青岛啤酒股票分析：深入研究一个行业巨头的强劲表现

admin 2024-09-20 11 0

简介

青岛啤酒是中国领先的啤酒制造商之一，在全球啤酒行业中占据重要地位。本文将深入分析青岛啤酒的股票表现，探索其成功的因素和未来增长潜力。

公司概况

青岛啤酒成立于1903年，总部位于中国青岛。该公司拥有广泛的产品组合，包括青岛啤酒、百威啤酒和哈尔滨啤酒等知名品牌。青岛啤酒在全国拥有40多个生产基地，年产量超过1亿升。

财务表现

青岛啤酒的财务表现强劲，近年来一直保持着稳定的增长。过去五年，公司的收入和利润稳步增长，毛利率和净利润率也保持在高水平。

收入（十亿美元）：

2016: 5.2
2017: 5.6
2018: 6.1
2019: 6.8
2020: 7.2

净利润（十亿美元）：

2016: 0.7
2017: 0.8
2018: 0.9
2019: 1.1
2020: 1.2

行业领先地位

青岛啤酒是中国啤酒行业的龙头企业，市场份额超过20%。该公司通过其广泛的经销网络和强大的品牌声誉，保持了其行业领先地位。青岛啤酒也是中国最大的啤酒出口商之一，产品销往全球80多个国家和地区。

增长战略

青岛啤酒制定了明确的增长战略，专注于以下领域：

扩大产能：公司计划在未来五年内增加产能，以满足不断增长的啤酒需求。
产品创新：青岛啤酒不断推出新产品和口味，以迎合消费者不断变化的需求。
国际扩张：公司正在积极扩大其全球业务，并专注于新兴市场。
电子商务：青岛啤酒正在投资电子商务平台，以扩大其分销渠道。

投资亮点

青岛啤酒股票具有以下投资亮点：

行业领导者：该公司是中国最大的啤酒制造商，拥有稳固的市场地位。
强劲的财务表现：青岛啤酒拥有出色的财务记录，并持续增长。
增长潜力：公司制定了明确的增长战略，预计未来几年将继续增长。
合理估值：相对于其同行业，青岛啤酒股票的估值合理。
股息收益率：该公司为股东提供有吸引力的股息收益率。

风险因素

青岛啤酒股票也面临一些风险因素：

竞争激烈：中国啤酒行业竞争激烈，青岛啤酒面临来自国内和国际竞争对手的压力。
原材料成本：啤酒生产中的大麦、啤酒花等原材料成本波动可能会影响公司的利润率。
宏观经济因素：总体经济下滑可能会降低啤酒需求。
监管风险：政府对酒精饮料的监管变化可能会影响公司的运营。

结论

青岛啤酒是一家财务表现强劲、行业领先的啤酒制造商。该公司拥有明确的增长战略，预计未来几年将继续增长。虽然青岛啤酒股票面临一些风险因素，但其投资亮点使其成为长期投资者组合中的有吸引力选择。

2023年下半年可以翻10倍的股有哪些?

