李宁公司是中国领先的体育用品公司之一，近年来在市场上取得了显着的增长和成功。本文将分析影响李宁股票未来展望的关键市场趋势和成长潜力，以帮助投资者做出明智的投资决策。
市场趋势
1. 运动休闲趋势近年来，运动休闲风潮兴起，越来越多的消费者选择舒适、时尚的运动服饰用于日常穿着。李宁积极迎合这一趋势，推出了一系列时尚休闲服饰，吸引了更广泛的受众。2. 国潮复兴随着中国经济的崛起，国潮文化兴起，消费者对国产品牌的兴趣日益浓厚。李宁作为中国本土体育品牌，从这一趋势中受益匪浅，其品牌号召力不断增强。3. 电子商务的增长电子商务的快速发展为李宁提供了新的增长渠道。通过自有网站和第三方平台，李宁可以触达更多的消费者，扩大其市场份额。成长潜力
1. 产品创新和研发李宁持续投资于产品创新和研发，致力于推出创新的、满足消费者需求的产品。这将有助于其维持市场领先地位并吸引新的客户有哪位知道"李宁牌一切皆有可能"是什么意思?
资料链接：李宁公司发展史 1990年-1992年 创立阶段 1993年-1995年 高速发展阶段 1996年-1998年 经营调整阶段 1999年-2001年 二次发展阶段 2002年之后 品牌重塑阶段，导入战略，进入专业化发展阶段 李宁公司是中国企业中典型的自下而上，由战术的成功从而导出企业发展战略的公司，但这一过程一波三折，受限于了许多发展中的条件。 2002年底，李宁公司开始在公司导入体育专业化的发展战略。 专业化发展战略的导入，让”李宁”迅速打破了自1997年后营业额一直在7亿元左右徘徊不增长的局面：2003年达到12.76亿元， 2004年为18.78亿元，2005年将有望突破20亿元。 “李宁”是如何演绎这番传奇的呢？ 李宁公司是中国改革开放20多年来中国民营企业成长轨迹中的典型代表。 中国市场宽广的机会、运气、无战略、模仿、掌门人的力量、毫无掌控能力的被中国市场推着向前自行发展、多元化的诱惑、再也无法跨越某个数字销售额的成长门坎而出现的发展中的重重问题等等，这些大多中国民营企业成长过程中所共同具备的特征，李宁公司前期的快速成长中，无一例外的全部都经历了。 然而，李宁公司没有和大多的民营公司一样，在重重问题所包围下，累到在黎明前的黑暗中。 突破成长瓶颈的李宁公司，2004年在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业，2005年，中期财报已经突破11亿元。 李宁公司到底是怎样开始上演这出“好戏”的呢？ 快乐并痛苦中行进的李宁公司 与许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。 在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。 “体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。 也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。 体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。 刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。 李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。 对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。 那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。 那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。 公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。 事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。 里斯和特劳特在他的营销革命的一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。 ”同日本经济的发展环境一样，由于为市场所提供的机会所驱动，前期李宁公司所做的一切都是在生产更好质量、更多方面的产品提供给市场，然后不断的扩大在全国的分销网络，把生产的产品提供给更多的地域人去使用。 只要生产的产品能卖出去，公司根本就顾及不到产品真正流通向哪里了，价格到底怎么样？机会带来的企业的高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节和管理能力。 机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。 这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。 “李宁”的这种没有方向感，还表现在到2002年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次。 从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美 世界共享”、“出色，源自本色”等等。 “出色，源自本色”广告，还请了瞿颖作为形象代言人，这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到“李宁”仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位，“机会战略”仍旧主导着李宁公司的发展。 实际上，在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。 并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以上。 这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。 但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立自己公司向着体育用品市场发展的专业化的战略定位。 不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从自己的战术动作中提出自己的发展战略。 本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL这样的国内知名的公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。 但战略的错失，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。 [小贴士]：大众汽车进入美国市场时，发现了一个可行的战术——“小型汽车”的空档，从而推出了甲壳虫，获得了很大的成功，然而，大众并没把这种“小汽车”的战术转化成战略，继续推出一致性的战术活动与美国汽车对抗，使得日本的小汽车成功的占领了美国1/3的市场份额。 这一战略机会的错失，使得李宁公司之后的7年中，一直处于徘徊中，这从其间”李宁”毫不关联变化的广告诉求，战术上又没有保持一致性的摇摆，似乎可以看到这种迷茫。 在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段”。 实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。 在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。 那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。 但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。 这其间固然有金融风暴的影响，但更根本的原因还是因为战略的缺位。 虽然这一时期，李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。 但市场环境每一年都在发生着巨大的变化，而且这种变化的节奏逐年在加快。 竞争对手这时在市场上开始发力，前有阿迪达斯、耐克，后有以安踏为首的晋江体育用品军团。 李宁公司被包围在了中间，不进则退。 