格力电器是中国领先的空调制造商，在全球市场上拥有显着影响力。随着公司目光放向国际扩张，其全球影响力有望进一步增长。
扩张计划
- 增长市场扩张：格力电器专注于在增长较快的新兴市场扩张，例如东南亚、中东和非洲。公司已经在这些地区建立了制造基地和销售网点。
- 收购与合资：格力电器通过收购和合资企业进入新市场。例如，公司在2019年收购了巴西最大的空调制造商Agrale。
- 电子商务：格力电器正在利用电子商务平台来扩大全球销售覆盖范围。公司已在亚马逊和阿里巴巴等主要平台上开设了网店。
战略布局
- 全球化供应链：格力电器建立了一个全球化的供应链，在不同国家和地区采购原材料和零部件。这使公司能够优化成本和提高效率。
- 本地化生产：为了满足当地市场的需求，格力电器在海外建立了多个制造基地。这使公司能够降低运输成本并缩短交货时间。
- 研发中心：格力电器在全球各地建立了研发中心，以定制产品和技术，以迎合当地市场。
未来前景
- 持续增长：预计未来几年格力电器的全球业务将继续增长。公司在增长市场的地位以及其扩张计划将推动这一增长。
- 技术创新：格力电器致力于技术创新，这将成为其未来增长的关键驱动因素。公司正在开发更节能、更高效的空调产品。
- 可持续发展：格力电器认识到可持续发展的紧迫性，并致力于生产环保空调产品。这将提高其品牌在全球消费者的吸引力。
面临的挑战
- 竞争加剧：格力电器在全球面临着来自其他空调制造商的激烈竞争，例如美的、海尔和三星。
- 汇率波动：格力电器在全球经营面临汇率波动的风险，这可能会影响其利润率和竞争力。
- 地缘政治不确定性：地缘政治不确定性，例如贸易争端和关税，可能会对格力电器的全球业务产生负面影响。
结论
格力电器已成为全球空调行业的领导者，其全球影响力正在不断增长。公司的扩张计划、战略布局和对技术创新的承诺将为其未来的增长奠定基础。尽管面临挑战，但格力电器有望在未来几年继续扩大其全球影响力，成为空调领域的真正全球巨头。
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(1)市场机会
目前，中国空调企业正急于扩大产能。 2009冷冻年度旺季的销售大爆发以及2010冷冻年度史无前例的高速增长令中国空调市场空前繁荣。 整个中国空调企业要货要到疯狂的地步，空调压缩机供应根本跟不上。 这样的备货情况让人震惊，市场风险很大! 然而在各个空调企业一个接一个更大的投建项目纷纷上马。 美的和格力分别新建生产基地，奥克斯、志高、格兰仕也在投建新基地……很显然，这些投建扩产项目的市场效应是留给两三年之后检验的。
2011年是十二五规划开局之年，各个空调企业也在纷纷规划未来5年的发展，其中最重要的就是规模扩张程度。 据《电器》记者了解，2011年格力、美的、海尔、志高、奥克斯、海信科龙和格兰仕这七家市场主要品牌的总产能已经超过1亿台，未来5年，这个数字很可能将接近两亿。
据产业在线统计，2010年中国空调销量达到9495万台，同比增长44%。 其中内销为5135万台，同比增长37%;外销为4360万台，同比增长55%。 多数人认为中国家用空调内销市场销量将大幅波动，但乐观估计，年均增速将保持在15%，出口量则预期每年将有10%的平均增幅。 通过2010年的基本数据可以推算，2013年中国空调内销量将达到7800万台，2015年将达到1.03亿台;出口量在 2013年将达到5803万台，2015年将达到7000万台，市场需求大。
其一是房地产市场。 虽然房地产调控政策目前非常严厉，但政策效应并不明显，并且由于房地产调控导致全国各地房屋租赁市场火爆，客观上造成了各地房屋空置率下降，从而带动空调消费。 此外，未来五年3600万套保障房建设目标，还会增加约7000万台空调的消费量。
其二是城市空调的更新消费。 按照平均一台空调使用8年时间计算，未来5年正是空调大量更新的阶段。
其三是出口市场。 发达国家的经济复苏以及新兴市场的高速成长都为出口市场带来机会。 此外，全球变暖趋势明显，炎热天气出现的概率增高。
其四是农村市场。 2010年家电下乡空调的销售额约为250亿元，约占空调内销总额的10%。 产业界最新反馈的消息表明，2011年第一季度，家电下乡空调销售额处于激增状态。 各个空调企业普遍认为，农村市场的空调普及将带来巨大的市场空间。