在股市中，把握市场脉搏，抓住投资机遇，尤为关键。本文精选了多只具有强劲潜力的股票，覆盖了多个领域，旨在帮助投资者抓住未来市场的热点与趋势。 1. **佳云科技**：首板，市值28亿，股价4.37元，概念包括手机游戏、广告、小米，体现了科技与消费的融合趋势。 2. **中装建设**：首板，市值34亿，股价4.81元，概念涉及算力租赁、华为、建筑，反映了云计算与传统行业融合的发展前景。 3. **广博股份**：首板，市值36亿，股价6.79元，概念包括广告营销、抖音，展示了内容营销与社交媒体的商业潜力。 4. **西陇科技**：反包二连板，市值63亿，股价10元，概念有阿尔兹海默症、光刻机，体现了生物医药与尖端科技的创新。 5. **银宝山新**：五连板，市值61亿，股价12.21元，概念包括精密结构件、华为汽车、机器人，反映了高端制造与智能汽车的市场机会。 6. **省广集团**：首板，市值105亿，股价6.05元，概念涉及抖音、广告营销、云计算，展现了数字营销的广阔空间。 7. **遥望科技**：N字板，市值98亿，股价10.56元，概念包括短剧、虚拟人、网红经济，体现了内容创造与社交媒体的结合。 8. **沃格光电**：突破板，市值65亿，股价38元，概念有先进封装、TGV技术、消费电子，展现了科技与消费电子行业的前沿发展。 9. **朗迪集团**：反包板，市值33亿，股价18元，概念包括先进封装、微型激光投影，反映了高科技封装与激光技术的市场机遇。 10. **凯众股份**：一字板，市值36亿，股价26.29元，概念涉及小米汽车、华为汽车，体现了智能汽车与科技品牌的市场联动。在投资时，需谨慎分析公司基本面、市场趋势以及行业前景，以上信息仅供参考。选择投资标的时，务必结合个人风险偏好与投资策略，进行充分的市场研究。如需获取详细信息，欢迎关注公众号“吉星点盘”，输入“11”获取具体指导。股票投资领域，A股市场涵盖多个行业龙头，它们在各自的领域内表现出色，如下所示：1. **白酒三巨头**：茅台、五粮液、泸州老窖，是价值投资的典范。 2. **中药三巨头**：片仔癀、云南白药、同仁堂，明日之星。 3. **创新药三巨头**：百济神州、恒瑞医药、复星医药，潜力无限。 4. **乳制品三巨头**：伊利股份、光明乳业、妙可蓝多，优质投资标的。 5. **眼科三巨头**：爱尔眼科、欧普康视、何氏眼科。 6. **芯片封测三巨头**：长电科技、富通微电、华天科技。 7. **调味品三巨头**：海天味业、中炬高新、千禾味业。 8. **银行三巨头**：招商银行、宁波银行、平安银行。 9. **保险三巨头**：中国平安、中国人寿、中国人保。 10. **钢铁三巨头**：宝钢股份、包钢股份、中信特钢。 11. **黄金三巨头**：老凤祥、山东黄金、赤峰黄金。 12. **光伏三巨头**：通威股份、隆基绿能、阳光电源。 13. **电力三巨头**：长江电力、华能水电、国投电力。 14. **胰岛素三巨头**：甘李药业、通化东宝、华东医药。 15. **煤炭三巨头**：中国神华、陕西煤业、中煤能源。 16. **芯片三巨头**：北方华创、兆易创新、中芯国际。 17. **券商三巨头**：中信证券、东方财富、海通证券。 18. **新能源车三巨头**：比亚迪、长安汽车、上汽集团。 19. **地产三巨头**：保利发展、万科A、新城控股。 20. **CRO三巨头**：药明康德、泰格医药、凯莱英。 21. **石油三巨头**：中国石油、中国石化、中国海油。 22. **水泥三巨头**：海螺水泥、华新水泥、天山股份。 23. **特高压三巨头**：平高电气、特变电工、国电南瑞。 24. **人工智能三巨头**：科大讯飞、汇顶科技、三六零。 25. **动力电池三巨头**：宁德时代、国轩高科、恩捷股份。 26. **铝三巨头**：中国铝业、云铝股份、天山铝业。 27. **啤酒三巨头**：青岛啤酒、重庆啤酒、燕京啤酒。 28. **军工三巨头**：三一重工、航发动力、中国船舶。 29. **服装三巨头**：雅戈尔、太平鸟、海澜之家。 30. **家居三巨头**：欧派家居、美凯龙、顾家家居。以上行业龙头在各自领域内的表现和潜力值得投资者关注，为投资决策提供参考。