对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊，以至于《华尔街日报》曾称李宁品牌为休闲与运动之间的二五仔。 这时在李宁公司上下都已经感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止着公司效益继续再向上增长。 是什么，公司还并不能一下子全部能看清楚。 2001年，服务于李宁公司多年的老臣张志勇出任公司的CEO，通过引入专业市场公司对“李宁”的品牌做出调查后，张开始对李宁公司做了长达三年的一系列的改革。 张志勇发现，这时李宁品牌，在北京、上海、广州等品牌充斥的一类城市，相比耐克和阿迪达斯，销售总也上不去，而在二类城市，销售还不错。 但由于多年前批发渠道对于李宁品牌的影响以及”李宁”经营方向的不明确，让李宁品牌已经面临着老化，同时品牌形象和李宁公司原来刻意打造的似乎有些距离。 专业公司的调查报告很快放在了张志勇的面前，大致结论是： 1.李宁品牌目标消费者不清。 李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。 但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。 2.品牌面临被遗忘的危险。 品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。 3.品牌的个性不鲜明。 在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。 4.李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。 更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。 张大吃一惊，他没有料想到，李宁公司的品牌与目标设定中差距已经到了这等地步。 张觉得必须建立一个组织机构，负责品牌的整体规划。 但人才从哪里来呢，体育行业从业者很多都是经验型的，没有李宁公司需要的那种人才。 所以，公司必须引进外行业品牌管理者人才。 2001年10月，李宁公司组建了市场部、销售部和营运支援部等营销部门，负责重塑李宁牌的工作。 几个月后，李宁公司在电视上开始播放一分钟新的广告片，广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有。 “一切皆有可能！”。 这则广告语以生动的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。 这一新的广告语一直在今天还在采用，而这一冲击力的广告语，实际上要早于阿迪达斯的“没有不可能”，但外界往往认为”李宁”是在模仿阿迪达斯。 这非同寻常的一次广告战术动作，这非同寻常的一分钟，开启了李宁公司重新对李宁品牌价值的思索和承诺，而也恰恰是这非同寻常的一次品牌广告的战术动作，使得后来李宁公司后来抓到了自己的战略。 然而，这时距离李宁公司对公司战略的探索和发现，使得李宁公司采取专业化的发展战略，还有一段时间上的距离，这一段时间上的距离显得是那么关键。 这段时间上所发生的许多变革上的事，往往是许多民营企业所不能跨越的。 然而“李宁”却走得相当的稳健和和充满信心。 “李宁”革命的方法 当张志勇就任公司的CEO后，在他发现的所有问题中，最重要的就是解决公司发展中的人力资源问题，只要人力资源问题解决了，所有其他的问题，比如公司的管理问题，公司的市场营销问题，战略问题，一切似乎都会很快得到解决。 人的问题在面临变革中的民营企业中大都有遇到，企业在引进人才使企业发生变革时，这时不是“东风压倒西风”，便是“西风压倒东风”，新旧势力往往会发生激烈的冲突，冲突的结果，无论外来职业经理人是否能最终在企业立下来，都会对企业发展产生一定的伤害。 但在李宁公司，这些好像离他们很远，人员的问题似乎解决得要相当顺利。 早在1997年，李宁本人就在公司明确提出，高层领导(包括自己在内)的所有亲属离开公司，他本人明确表示，不想因亲缘关系而影响公司的现代化进程以及公司的股份制改造进程。 正是因为当年李宁的决心，让张志勇在2001年让一批不适合公司发展的老人离开公司和重要岗位时，阻力小了许多。 第一批职业经理人来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。 而到了2004年2月，公司整体专业化战略推进时，从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇，已经非常顺利的适应李宁公司的发展环境了。 在人事处理问题上，许多民营企业很难跨越过去的坎，”李宁”就这样顺利的跨越了。 这个时候，虽然李宁公司在发展中并不缺乏资金，但是为了改善公司的管理能力，以及准备香港上市，李宁公司采用了与众不同的策略。 2003年1月，新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。 “李宁”通过引进这两家战略合作伙伴进入公司，最重要的是引进了这两家公司的先进管理理念到公司来。 这种一箭双雕的大手笔策略，有效的解决掉公司发展中的管理问题，往往是许多其他民营公司想不到或者做不到的。 此外，李宁公司请李奥贝纳广告公司作为“李宁”的品牌发展顾问，请新华信为公司建立起了规范和专业的绩效管理体系。 而最为重要的一个转变是，李宁公司自2002年起，请IBM为公司做战略咨询。 在IBM的介入和帮助下，李宁公司对业务优势、产业环境以及对“李宁“历史上战术成功的分析，让公司很快明确了公司的发展方向，确立了公司愿景目标，并且在IBM的帮助下，确立了“李宁”战略上做减法，走上了专业化发展的战略道路。 [小贴士]2002年底， 李宁公司导入战略，并在公司十五周年之际进行调整确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略：使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。 愿景：全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。 到2018年，体育用品世界5强，公司国际市场生意份额占总体生意20%以上。 成为体育品牌管理公司，将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。 战略导入 张志勇在走访市场时，常拿”李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，张常常会感觉到，不知为什么，”李宁”的专卖店缺少一种气氛，”李宁”的专卖店常常让你觉得不知道在表现什么。 而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。 张志勇还感觉到，李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。 “不做中国的耐克，要做世界的李宁”，看来这样口号还是太虚，并不能有效的成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。 2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。 在IBM的帮助下，”李宁”仔细的对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。 越来越多的问题被发现出来。 经销商认为”李宁”每季的SKU过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。 而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月，没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。 在产品订货会上，”李宁”没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。 零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行， IT网络落后。 这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力（业态，VM，品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。 