美的空调有关人士表示：几乎可以肯定，未来5年，空调市场若想波澜不惊的快速而平稳地发展是不可能的。 空调销售受天气影响太大，国家的政策也还有很大的不确定性，这些都将导致各个企业扩产战略风险巨大。 董明珠说过：未来空调市场的另一增长点，来自于某些同行的倒下。
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项目概述
1、项目策划的背景
随着计划生育的深入，独生子女越来越多。 并且随着人民生活水平的提高，“再苦也不能苦了孩子”。 到处都可得到验证。 更不用说对婴幼儿的主要营养品—奶粉及奶制品了。 即使在农村小孩子的奶粉也是从不间断的。 经过大量的市场调查，大部分都是到当地的百货超市购买奶粉，甚至到一些个体户的杂货店购买。 如果有某种品牌的奶粉有质量问题不能及时通知消费者。 这样没有一个很好的销售服务，一旦出现某种问题就会产生很严重的后果。
2、项目概念与独特优势
我们超市则以优质的售后服务去服务顾客。 及时了解顾客的需要，再帮助顾客解决困难，排除他们的疑惑。
3、项目成功的关键要素
项目要推广成功其关键问题是：
(1)了解并掌握顾客的心理。 其中包括收入较高的顾客，他们会更加关注的是产品的质量，所以我们会有高档的商品便于他们选购，而对那些购买力比较低的消费者，我们同样会有价格偏低的商品让他们选购。 但不论是哪种消费者，只要他们购买了商品，我们提供的服务是一样的。 切实将售后服务做好，及时掌握市场的动态。
(2)引导一种新型的健康消费，提高商品的附加值。 因为市场上还没有我们这样的售后服务。 另外，我们所倡导的是更注重宝宝健康的消费。 所以称为新型的健康消费。
4、项目成功的保证条件
“健康宝宝”奶粉专卖关心宝宝健康。
(1)以商品的质量为生命，我们在采购的时候必需按照国家制定的奶粉基本配制方法。
(2)有良好的售后服务。 这对销售者无疑产生巨大的吸引力。
随着人民生活水平的不断提高，父母更加关注宝宝的健康，会选择具有更好的售后服务的商品购买。 而我们就是为消费者提供优质的售后服务和严格的质量保证的购买场所。
项目实施目标
首先提高“健康宝宝”奶粉专卖的知名度。 作为一个新的商场开业，先以县城为单位的市场上打开市场，取得经验和口碑之后，以农村包围城市的战略，在全国大中城市进行招商引资，然后推向全国的市场。
近期目标：在一些三级市场上占有一定的销售市场份额。 用一年的时间占领市场40%~50%的销售份额，用两年的时间占领全县80%以上的市场份额。
中期目标：以奶粉及奶制品为突破口，获得认可之后我们即可上架一些婴幼儿玩具、日常用品(包括奶具、尿不湿、爽身粉、花露水……)及服饰、鞋等。
长期目标：有关婴幼儿的商品，取得全国30%-40%的 销售市场。
一 、服务介绍
“健康宝宝”奶粉专卖给销售者提供的服务：
(一)首先从店面的布局，要求店面面积为40平方米左右，一边采用冷冻设备。 冷冻一些鲜奶，需要保鲜的奶制品。 另一边则设货架放置灌装的奶粉。 两边相距60~80cm 设货架，摆放一些袋装奶粉及盒装液态奶和瓶装液态奶。 当然货架不能全部利用，那是为以后扩充做准备。 中间则有1.6M左右的空间摆放桌椅为消费者提供休息的场所，并且店内免费为消费者提供茶水。
(二)其次在店外张贴标志“请勿吸烟”因为店内随时有孕妇和宝宝在场，二手吸烟者伤害最大，坚决不能让孕妇和儿童在店内做二手吸烟者，所以要保证店内有良好的环境和新鲜的空气。
(三)只要顾客购买了奶粉或液态奶(24瓶装)之后我们需要进行登记，表格的内容包括姓名、宝宝姓名、家庭住址、联系方式、奶粉名称、购买时间、备注。
在顾客购买三天之内我们以电话的方式询问宝宝食用情况 ，可有不良反应等。 这样去关注宝宝的健康，关注每位顾客的利益。 在一个月之后我们再次打电话询问，了解宝宝的成长状况、健康状况并且了解奶粉的食用情况，可以提醒家长要正常给宝宝喂奶等。 如果是液态奶，了解是每天早上一杯还是早晚各一杯。 这样如果他们有什么困难，我们可以给予及时的帮助，在两个半月以后，我们会第三次以电话的方式了解宝宝的成长状况及他们反馈的问题。 通过直接与消费者接触，我们更容易了解消费者的心理。 另外，通过三次电话的交流会给消费者留下深刻的印象。 此外，我们就会记住消费者的姓名，待他们再次光临的时候，我们就能产生熟悉的感觉，这样消费者就会有亲切感。
