公司简介
苏宁易购是中国领先的电子商务和线下零售企业之一。公司成立于1990年，总部位于南京。苏宁易购拥有全渠道零售平台，包括线下零售门店、线上购物平台和物流配送体系。
电子商务布局
电商平台
苏宁易购拥有苏宁易购商城、苏宁易购超市和苏宁红孩子等电商平台。苏宁易购商城主要销售电器、日用、服饰等品类。苏宁易购超市销售食品、生鲜、日化等生活必需品。苏宁红孩子专注于母婴用品。
电商生态
苏宁易购构建了包括支付、物流、金融、大数据等在内的电商生态。苏宁支付提供支付和信贷服务。苏宁物流拥有自营物流体系和第三方合作仓库。苏宁金融提供消费金融、供应链金融等服务。苏宁大数据提供用户画像、精准营销等服务。
线下零售布局
门店网络
苏宁易购拥有超过1000家线下零售门店，遍布全国29个省市。门店主要分为旗舰店、特许店和云店三种类型。旗舰店主要位于核心商圈，提供全品类商品和服务。特许店由第三方经销商经营，主要销售电器和日用等品类。云店是苏宁易购与物业公司合作开设的小型门店，主要销售日用、生鲜等生活必需品。
融合模式
苏宁易购推行线上线下融合模式，实现线上与线下资源的互补。消费者可以在线下门店体验商品，在线上平台购买。门店还提供风险。
苏宁易购818发烧节是什么意思
发烧友，是形容“痴迷”于某件事物，泛指对某些事物具有特别爱好的人群的统称。 只有对某些行业或某些活动的爱好和熟悉程度达到一定程度的情况下，才会被认同为发烧友，可以说有点对某一事物追求极致的意味。 而今，拥抱互联网的苏宁也开始借“苏宁易购818周年庆”发力，立志于做一个O2O领域的发烧友，搞一个全民发烧节。 在苏宁易购818大战的前奏中，苏宁大Boss张近东表示，苏宁就是“O2O”的发烧友，呼吁企业都应要有发烧的精神。 接下来苏宁易购818核心大促中，其打出“全民发烧节”主题，发烧友也成为苏宁易购周年庆的新玩法。 为此，苏宁易购的长官李斌在微博写道：“即使烧的不轻，也未改初心。 只有敢于追求极致的玩家，才敢称自己为‘发烧友’。 只有敢于追求极致的电商，才能定义为发烧级电商。
结合苏宁易购,谈一谈传统企业在当前电子商务环境中应当如何转型?
在当前的电子商务环境中，传统企业面临转型的挑战。 以下是一些建议，以苏宁易购的转型为例：1. **构建线上销售平台**：企业需开发自身的电子商务平台，通过互联网向消费者提供产品和服务。 苏宁易购的成功在于其线上线下融合的零售模式，这不仅扩大了销售规模，也提升了品牌影响力。 2. **改进供应链管理**：利用互联网技术，如智能物流系统和仓储管理系统，来提升物流配送效率和准确性。 苏宁易购通过建立高效的物流体系，确保了商品的快速配送，增强了顾客满意度。 3. **促进数字化转型**：企业应将传统业务与数字技术结合，如采用电子支付、大数据分析和人工智能等，以优化运营和营销策略。 苏宁易购通过数字化转型，提升了运营效率和市场竞争力。 4. **提升用户体验和售后服务**：在电子商务中，用户体验和售后服务至关重要。 企业应建立完善的在线客服系统，提供个性化服务，并加强产品质量控制。 苏宁易购注重用户体验，及时响应顾客需求，提供了高质量的售后服务。 5. **强化品牌建设和市场营销**：企业需要通过品牌建设和市场营销来吸引消费者。 利用社交媒体、内容营销和在线广告等手段进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。 苏宁易购通过多元化的市场营销策略，成功提升了品牌价值。 总之，传统企业应通过以上措施在电子商务环境中进行转型，以适应市场需求和技术变革。 苏宁易购的案例表明，通过线上线下的整合、供应链的优化、数字化转型的推动、用户体验的改善以及品牌建设的加强，传统企业可以在电子商务领域找到新的增长点。
苏宁易购的开设是否会冲击苏宁电器实体店的经营?苏宁电器该如何定位其网上商
我国电子商务企业发展迅速，当前电商市场已经趋于饱和。 苏宁易购的线上布局相对较早，早在 1999 年，苏宁电器就开始尝试与一些网络企业进行合作开发网上电器商城尝试，实现门户网站与购物的嫁接。 在市场竞争日益激烈的今天，苏宁易购需要分析其自身运营过程当中所存在的问题，以此作为基础来使用相应的解决对策，才能大限度地保证在激烈的市场竞争当中占据一定的优势。 2 苏宁易购电商平台运营中存在的问题( 1) 村镇物流运送较慢。 电商平台在运营过程中存在一个重要短板———村镇物流运送较慢，苏宁易购的运营活动亦存在该问题。 在苏宁易购还是传统的线下实体门店的时候，集团总部就制定了从热门城市到三四线城市的全覆盖，开始尝试建立自营物流渠道以及分销网络。 但是在实际铺开的过程中，这种线下物流运输渠道会受到了地域的限制。 然而，消费者通过利用互联网络来进行购物却不会受到地域的限制。 在此情况之下，一些县域村级的消费者一旦选择在苏宁易购购物，就会面临物流配送的问题。 很多乡村的购买者在网上购买了苏宁易购的电器产品之后，必须要到市一级的门店进行提货，或者需要加付物流费用，然后由门店派人进行配送安装。 