李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）。 归纳起来，”李宁”的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于”李宁”专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和.生产导向型之间，也无明确战略。 方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构的问题，又导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切的问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。 然而，在十多年的经营与市场竞争中，李宁公司已经做出了显著的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路。 这些优异的表现是不是”李宁”的核心竞争优势呢？ IBM公司认为，”李宁”进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好是”李宁”最为核心的竞争优势。 IBM认为，李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，”李宁”挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内惟一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。 这在理论上来说，”李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得”李宁”今天的成绩。 而对于渠道来说，李宁公司的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，但是已有了相当扎实的基础：网络覆盖面大、全，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营；经销商经多年培育，相对稳定，对李宁牌忠诚度高；渠道改良的基础好，起步快、二次投入低，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好，渠道的多元化兼容多品类产品。 因此，基于对李宁公司问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来李宁的品牌优势放大。 “李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。 李宁公司欣然同意了这一提意，这一时间是在2002年底。 专业化，释放”李宁”的力量 有了战略方向感的”李宁”，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。 市场是最好的检验者,2002年 李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币，2003年12.76亿元人民币， 2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2%，纯利上升42.0%，而2005年，”李宁”将有望营业额突破了20亿元。 我们看到，”李宁”自2002年底确定发展战略，短短的两年多时间，便取得了一个飞越性的增长。 ”李宁”是如何在战略指导下，制定新的营销战术活动并且要把原来公司发展中存在的问题梳理到和新的发展战略目标一致起来呢？ 体育专业化，对李宁公司在四个方面提出了要求（如图1）：”李宁”要有符合消费者运动心理诉求的市场定位；合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；专业的运动营销和推广。 针对这四个方面，”李宁”制定了一系列的策略和推出了许多改进的营销活动。 “李宁”的体育专业化的发展战略的目标群体是15岁到25岁之间，针对这一年轻消费者的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求和改变方向。 研发、营销、通路的变化，将是对”李宁”新的品牌战略得到实践的关键要素。 ”李宁”开始了围绕战略而进行的有计划，有目的战术性活动。 研发上，”李宁”的原来的情况是，”李宁”拥有开发中心和一定的研发能力，但产品研发主要集中在款式和样式上，在核心技术研发上投入不足，产品的运动系列化程度较低。 根据专业化战略的要求，需要”李宁”加大运动科技的研发投入和力度，加大产品的运动系列化力度。 以此策略为指导，2004年8月 李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于”李宁”运动鞋核心技术的研发。 2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。 2004年10月份，与R&D设计事务所合作，进行”李宁”运动鞋的设计工作。 2004年11月 香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。 营销上，”李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。 改进的方向是定位15-25岁年轻人消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。 以此策略为指导，2003年2月 李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业足球领域。 2004年2月， 第一款李宁牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世， 2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着”李宁”进入专业篮球产品领域。 实际上，李宁公司已经在2004年底成功进入不同体育类别之新型专门鞋类系列（如足球、篮球、网球、跑步及健身等）。 同时，在广告方面，”李宁”推出了系列针对提升大众对“李宁牌”的运动产品及新型专门鞋类系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。 渠道终端上，”李宁”原来的情况是产品商品陈列以休闲为主题，店内POP宣传和营销以休闲为重点，经销商产品选择缺少以运动为出发的考虑。 改进的方向是按照运动项目在终端陈列产品，店内POP宣传和推广以产品科技、性能为重点，培训经销商和零售人员，掌握运动科技知识以及同消费者进行沟通的技巧。 以此策略为指导，”李宁”早期就开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。 同时，”李宁”自己也在建设专卖店。 基本上在每个专卖店，”李宁”都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述；产品的标牌也有对技术进行详细说明和解释。 这些微小的变化，都慢慢在消费者心目中，开始形成李宁品牌科技含量高及专业化的形象。 实际上，到2004年底，”李宁”的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。 此外在北京及上海之黄金地段开设了三间店面较大及陈列及装修现代化的旗舰店。 而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。 在众多营销策略发生调整中，”李宁”的体育营销调整是最为明显的。 战略目标明确以后，”李宁”的体育营销也显得专业化起来，”李宁”这时将精力聚焦在体育营销资源的争夺方面，资源得到聚焦，效率也得到了极大的提升。 过去，李宁公司在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，”李宁”将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上，直接造成对个体项目的支持力度不够。 