这就是我们倡导的跟踪服务。 不是在消费者发现问题之后才去帮助解决而是主动的及时的了解顾客的需要。 及时帮助他们解决困难，这样才是真正的售后服务。
二、市场分析
1、综合环境分析
中国的人口数众多，婴幼儿也很多，并且即将进入计划生育后生育的第二个高峰期，并且随着中国人民生活水平的提高，消费水平也跟着提高。 另外，中国有着“再苦不能苦孩子”的习俗。 所以对婴幼儿食用奶粉及奶制品不会认为是奢侈这种消极的观念。 其次，很多人忙于上班和工作，母乳喂养时间特别短，有的儿童食用奶粉从几个月到好几岁。 所以奶粉的市场容量还将继续扩大。
2、竞争环境分析
目前，东至县只有两家大型超市(上海联华超市和池州东华东超市)占有70%~80%的市场份额。 我们的竞争对手主要是这两家超市。 从东至县的地理环境看，东至县县城是东至主要的购物中心，一些重要的商品都会到县城购买，并且离县城最远的乡镇坐车到县城只要13元。 所以我们把超市开在商业街，这样便于顾客发现，能够达到直销的效果。
3、竞争状况
由于市场竞争机制引入，商场的竞争也愈演愈烈。 随着中国人均消费水平的提高以及奶粉市场竞争的加剧，中国奶粉越来越走向专门化、细分化。 但专卖婴幼儿奶粉的还是比较少见的，可以说是一块空白市场。 当然，这种新型的经营模式出现，不排除有人模仿从事这种专卖。
4、竞争者划定
作为一种新型的经营模式，奶粉专卖会触及所有商场奶粉销售的利益，以及各种小型的杂货店。 与所有卖婴幼儿奶粉的商家都有竞争。 但主要竞争者还是大型超市。
5、竞争者战略地位
综合以上分析，“健康宝宝”奶粉专卖采取优质的售后服务，良好的购物环境，用售后服务差异化战略抢占市场份额。
我们通过加强专业队伍的培训，不断提高服务质量，提供更加优越的购物环境等提高公司的知名度。 另外我们会不间断的搞一些关于保护宝宝健康的课题。 让消费者更多的了解我们公司的内涵。
6、“健康宝宝”奶粉专卖的问题点与机会点
问题点(市场阻碍)
很多大型超市已经在人们心中形成了品牌效应，觉得大型超市的质量信得过，比较安全。 所以新的超市进入市场很难打入，短时间内无法提高知名度。
机会点(市场空挡)
虽然超市卖婴幼儿奶粉，但很多业务员并不了解奶粉的构成，不知道奶粉的文化，并且没有专卖婴幼儿奶粉的。 另外没有优质的售后服务，商品附加值不高。 我们通过增加商品附加值，了解消费者心理，及时解决他们的需要。 这就是我们在销售过程中的一大亮点。
;格力电器经销商策略会20210317
访谈对象:格力电器安徽经销商专家
近期经营情况
1.安徽整体销售情况 安装卡情况:20.0820.12安装单同比-3.6%(线上+线下) 0.0821.02安装单同比-2.4%,即1、2月实际略有提升方面,1、2月的年度占比基数较小,叠加去年同期疫情低基数的影响,所以1、2月的提升没有太大参考意义。
分线上/线下:安装单数据包括线上和线下,线上增长,线 下下滑,总体来看-2.4%。
线上销售增长对线下门店冲击较大。
线下:线下门店安装单下滑超过15%,约1718%;
线上: 线上为正增长,线上安装单增幅大。
在安徽,通过三大平台 (苏宁+京东+天猫)卖的货,从台数上的占比来看,19年冷年为7%8%,21冷年占比达到30%
2.库存
代理商库存:去年取消了代理商层级。 20年中旬,我们分3 个阶段把80多个代理商减少到60、40和全部取消(去年6-8 月),改革是渐进式的。
去年帮代理商消化了10万台库存, 目前已经全部处理完了渠道商库存:30万台左右,相对偏少。
从去年3月开始到去年底,渠道商库存 也在下滑。平均库存水平是2-3个月,现在是30-45天的库 存,渠道商的备货意愿取决于:政策诱导是否足够吸引人+ 商户门店对接下来的销售预期是否乐观
销售公司库存:41万台,情况会稍微乐观(专家口径最新数 据)其他省份,不知道是否也乐观。 20.08-21.02,安徽公 司的库存维持在28-30万台左右,3月初增加到41万台。 我 们不愿接受大的库存,因为销售公司压力大。 安徽区域一年 的安装单位140-160万台(线上+线下),目前的41万台占 到3-4个月左右的库存,压力较大,和19年的库存水平持平
价格方面:没有延续性。新产品去年8月上市之后,新国标产品9月达到了价格的低点,目前315的价格是2499元, 上涨500元,涨幅约30%.