除了物流配送渠道的问题，苏宁易购在配送时间上也存在一些问题。 苏宁易购的线下物流配送渠道当前已经延伸到乡镇，但是其配送能力相对于其他企业来说还存在着不足。 尤其在一些偏远的地区，或者实施每周一送的方式，由此导致消费者收货的速度进一步变慢。 ( 2) 售后服务有待进一步完善。 由于传统的线下实体门店空间相对有限，苏宁易购当时所展出的商品品种比较单一，主要是一些 3C 产品。 苏宁易购在长期发展过程中形成了比较完善的采购链条以及供应链条，产品很少出现质量问题。 由于长期的线下布局，以及苏宁易购在各个城市当中的定位，使得苏宁易购拥有更加完善的售后服务体系。 但是在苏宁易购建设网络商城之后，其质量问题和服务问题便开始凸显出来，给企业带来了负面影响。 苏宁易购平台当前的产品销售模式包括两种类型，一类是苏宁自营的，这类产品的价格、品质和服务，都与苏宁易购线下实体门店一样;另一类是由商家入驻的店铺。 毕竟苏宁易购所经营的产品数量极为有限，因此苏宁易购向一些资质优越的商家开放注册，使得他们在苏宁易购平台上销售自己的产品。 虽然苏宁易购建立了比较严格的审查制度，但仍然存在不少合作商的管理问题，使苏宁易购的口碑受到影响。 ( 3) 综合性电商定位导致竞争压力变大。 苏宁易购的定位是综合性电商，其实这个定位有失准确。 苏宁主要领域是家用电器，后来发展到一些 3C 产品，再到后续的O2O 布局实现去电器化，由此便开始朝着综合性网上商城的方向发展。 但是中国的综合性网上商城有几类行业巨头，它们在行业内精耕细作，运营模式成熟，苏宁贸然进入，必然会受到一定程度的打压。 从市场份额来看，苏宁易购在 2015 到 2018 年之间呈现上升趋势，然而增长速度却极为缓慢，平均每年的增长率不足 1% ，与其他平台相比存在着较大差距。 ( 4) 市场推广不力。 苏宁易购在发展之初很重视市场推广，但是苏宁易购的市场推广成果却差强人意。 早在2008 年苏宁易购上线之后，便邀请一些明星为其电商平台进行代言，随后开始尝试对不同的渠道进行推广。 具体来说包括三个方面，一是利用线下门店的优势进行线下推广宣传;二是利用线上平台实现网络宣传; 三是利用各个电视网络媒体实现宣传。 但是这些宣传为苏宁易购所带来的实际效益不是很大。 根据相关调研统计数据显示，在整个 2018 年度，苏宁易购用于投资到各个推广渠道的费用高达 2. 4 亿元，但是在如此大的资金投资下，苏宁易购的整体平台转化率还不到 15. 8% ，这与其他电商有着极为大的差距。 3 苏宁易购电商平台运营策略( 1) 加强对村镇物流运输系统的布局。 苏宁易购要加强对于村镇物流运输系统的布局，可以从以下三个方面入手: 首先，未来苏宁易购应当进一步改善村镇物流的配送，以线下实体店作为物流的起点，来实现对于各个乡镇一级地区的物流配送。 苏宁易购之前在华南地区所实施的一镇一店的模式，就是一个很好的方式，不仅仅可以将物流网络下沉到乡镇一级，还能够大限度保证给消费者所提供的服务。 第二，进一步提高物流的信息化水平以及集成化程度。 如果能够利用大数据云计算这类先进的科学技术，则苏宁易购物流的智能化水平将会大大提高。 第三，进一步增加物流的实际效率，优化物流配送资源。 当前苏宁易购物流是自建物流，自建物流独特优势就是能够掌握物流的( 2) 积极建立成本优先的竞争战略。 在供给侧结构性改革当中强调了成本的控制管理，由此也就需要企业注重成本的有效控制，并做到企业每件产品的成本精细化管理，不断创新和研发产品的材料，结合当前现在所提倡的绿色环保、节能降耗等相关生态理念进行产品成本结构的调整，实现成本方面的减少。 但企业也必须考虑产品成本结构的复杂性，不能仅仅关注其中的某一个环节，而是要真正的实际考虑成本控制所涉及的全部组成部分，积极地增加企业全体员工的成本控制意识。 严格地执行成本管理的每一个流程，建立节约、降耗的企业文化，并借助先进的科学技术和管理方法进行企业产品成本的有效管理，积极地增加员工的生产效率和自身水平，提高信息化自动化的生产水平，进而达到成本有效减少的目的，为经济利润的增加创造出更多的弹性空间( 3) 采取差异化营销提高市场占比。 虽然产品的设计与研发主要结合了消费者的实际需求，但消费者需求并不是一成不变。 而产品也需要不断地增强其功能和品质，企业也不可能仅仅依靠固定的消费群体去实现发展。 所以，要想在供给侧结构性改革背景下进行市场营销的改革发展，就要保证市场营销的差异化战略的执行水平，通过产品定位的准确调整、产品价格的合理定位、宣传模式和各宣传渠道的正确选择来实现市场占有率的增加。 并掌握消费者的偏好，进行市场消费者群体的偏好分析和整体需求的细分，增加产品宣传、销售和售后各方面的服务水平与服务质量，以达到企业发展和经济效益尽量大化的目的。
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