制度要充分考虑巨观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。

控制作用

内部控制主要是指内部管理控制和内部会计控制，内部控制系统有助于企业达到自身规定的经营目标。随着社会主义市场经济体制的建立，内部控制的作用会不断扩展。目前，它在经济管理和监督中主要有以下作用： 1、提高会计信息资料的正确性和可靠性企业决策层要想在瞬息万变的市场竞争中有效地管理经营企业，就必须及时掌握各种信息，以确保决策的正确性，并可以通过控制手段尽量提高所获信息的准确性和真实性。因此，建立内部控制系统可以提高会计信息的正确性和可靠性。 2、保证生产和经营活动顺利进行内部控制系统通过确定职责分工，严格各种手续、制度、工艺流程、审批程式、检查监督手段等．可以有效地控制本单位生产和经营活动顺利进行、防止出现偏差，纠正失误和弊端，保证实现单位的经营目标。 3、保护企业财产的安全完整财产物资是企业从事生产经营活动的物质基础。内部控制可以通过适当的方法对货币资金的收入、支出、结余以及各项财产物资的采购、验收、保管、领用、销售等活动进行控制、防止贪污、盗窃、滥用、毁坏等不法行为，保证财产物资的安全完整。 4、保证企业既定方针的贯彻执行企业决策层不但要制定管理经营方针、政策、制度，而且要狠抓贯彻执行。内部控制则可以通过袱定办法，审核批准，监督检查等手段促使全体职工贯彻和执行既定的方针、政策和制度，同时，可以促使企业领导和有关人员执行国家的方针、政策．在遵守国家法规纪律的前提下认真贯彻企业的既定方针。 5、为审计工作提供良好基础审计监督必须以真实可靠的会计信息为依据，检查错误，揭露弊端，评价经济责任和经济效益，而只有具备了完备的内部控制制度，才能保证信息的准确，资料的真实．并为审计工作提供良好的基础。总之，良好的内部控制系统可以有效地防止各项资源的浪费和错弊的发生，提高生产、经营和管理效率，降低企业成本费用，提高企业经济效益。

种类

内部控制制度的重点是严格会计管理，设计合理有效的组织机构和职务分工，实施岗位责任分明的标准化业务处理程式。按其作用范围大体可以分为以下两个方面：

内部会计控制

内部会计控制其范围直接涉及会计事项各方面的业务，主要是指财会部门为了防止侵吞财物和其他违法行为的发生，以及保护企业财产的安全所制定的各种会计处理程式和控制措施。例如，由无权经管现金和签发支票的第三者每月编制银行存款调节表，就是一种内部会计控制，通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。

内部管理控制

内部管理控制范围涉及企业生产、技术、经营、管理的各部门、各层次、各环节。其目的是为了提高企业管理水平，确保企业经营目标和有关方针、政策的贯彻执行。例如，企业单位的内部人事管理、技术管理等，就属于内部管理控制。

内部控制目标

根据财会[2008]7号《企业内部控制基本规范》，内部控制包括五大目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。报告目标：对内对外报告的可靠性经营目标：对风险做出适当反应，促进运营的效率和效益（为企业目标的实现提供合理保证）合规目标：法律法规、商业行为的内部政策

内部控制建设

企业内部控制是现代企业管理的重要手段。内部控制有效与否，直接关系到一个企业的兴衰成败。企业实行有效的内部控制制度，有助于促进企业拓展生产，提高经济效益，下面简单介绍一下如何建立企业内部控制制度： 1、健全管理法律法规和公司制度企业管理内部控制，在很大程度上取决于规章制度的监管，而监管力度的大小与国家颁布的相关法律法规和公司制定的制度有关。所以，国家法律在各行业财务管理中需明确各项权利和职责，对违法行为进行严格惩罚，同时，不断完善各项规章制度，加快各项管理的有效实施；企业管理者需要明确各岗位的工作职责和要求，保证工作和管理的顺利实施。 2、组织机构控制组织机构的控制包括组织机构的设定、分工的科学性、部门岗位责任制、人员素质的控制。在设定内部机构时，企业管理者既要考虑工作的需要，也应兼顾内部控制的需要，使机构设定既精炼又合理。因此，对企业内部组织结构和职责分工要有整体规划。 3、预算控制预算控制是内部控制的重要组成部分，其内容可以涵盖企业经营活动的全过程，包括筹资、采购、生产、销售、投资等诸多方面。所以企业管理者进行预算控制，是为达到企业既定目标而编制的经营、资本、财务等的年度收支总体计画。 4、风险防范控制在市场经济中，企业不可避免的会遇到各种风险，因此为防范规避风险，企业管理者应建立风险评估机制。企业常有的风险评估内容有筹资风险评估、投资风险评估、信用风险评估。 5、财产保全控制企业的各种财产物资只有经过授权，才可以被接触或处理，以保证资产的安全。主要内容有：（1）限制接近资产。只有经过企业管理者授权批准的人员才能够接触现金、其他易变现资产、存货资产等。（2）定期盘点实物。企业管理者建立对资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任。（3）财产保险。企业管理者通过对资产投保增加实物受损后的补偿机会，从而保护实物的安全。

内部控制原则

企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：（一）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。（二）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。（三）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设定及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。（四）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。（五）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