在一个对消费者进行的”李宁”的全部九项运动项目的赞助活动调查中，仅有一项在消费者当中的认知率超过50%；大部分赞助项目在消费者中的认知率都很低；项目上的分散表明”李宁”在运动赞助（包括项目选择和队伍选择）上缺乏清晰明确的战略。 同时，相比较于耐克和阿迪达斯，”李宁”在赞助上缺乏专业性。 如果以用在对运动员和赛事方面的赞助为1的活，耐克和阿迪达斯会用在运动营销与消费者沟通上的费用是10，通过这样大的投入将赞助告知给消费者，而”李宁”只有1-2。 ”李宁”在运动营销沟通投入有限性，造成赞助项目的知名度不高，缺乏社会效应，同时，这也是李宁公司营销资源分散不聚焦的一个主要原因。 因此，”李宁”在体育营销中改变了自己的策略。 ”李宁”开始集中资源在核心项目和核心队伍、运动员上，并且坚持进行长期投入和培养，并且加重了体育营销中沟通的费用。 实际上，对于体育营销的运用，耐克在中国也是不断的进行着改进的。 耐克在中国经过几年的尝试和实践，决定改变其赞助各级国家和地方篮球队的策略，转而只赞助两只成年国家队和三只甲A队伍；耐克在减少赞助投入的同时，抓住了吸引观众和球星效应较高的个别球队，实际效果并没有减弱，获得了更好的投入产出。 通过调查，消费者认为，足球和篮球对李宁品牌未来的促进作用远高于其他运动项目。 年轻消费者，特别是15-29岁的消费者，认为篮球的促进作用最大，其次是足球。 基于此，”李宁”改变了自己的体育营销投入的方式，营销活动也相应的发生了变化。 围绕赞助球员和队伍进行营销推广。 以赞助队员和队伍为主题拍摄广告片组织赛事转播和交流，通过市场公关和新闻事件方式，增加品牌的社会效应。 2003年，”李宁”与足球先生李铁签约，并围绕李铁展开了一系列的推广活动，包括推出“TIE”系列
体育市场未来的发展趋势是什么？
“十三五”期间，全国体育产业发展驶入快车道。 2016-2019年，全国体育产业总产出从1.9万亿元增长至2.95万亿元，增加值从6474.8亿元增长至1.12万亿元，增速都远远高于同期GDP的增长速度。 “十四五”时期我国体育产业将如何发展，本文将从发展重点、发展目标两大方面进行分析。
1、“十三五”发展回顾
——规模增加、体育服务业占比提升
“十三五”期间，全国体育产业发展驶入快车道。 2016-2019年，全国体育产业总产出从1.9万亿元增长至2.95万亿元，增加值从6474.8亿元增长至1.12万亿元，增速都远远高于同期GDP的增长速度。
从产业内部结构看，体育服务业发展势头良好，占比由2016年的35.9%提升至50.6%，超越体育用品及相关产品制造业成为体育产业的最大细分领域。
——国家体育产业基地领先发展
“十三五”期间，国家体育产业基地成为体育产业发展的重要平台。 截至2021年3月末，国家体育总局共认定了275个国家体育产业基地，包括56个示范基地、106个示范项目和113个示范单位。
其中，浙江省、山东省和江苏省被认定的示范基地数量排名全国前三，说明这些省份的体育资源丰富、体育产业聚集效应明显。
2、“十四五”发展重点解读
——围绕全民健身、建设体育强国
根据《“十四五”规划纲要和2035年远景目标纲要》，“十四五”期间，为开展全民建设运动、建设体育强国，我国将完善全民健身公共服务体系;并探索中国特色足球篮球排球发展路径，持续推进冰雪运动发展;同时，将扩大体育消费，发展健身休闲、户外运动等体育产业。
——建设全民健身场地设施
《“十四五”规划纲要和2035年远景目标纲要》还提出将实施“全民健身场地设施”保障工程，包括新建、改扩建1000个左右体育公园、推进社会足球场地和体育建设步道的建设。
——十大举措推动体育产业发展
此外，2019年9月，国务院印发了《关于促进全民健身和体育消费推动体育产业高质量发展的意见》，该文件被认为是体育产业的一场“及时雨”，是推动体育产业成为国民经济支柱性产业的重要文件。
3、“十四五”发展目标解读
——2022年：大型体育场馆、体育服务业、冰雪产业等
首先，根据国务院于2019年印发的《关于促进全民健身和体育消费推动体育产业高质量发展的意见》，其中针对大型体育场馆、体育服务业、冰雪产业和体育产业数据发布机制提出了2022年的发展目标：
——2025年：产业总规模将突破5万亿元
此外，根据国务院印发的《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》，2025年全国体育产业总规模将超过5万亿元，成为推动经济社会持续发展的重要力量。
——各省市发展目标汇总
此外，全国各省市也围绕体育设施建设、体育产业规模等内容，提出了“十四五”时期的发展目标：
—— 更多行业相关数据请参考前瞻产业研究院《中国体育产业发展前景预测与投资战略规划分析报告》
李宁的4PS策略分析报告
在遭遇成长的上限之后，李宁公司开始激活业已老化的品牌，使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺：它提供的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。 李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点，但要有效地激活一个老化的品牌，还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉——他们好像已经忘记了周围的一切。 小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。 这是李宁公司新的广告片呈现的情景。 广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。 一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。 定然有高人指点。 ”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。 曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯·盖德(Thomas Gad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。 与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后——也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。 如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。 与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。 在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！。 它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。 这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。 它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。 成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。 (图一)但这些年从来都没有超过10亿。 (图二)这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。 企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。 在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。 张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。 在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。 财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。 他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。 这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。 