3.回款:
19年3月份,从渠道收了6亿,完成了压货:今年2.20-3.10收了3.5亿,较之前大幅下滑。
最新数据显示, 2.1-3.17公司出货17万台,金额5.2亿,预计2-3月出货 会超过7亿-7.5亿(23万台25万台)
问答环节：
第一场 Q:公司产品的目前价格水平如何?
2020年初疫情2020年11月份,公司重点在老国标库存处理,8,9月份老库存处理完毕,与此同时8月新国标产品上市,然而中高端新国标产品并没有创收很多,目前公司的 47万台库存中包括8万多台老国标中高端机,新国标产品在 去年进行了双十一特价促销活动,
目前价格已恢复到是2499 元,今年的3月18日将有线上促销,价格也是2499元或2599 元,新国标中高端产品8月份上市以来定价偏高,
与19年 老国标产品价格比较接近,目前公司低端产品价格逐渐恢复 高端产品尚未涨价。
Q:砍掉的代理层级降低了费用,那么对于省下的利润是如 何分配的? A:公司的渠道改革并不是大刀阔斧的,而是改革其中的部分。 举例来说,去年一年安徽公司营收60亿,其中12亿 是中央空调营收,另外48亿是小家电、冰洗、分体式空调 等产品。
分体式空调大概营收40多亿,有两种出货渠道: KA卖场和传统渠道,传统渠道的空调销售又分为工程项目类 和消费者零售,零售占比约在6到7成左右,工程项目销售 约3成左右。
公司的渠道改革主要集中是在传统渠道的零售 板块(如市县级专卖店和乡镇零售),其他渠道未发生改变销售公司承担两个职能,一是对总部的压货承担蓄水池的功能,另一方面则是对辖区内零售商户进行管理运营,这只是 改革其中的一部分。
公司在尝试BToC改革,去年到目前 低端机价格下调,19年下半年老国标产品价格由3200元 左右下滑至2800元左右,调整至2500元左右,销售公司的毛利润有所下降,为压缩销售费用以实现正常运转,同时配 合总部渠道扁平化的方针,因而取消代理商。
如果加价的话 在销售公司层级已经加完了,到代理商、商户、消费者手中 的价格维持不变,代理商费用会占到营销费用的6%以上。再加上终端销售门店的升级改造和旧店改造,每年至少花费 1亿,2020年此项费用未超过2000万,旧店改造处于停滞 状态,新店升级预算会降低,还有广告投入、促销资源投入 1亿元左右,去年此费用大概缩减了一半,都是为了削减销 售费用维持毛利
Q:销售公司不太愿意将库存加到47万台,是什么原因呢?
A:这样会不太均衡,销售公司最高维持60万台库存,一般 3月结束维持40多万台库存,中间层级的一级和二级代理商 加起来超过20多万台库存,渠道商40多万台库存,所以加 起来100多万台库存,取消了代理商,渠道商库存也有所下降,销售公司库存还是没有下降,原因在于总部的压货,
从2月底和3月初开始的压货,为打开红三月和四月做好铺垫
Q:公司一般会通过有哪些措施或策略来打开红三月、红四 月的市场?
A:空调需求旺季在五一前会有很好的体现,3月15日开展 的促销活动也给了经销商信号:以促销方式带动销售,来将 提货任务往下压。其实3月份最核心目的在于回款和压货, 促销不是重点,销售公司库存偏高,和2019年库存水平接近,经销商库存水平较以往偏低(以往是接近3-4个月库 存,目前是30-40天的库存)
Q:渠道商库存水平偏低,那销售公司为什么不给渠道商打 款压货的任务呢?
A:销售公司的目前对于渠道商的掌控力和压货力度在逐渐 减弱,目前定价是总部统一指导价格,比较统一,而在以往 销售公司是有100%的产品定价权的
Q:安徽地区去年大概有多少家终端零售门店退出市场,主 要原因是什么?
A:零售门店的销量和利润下滑是首要原因,安徽地区最好的情况是在2016年和2017年,商户数量接近3200家,目前是2600家,相比于江苏和山东,安徽零售网点布局十分密集,而终端需求有限,因而收入受影响。 线上零售崛起极大地影响线下门店业务,传统渠道的工程项目业务受影响不大,消费者零售受影响较大,且空调的原材料成本上涨,利润有所下滑,一些门店会考虑关闭,如去年2020年安徽地区的地市级和县级 关闭的门店大约是40多家,市县级专卖店总计最多关闭480 多家,目前是400家左右。
Q:近期原材料价格上涨明显,经销商一般认为成本上涨, 价格也会存在上涨的预期,理论上更愿意去拿货,销售公司 更容易去向下压货,但为什么数据显示经销商打款意愿不强呢?