十大问题

1.出纳领取银行对账单、编制银行存款余额调节表。 2.领导“一枝笔”审批，缺乏完善内控制度和流程保障。 3.过于依赖业务人员，企业资源掌握在个人手中，企业对业务开展失去控制。 4.内部控制制度文字描述性东西较多，清晰的流程图和配套表单较少。 5.内部控制制度“救火式”的较多，制度体系缺乏系统性和完整性，甚至政出多门，相互打架。 6.员工临时休假或出差时，缺乏明确的工作交接制度。 7.人员招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调查。背景调查是不难发现的。 8.关键岗位无强制轮换或带薪休假制度。 9.过分强调控制成本，经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由。 10.说一套，做一套，制度放空炮。

控制措施

企业内部控制的核心是控制活动，控制活动是企业根据风险评估结果，结合风险应对策略，确保内部控制目标得以实现的方法和手段。企业内部控制措施通常包括风险控制、不相容岗位分离控制、授权审批、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、营运分析控制、绩效考评控制等。企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 1、风险控制。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统、通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。 2、不相容岗位分离控制。不相容岗位分离控制要求单位不相容职务分离的原则，合理设定会计及相关工作岗位，明确职责许可权，形成相互制衡机制。主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。 3、授权批准控制。授权批准控制要求单位明确规定涉及会计及相关工作的授权批准的范围、许可权、程式、责任等内容，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。 4、会计系统控制。会计系统控制要求单位依据《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合本单位的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程式，建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。 5、预算控制。预算控制要求单位加强预算控制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程式，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。 6、财产保全控制。财产保全控制要求单位限制未经授权的人员对财产的直接接触，采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，确保各种财产的安全完整。 7、内部报告控制。内部报告控制要求单位建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。 8、系统自动控制。在信息技术飞速发展的今天，大多数企业都有自己的信息系统，应尽量使用系统自动控制代替人工控制。内部控制制度不能有效执行原因1.制度本身制定得不合理，或过于理想化，或随着新情况出现，原有制度已不能适应却没有及时修改，从而使得制度不具可操作性，自然也就不会被执行； 2.缺乏保证制度执行的机制，一些单位对内部控制执行情况既没有检查监督，又没有相应的奖惩措施，内部控制制度成为墙上摆设和一纸空文也就不奇怪了。为此，企业一方面需要提高制度可操作性，另一方面要加强制度执行力，不能为制度而制度。

一般方法

内部控制的一般方法通常包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。 1、职责分工控制，要求根据企业目标和职能任务，按照科学、精简、高效的原则，合理设定职能部门和工作岗位，明确各部门、各岗位的职责许可权，形成各司其职、各负其责、便于考核、相互制约的工作机制。企业在确定职责分工过程中，应当充分考虑不相容职务相互分离的制衡要求。不相容职务通常包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等。 2、授权控制，要求企业根据职责分工，明确各部门、各岗位办理经济业务与事项的许可权范围、审批程式和相应责任等内容。企业内部各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。 3、审核批准控制，要求企业各部门、各岗位按照规定的授权和程式，对相关经济业务和事项的真实性、合规性、合理性以及有关资料的完整性进行覆核与审查，通过签署意见并签字或者盖章，作出批准、不予批准或者其他处理的决定。 4、预算控制，要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等各环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程式，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。 5、财产保护控制，要求企业限制未经授权的人员对财产的直接接触和处置，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对、财产保险等措施，确保财产的安全完整。 6、会计系统控制，要求企业根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》和国家统一的会计制度，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告以及相关信息披露的处理程式，规范会计政策的选用标准和审批程式，建立、完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能，确保企业财务会计报告真实、准确、完整。 7、内部报告控制，要求企业建立和完善内部报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告和处理程式，及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动情况，增强内部管理的时效性和针对性。内部报告方式通常包括：例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等。 8、经济活动分析控制，要求企业综合运用生产、购销、投资、财务等方面的信息，利用因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期对企业经营管理活动进行分析，发现存在的问题，查找原因，并提出改进意见和应对措施。 9、绩效考评控制，要求企业科学设定业绩考核指标体系，对照预算指标、盈利水平、投资回报率、安全生产目标等业绩指标，对各部门和员工当期业绩进行考核和评价，兑现奖惩，强化对各部门和员工的激励与约束。 10、信息技术控制，要求企业结合实际情况和计算机信息技术套用程度，建立与本企业经营管理业务相适应的信息化控制流程，提高业务处理效率，减少和消除人为操纵因素，同时加强对计算机信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、档案储存与保管、网路安全等方面的控制，保证信息系统安全、有效运行。 11、与财务报告相关的内部控制，内部控制被定义为一个流程，该流程由公司的执行长和财务总监或类似人员设计并监督其运行，并由公司董事会、管理层和其他相关人员实行；从而对财务报告的可靠性以及对外披露的财务报告的编制是否符合公认会计准则提供合理保证。这一流程包括如下政策和程式： ·公司的相关记录在合理的程度上正确和公允的反映了公司对交易的记录和对资产的处置。 ·公司对相关交易的记录能够为公司按照公认会计准则准备财务报告提供合理的保证，以及公司的收入和支出都经过了公司管理层和董事的授权批准。 ·能够防止和及时发现对财务报告产生重大影响的非法行为，这种行为包括对公司资产不合法的占有、利用和处置。