SWOP分析里 S W O P分别代表什么

你说的是SWOT分析吧SWOTSWOT分别代表：strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity(机会)、threat（威胁）。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 **************************************************************************************************************SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。具体讲解:A.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 C.公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 D.危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。 ==========================================================================================================SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：一、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。二、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。三、制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 SWOT的缺陷从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些问题和缺陷?SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。 SWOT的隐含假定战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。 Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。 Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在＿定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能「蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。静态分析的假定SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程 (识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。 SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。 SWOT的构成要素近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化，对企业内部的研究，以资源基础观点为主要代表；对企业外部的研究，最具代表性的是波特的竞争战略理论。这里以资源基础观点为主，结合竞争战略理论，对 SWOT分析的区分要素进行分析。作为有一定特征的优势单纯地讨论优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比才能彰显出优势，这也是特异能力提出的基础，即特异能力是企业做得比竞争对手特别好能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好?战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，相当数量的文献对企业拥有的资源和能力的特征进行了探讨，例如 Peteraf指出的能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难以转移的。有的学者则认为带给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。资源基础观点是由外部导向的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的回归，从生产资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释，波特的产品市场超额收益的竞争优势定义，从资源基础观点看只是结果，而非原因。毫无疑问，资源基础观点丰富了我们对优势的理解。基于优势的机会SWOT分析中的机会主要是围绕产品和市场中，可以使业务增长的一些情况，例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。 Porter按照行业对机会做了进一步的分析，例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有掌握先动优势的机会；在行业中还可以移动性壁垒为基础，进一步分析战略群组的机会。然而，资源基础观点的企业异质性表明，不同的企业可能面临不同的机会，即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择不同的机会；既然有一定特征的资源和能力给企业带来竞争优势，那么可以获得企业所需的资源和能力也是一种重要的机会，尽管带给企业竞争优势的资源和那里常常是积累所得。这一点在战略联盟的文献中也有研究，即战略联盟是企业获取资源和能力的重要机会，例如青岛啤酒和美国A—B公司结盟，提升了青岛啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。曾经是优势和危及优势的威胁企业的核心能力不能满足环境的要求时，企业的核心能力往往表现为核心刚性。 Barton认为核心刚性是不合时宜的知识集，表现为公司中过去运转良好的价值观、技能、经营系统和技术系统，或许只能在整体上适用现在的某些项目或某些项目的—些部分。例如在发达国家钢铁行业中，大型钢铁厂及其技术风光一时，然而，随着外部需求的降低及新技术的出现，大型的一体化钢铁生产者常常陷入经营上的困境。 Porter的竞争战略理论揭示了对企业利润产生威胁的五种力量，然而由对企业优势的讨论可以得知，产品市场的优势是因为要素市场的不完全所致，所以对企业造成更大危害的是在要素层次上对企业的资源和能力造成破坏。战略学者研究了技术变迁等外部因素对企业资源能力的影响，其中能力摧毁型(competence— destroying)、颠覆性(disruptive)和整体性(architectural)技术变革对企业的资源和能力的威胁很大。能力摧毁型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代；颠覆性技术变革是指技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败；整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优化。因此，这里可以看出，对企业优势的静态分析难于指导企业的跨期发展，今日的优势往往因为技术变革的威胁成为企业明日的劣势。以上论述是资源基础观点之下的SWOT分析，对优势、劣势、威胁和机会都不再停留在产品市场层次，而是在探究企业产品背后的东西，即企业的资源和能力，从而我们可以更清晰的看出优势、劣势、威胁和机会的相互联系，而不是彼此分割的进行分析。认知对SWOT分析的影响SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用，然而利用SWOT分析常常产生难以操作的战略选择，因此招致了广泛的批评，这与组织制定战略规划过程中的认知有关。 Stevenson研究发现：一个人对其组织优势和劣势的认知，受到其个人而非组织特征的强烈影响，例如在组织中的地位，包括职位的高低、责任的类型、职业背景及工龄等，这些都在很大程度上影响了管理人员对企业当前客观现实状况的评价。职位的高低也影响经理对所需评价组织特征的选择，例如高层经理通常侧重于组织方面，而低层经理更看重财务方面；管理层很少能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见，许多的组织特征既是优势也是劣势。识别企业的优势和劣势也受到一些其它因素的影响，例如，情景分析、自我保护和维持现状的需要，以及定义与计算优势和劣势的能力。 Mintzberg对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣势更宽。管理层的感觉常常表现出自我服务(self-serving)的归因模式，Wagner和Gooding的研究结果表明，在处理有关组织绩效的因果两面性信息时，经理们往往将正面的结果归因于组织的优势，而将负面的结果归因于环境的威胁；而在评价其它的组织时，情况则反之。 Glynn对组织核心能力的非人格化 (1mpersonal)做出批评，通过研究发现，组织内群体对组织认同1的定义，会影响对核心能力的感知。例如 Selznick以一个优秀的造艇厂为例做出说明：该公司对高品质工艺技术非常内行，公司管理层决定扩展低成本快艇业务并大量投产，但是很难改变工人的态度，使他们远离对质量和工艺技术的历史信奉，管理层被迫重新安排快艇生产，并招募一些独立的劳动力，由于组织历史和文化不适应其新任务，这项新的业务失败了。因此，这里员工的认知会限制企业的特异能力 (优势)的适用范围，相应地也影响企业战略实施的成功。如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定，那么实施者的认知会影响战略规划的实施。因此，战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动，有效的处理规划过程中的不同认识，并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。结语优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。 Lenz(1980)提出战略能力(strategic capability)的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具有动态含义。当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。 SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思考和探索。