A:去年12月份销售公司到总部是有提货套餐的,严格按照 销售配比提货,低端、中低端、中端、中高端、高端等产品 区间是有严格的价格配比,依据配比去提货,提货数量一般 是2000万一组,而对于渠道商特别是乡镇地区的商户更多 对中低端的产品更为青睐,提货意愿集中在价格比较低的产 品,中高端产品相对来说提货量偏少。在渠道商向销售公司 进行提货时,销售公司也会做严格的套餐配比,低端机分量 很有限,而备货的中高端产品没有涨价空间,且面临滞销的 风险,因而总体提货量偏少
Q:总部对销售公司在政策是否有激励?
如中低端或高端机 有一定数量优惠或价格折扣,还是要严格依照提货套餐? 必须按照严格配比提货,不同机位给的价格和政策不 样的,但是是另外核算的部分。
Q:近期安装卡数量的增长如何? A:2015-2018年安装卡增长态势明显,每年约有百分之十几 到二十的增幅,主要是2015年份绝对值偏低,增长相对较 快。 2019—2021年安装卡数量有缓慢下跌的趋势。 分体式空 调是有存量市场的,工程项目业务受疫情影响下降百分之十 几,零售业务受线上冲击大,下降更明显。 销售公司的中央 空调中的多联机与分体式空调两种类型其实是对立的,如房 价上涨带动了中央多联机空调的需求,反而降低了分体式空 调需求
Q:从出货角度谈谈安徽地区空调量的增长空间?
A:农村市场增长空间不大,主要是城镇化导致人口外流到 县级、地市级,预计未来县级、地市级的市场会带来增量。
Q:对于公司未来的统仓统配如何看待?
A:统仓统配目前还做不到,虽取消了中间层级实现了一定 的扁平化,如直播也可以做到BToC,依托第三方物流韵达、中通。 目前取消了代理商,但也在各地市设置了临时中转仓 费用上有一定削减,但管理状态稍微混乱,难以保证各地市 机型充足 如公司在一年前在试行收经销商的安装权限,目前空调安装状态是谁卖谁安装,今年3月份在安徽做该计划试点,但阻力太大,只选了合肥市区进行试点。
由销售公司的客服中心和安装站进行安装,送货还是经销商负责送货。 湖北地区今 年1月份每个县选择一个客户进行试点,经销商去送货且安装反而导致沟通和转播成本增加,销售公司直接带货去安装, 那么作为商家也不需要过多备货量,对于销售公司来说,压 货到经销商层面会更加困难。
收回安装权限的试点是总部意愿,但销售公司相对抵制,这样会导致销售公司对渠道掌控能力越来越弱,且对于经销商来说,维护客户关系会更难 从6.1直播开始,当地商户直接打款给销售公司,销售公司下货,提货路径依然经过销售公司,层次变少了,价格更透总部统一掌握了定价权。
总的来说,统仓统配未来落地执行难度大,不确定性较强
一方面管理层改革方向尚不明确;
另一方面进行混改后公司未来制度走向不确定
Q:美的如何解决统仓统配的问题?
A:美的目前是谁卖谁安装,没有收回经销商的安装权限, 仅仅格力在做收回经销商安装权限的试点
Q:以前高端价格直接到终端是拿返利的模式,现在整体做 顺价销售返利会减少,如原来终端1000元,厂家给700元 包装300元,现在大概什么情况,销售公司大概多少价格拿 出去?
A:改革前销售公司包装平均毛利在35%-40%,低端机包装费加的少,高端机一般会加到70%-80%,价格调整且削减层次压缩销售费用后, 终端门店商户的利润和返点与改革前相比差别不大, 销售公司的销售成本增加,毛利下降,因而要压缩销售费用,净利润仍稳定在5到6个点,但最近净利润率 不足5%,一些销售公司以部分空调动产向银行抵押
Q:销售公司的法人性质?
A:职业经理人。
Q:渠道改革的难点在销售公司,如何看待代理商偏弱势, 没有话语权?
A:格力代理商的功能是融资、仓储、物流,不需要维护网点,销售公司定价权和掌控力度都在削弱,受总部管控越来越严格。 当前渠道改革主要看销售公司和总部的配合度,线上销售目前是30%左右的份额,广西地区是50%份额,而目前做了调整后线上很多款产品价格依然是偏高的。
Q:如何格力KA系统市场占有率下降明显,与美的差距比较大?