2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。 调查结果显示出李宁牌的种种问题：一，目标消费者不清。 李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。 但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。 (图三)二，品牌面临被遗忘的危险。 品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。 (图四)三，品牌的个性不鲜明。 在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。 (图五)四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。 更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。 著名的营销专家戴维·奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。 ”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。 如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。 一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。 两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。 所以，品牌重塑势在必行。 不要再提类似这样的口号了——不做中国的耐克，要做世界的李宁。 也不要再提李宁要国际化了。 注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。 重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。 张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。 但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是经验型的，没有张需要的那种人才。 所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。 ”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。 全力负责重塑李宁牌的工作。 营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做销售部经理，离开的时候是班尼路的总经理。 王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是销售部。 在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。 王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。 “产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。 这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。 ”王再一次强调零售终端的重要性。 市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。 徐大学毕业以后一直都在可口可乐。 徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。 首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。 接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。 最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。 然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。 经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。 通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。 李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。 李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。 李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。 而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。 这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。 “一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。 新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。 公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。 ”广告代理商接下来要做的事是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。 公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。 为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。 评价广告公司的标准有三点。 第一，能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片。 第三是报价。 广告片出来以后，徐伟军把广告片拿出去测评。 被邀请来测评的观众，有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。 最后，经过细致的评选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。 今天我们看到的这个广告，的确是出自高手。 品牌形象店张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。 他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。 他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。 但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。 这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。 ”“做得更好”的专卖店就是品牌形象店。 他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做——开形象店。 目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。 在营销学上，与著名的4P理论相提并论的，是4C理论。 4C即顾客的欲望和需求(Consumers Wants and Needs)、满足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便购买(Convenience to Buy)，以及与消费者的沟通(Communication)。 李宁开设品牌形象店，正是对4C理论的实践。 但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。 他还有更多的考虑。 销售公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。 