A:安徽地区KA主要有百大电器连锁、苏宁、五星电器,占比最低的是苏宁销额上在40%-50%。 五星电器销额稳定在50% 左右,百大电器是60%以上的销额,KA市场占有率还是比较大的。
Q:格力产品与美的产品的价差大概是多少?
A:目前低端产品价差在300-400元,价格偏高的柜机价差 在1000元左右,在2019年价差大一一低端机价差是700-800 元,高端机是2000元以上,但价差缩小后销量并没有明显复苏
Q:格力的产品线下份额未来的增长如何?
A:有增量空间,但增幅不确定,主要看渠道能否稳定,中 高端机目前尚没有涨价需要
Q:公司出量最大的价格区间是多少,占比如何
A:产品均价在3000元左右,如主要有2400元、2500元、 2700元、2800元的一级和三级变频,4000元以下的变频, 但基本上是在-4000元的价格区间,目前渠道和销售 公司库存的60%-70%是3000元以下的中低端机,剩下的则 为3000元以上或4000元的产品。
Q:如何看待美的的全面崛起,是品牌有优势还是消费者需 求有所改变?
Q:混改后公司产品款式、设计、功能有无变化
A:最近三年公司的新品比较多,主要是部分新国标产品, 且对产品的设计和功能进行了升级,冷酷系列有6-7款新品 风无界高端有4款新品,冷静和冷清新系列也出了多款新品, 纯新品17款,但公司在产品营销的模式上还是有较大改进空间的
Q:如何看待格力的线下未来发展趋势?
A:随着线上比例的增加,线下关闭的门店数量会增多;同 时销售公司对辖区内掌握能力越来越弱,线上销售比例会受 到三大平台的牵制,投入费用会偏多。但线下渠道还是比较 稳定的 如果空调标准化要求提高,线下空调门店的价值体现在哪里?
A:目前线上零售占30%,线下占60%,乡镇经营成本低,地 市级和县级门店卖分体式空调,多联机需求会越来越多,多 联机业务板块会有很大增长,预计在线下零售销售占比会有 更多提升。 (第二场)
Q:10年延保政策的影响?
A:苏宁一直都有额外花钱的延保服务。 19年、20年就推出 了免费的延保服务,返修率足够低,所以不需要付出额外的 更多的成本。 延保政策刚出来不久,现在讲这个太早了。 但是实际上苏宁一直 都有做额外加价(+100/+200元左右)的延保服务。 格力的话,很多省份在19年、20年就推出了免费的延保服务,考 虑到格力产品的返修率足够低,所以加长延保不需要付出额外的更多的成本。 但是相对于其他的品牌,把确定性比较高 点,实际上是品牌之间的竞争
Q:销售公司+渠道的整体库存水平,目前来看是否还算比较 不错?
A:肯定是0K的,并且在4-7月,销售公司还有提货的任务 并不是说这47万台就不动了,后面还有更大的压力在等着
Q:所以现在公司一直说不让你们往渠道再继续去压货?
A:公司是让我们不遗余力往渠道里面压货。
Q:现在是压 不下去对吧?渠道不太愿意去拿货?
这个是市场行为
Q:虽然现在还有老国标,但随着后续低价品的消化以及新国标出来之后,如果经销商对产品产品形成了一定的价格向 上预期的话,其实他们是愿意去积极地拿货。那么现在是基 于说经销商对格力的不信任,还是基于对天气的判断,去认 为今年还是会一如既往的不好?
A:主要还是对市场的预期没有那么乐观。 直观体现是:线 上卖过来的货在安装量上面已经占到30%,抢占的是纯零售 的份额,目前线上规模接近线下零售规模一半的体量。 在我们平时线下的销售结构当中,约35%40%属于工程项目(酒 店宾馆、学校、政府采购),60%65%属于纯零售。 工程渠道基本不受线上影响,而线下门店的零售跟以往相比就会下 滑,经销商备货都是针对零售方面,所以备货预期肯定会相 应下调
Q:我们的实际库存水平如何?按您之前的口径,渠道商+销 售公司(30+47)的库存达到约80万台,大概对应一半的一 年安装规模,也就是6个月?
A:实际上不止6个月。我们140~160万台/年的安装量,还 包括线上,但是线上的出货实际上是不算我们任务的,所以 我们现在实际的库存是超过半年的
Q:没有做渠道改革之前的状态是怎样的?即代理商、渠道 端、终端渠道端以及销售公司的大概比例?
A:销售公司到3月底的时候会达到库存高峰,最高的时候可能会有60万台,但是一般情况下3月份左右是40+万台 代理商那边会有20+万台,渠道商会有40~50万台。
Q:怎么定义线上的销售?
A:线上就是三大平台:京东、天猫、苏宁。 线上销售的库存是算在工厂库存里。
Q:后续渠道的状态和关系会是怎样的走向?
A:线上和线下的销售本身就是对立的关系。 线上无法对线下门店进行引流,如果能实现引流效果,那么两者可能是互补的关系,但目前为止是竞争关系。
Q:目前来看,线上的发展对线下的份额冲击是比较明显的?
A:别家线下的下滑在几年前体现出来了,现在处于恢复期 而格力是1年时间内做上来的,冲击太快,别人都是有4、5 年的缓冲时间。如果之后格力线上增幅小一些或持平,那么线下门店还是有恢复期
Q:您觉得格力在今年线上的份额会有大幅增长吗?
A:不能再涨了,再涨的话销售公司对渠道的管控能力会大幅下滑
Q:是否意味着我们其实不需要这么多经销商?
A:看当地销售公司的要求。 2010年,公司实行了较大规划经销商数量从当时1700 1800家,在两、三年内增长至超过 3000家。 11年冷年 安徽公司的业绩是:中央空调33 亿,然后快速增长到了58亿,后面再增长到90亿,一方面 因为渠道规模快速扩张,另一方面市场行情需求也在增长。 所以砍掉网点的话,营收肯定会下降。 现在自然退出的会比 较多一些
Q:现在物流什么状态
A:原来我们是通过代理商。 销售公司这边主要做的就是批发和管理。 代理商原来在我们这边的功能就是一个融资仓库 和物流平台,不具备市场维护和市场开发的功能。 把代理商取消之后,目前我们是在每个地市去设立一个周转的仓库 货品是由合肥发到当地的地市,然后商户再过去提货,实际 上效率上没有提升。 现在是处于一个过渡期,包括董明珠女士去年做的直播,它的最终效果是可以做到BtoC,直达消费者。 但是如果短期一直这样做下去的话,传统渠道内的 库存和资金肯定都动不了。 我们当时做的直播也是通过第三方的物流。
个人看法,格力之后不会自建物流的,因为零基础
Q:直播卖的货算当地的吗?
A:不算,直播没卖货,直播是让大家进货的。 消费者在直播下的订单也不算安徽公司的任务,商户打款到销售公司来, 然后在直播平台上下的订单算公司任务。 此外,直播上的货基本都是低价的特价机,因为因为销售公司要处理库存。
Q:安装服务费是否有变化?线上占比提升是否有对线下渠 道进行一定的补贴?
A:安装费全国统一,没有变化。 市级的客户中心可以去安装,这些客户中心都是安徽格力管控的,不是直营的,是加盟过来管理的。
Q:直播的定位和意义?
A:①直播如果能一直做下去,能够达到B2C的目的,②而 且可以作为门店进货的渠道。③董明珠的店作为线上店, 可以达到为线下店做引流的效果
Q:线下下单的货是从哪里发货?
A:京东和苏宁有中心仓或一号仓,仓库内都是有格力的库 存在里边的,不是说从我们工厂直接发到用户家,因为工厂 不具备给用户发货的功能。
Q:线上、线下的产品是否有区隔?产品和利润分配如何?
A:董明珠店的产品和线下的都是同型号的。 利润分配方面 给到平台的成本价是偏高一些的(平台扣点+营销费),因 为平台的后续费用支出相对较少。 给销售公司的成本价要低些,因为销售公司有很多的渠道商需要去给到返点以及后 续更多环节的费用支出 目前来看,格力的利益还没有协调好?竞争对手美的的 处理情况是怎样的呢?
A:美的发生在16、17年,那时候和我们现在是一样的。
Q 是否可以参考对手的处理方案?避免损失)利益冲突是不可 避免的。 从3200家到现在的2600家(经销商),并且在接 下来,门店数量还会进一步减少。
Q:美的的份额上升较快,原因是什么?
A:①美的的产品近几年质量上升快:②格力销售公司经营管理不善。
Q:公司的士气方面,站在您的层面能感受哪些?
A:销售公司层面和总部没有那么大的关系。 公司那边是属于上市资产,我们(销售公司)是属于体外的。
且销售公司 和总部的联系没有那么密切,现在因为线上起量快,配合度进一步下降,甚至出现抵制的情况。 合肥市区目前做了试点, 只剩十几个经销商还留有安装权限,安装费返25%30%的利润。
Q:集中安装的效果?
不一定,旺季
Q:格力做这样的试点是基于什么目的?
A:不是很清晰。 可能是为了能够在之后的时间统一送货 提升效率减少成本。 现在的安装不是要和经销商去争夺利益 而是看接下来这个事情能不能行得通。 我们现在把经销商的 安装权限作试点收了,然后安装费我们返25%30%的费用给经销商。 也就是说经销商不需要做安装的活,也不需要承担 空调的保修,但是可以拿到25%30%的利润。
Q:试点方案的安装效果会好一些吗?