但经销商很难达到琴瑟和弦的程度。 如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。 他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”。 张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时业提高李宁的销售额。 李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。 张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。 王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。 虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。 如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。 ”经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。 另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。 王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。 ”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。 品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(Hard Rock)举行新闻发布会，宣布与朝华科技下属公司——朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。 对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。 基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。 这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念——‘一切皆有可能’。 ”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+1>2的效应。 当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。 ”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。 耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。 当然，有一点张没有提到，耐克和阿迪达斯的品牌,是李宁牌远远比不上的。 张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。 虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。 耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。 张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。 但是更多的因素是可能转化的，经济大环境对体育行业的影响一直都很大，如果人们生活好了之后，价格的优势因素会不会转变？“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。 目前大家还没有到短兵相接的地步。 ”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。 最重要的，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。 耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是just do it)，对于普通人来说，好像有点高不可攀。 阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。 而张志勇为首的李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。 很明显，他们面对的是不同的目标消费者。 别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。 目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。 李宁目前鞋与服装的比例是4：6。 营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。 安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。 ”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。 舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。 李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店。 张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。 ”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。 结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。 然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。 在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。 一个品牌的持续的生命力来自于两方面：持续的创新与完善的营销。 以耐克为例，它的极其强势的营销容易让人忽略一个事实：耐克公司每年投入巨额的研发费用并卓有成效地对研究进行管理。 星巴克的CEO霍华德·舒瓦茨认为，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式(即“宝洁模式”)——“以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从你的竞争对手中抢夺市场份额”，正成为过时的模式。 “一个耗资数百万美元的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品”。 我们前面提到的托马斯·盖德认为，品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。 良好的营销至多是一种“生长激素”，而品牌的本质是“公司DNA”。 “公司DNA”决定了公司未来的生长形态，公司的寿命，公司的品格。 与品牌关系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司内部的一种无形而可感的文化，通俗地说，它是一种深厚的“内功”。 比广告和销售网络更重要的，是公司的“内部市场”(如海尔内部的“市场链”)；比诉之于消费者的外在品牌更重要的，是深藏于公司员工心里的“内部品牌”。 只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。 对李宁来说，关于品牌，还有太多的问题需要解决。 比如说，一个好的品牌必然有好的品质在，很多的消费者购买李宁的产品都是因为他的设计虽然土了一点，但是质量是非常值得信赖的，更多的消费者希望可以从李宁那里得到质量放心的产品。 如何加强品控，张志勇给出的解释是，李宁一直都在加强产品质量控制，强化质量标准。 但消费者是用脚投票的，他们可能会有更大的发言权。 总之，只有在李宁公司内部，所有的员工都确信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李宁品牌才会在未来的市场上创造惊人的业绩——“一切皆有可能