A:不一定,旺季可能面临人手不够的问题
Q:渠道的周转率是否有提升?公司是否赚的是周转的钱
A:略微提升。但是它的销售没有明显的提升,终端门店很 多时候考虑的是销量而不是库存
Q:河北的渠道改革情况
? A:不是太了解。 河北的一年销售规模要比安徽小很多。
Q:改革到什么阶段了?
A:财务角度看,安徽公司去年实现营收约60亿,其中,中央空调占到12亿,剩下的是分体空调+冰洗+生活电器+小家电。 我们现在要去做改革的是分体式空调,而分体式空调出货的方式有两个渠道:KA和专卖店连锁。
KA连锁的渠道和公司的合作方式一直没有发生改变,都是淡季打款、备货 给返点。 传统渠道出货方式中,工程方面不做变革,所以要做变革的是零售板块,在我们全年的营收当中大概可以占到 2530亿的规模。 改革不是改整体,所以不要把它看得那么大,那么神秘。
Q:后续价格往上走,是否公司盈利情况会好一些?
A:看好一季报,渠道方面,如果库存多,就会挣钱一点 去年亏损是因为原来是老国标的库存,清库存的时候被迫降价出售,公司也不像以前那样不计成本的进行补贴。 14、15 年都是不计成本的补差价,当时都是销售公司出的。
Q:原材料上涨后,价格的涨幅是否能覆盖多出的成本?
A:8月份定新国标的价格本身已经比较高了,现在还没有涨价的需要。
专访董明珠:速度增长的意义在哪里?
专访董明珠：速度增长的意义在哪里？2月19日，《中国企业家》记者来到格力总部当天，董明珠正在长沙参加《天天向上》的录制。 她之前并不知道这档节目，“原来是个脱口秀，站到台上我都是懵的。 ” 成为网红之后，董明珠的社会角色更加多元——企业家+网红+中国实体经济代言人+城市大使，这也使她更具眼球效应和争议性，而这一切正是她在为未来而战。 “只能五分钟。 ”董明珠对等在酒店门口要求采访的《中国企业家》记者表示。 将近20分钟的时候，一直跟随左右的北京格力总经理周天宇打断了采访，董明珠起身，半开玩笑地说，“我看给你50分钟也不一定能采访完。 ”“格力手机什么时候大规模量产?”董明珠：“我说2017年你也不信吧?”“银隆什么时候推出新能源乘用车?”董明珠：“我现在告诉你时间，到时候出不来怎么办?与2012年喊出“5年再造一个格力”，和动辄就要与雷军“对赌10亿”相比，董明珠出语依然犀利，但又有了一些不同，那就是很少再去昭告什么“大目标”。 也许，在高调展示了格力的野心之后，现在董明珠最需要的，是外界对格力的信心和耐心。 突围“这些地方都是要扩建的，今年压力山大。 ”顺着技术员陈庞手指的方向，新厂房用地已经用围栏围起，但尚未破土动工，约有上百个大货箱占据了道路两侧，里面是精度最高的数控机床，用好启来加工格力机器人所需要的核心零部件。 最近，格力将原来的智能装备业务拆分成为三个部分，南水的工厂主要生产机器人，北岭的机械所主攻自动化的生产线，而目前这个坐落在暨南大学的旧厂房则主要进行上游技术的研发。 董明珠说这称不上什么“大动作”。 相对千亿级的空调业务，智能装备还只是格力一个“微不足道”的小单元。 2013年，它只是自动化设备制作部，2015年有了2000台机械手的产出，也成立了智能装备有限公司，独立运营。 “之前都是内部消化，今年开始对外销售了。 ”按照董明珠一贯的思路，格力的产品从内到外都必须实现自主研发，比如计划推出洗衣机，那么就要先生产出内部滚筒模具，而不是像其他企业那样依赖外部采购，这也在一定程度上降低了成本。 “国外进口的需要300美元一个。 ”格力裂袜顷的模具厂2016年正式对外营业，好多订单都是此前并未涉及的领域。 最难的一个任务来自于欧洲某顶级汽车品牌，模具厂的技术员周阳指着那个进风口部位的模具说，这上面很多孔洞，难度是最大的，很多国内的模具厂都不敢接。 据说，当时的协议非常严格，如果不能按期交付，生产线每出现一分钟的延误，就有可能赔偿几千美元的损失。 这个活儿也是董明珠给“揽”回来的。 像其他部门一样，模具厂会接到老板很多“奇思妙想”的要求。 前几年在北京开“中华人民共和国全国人民代表大会和中国人民政治协商会议”的时候遇到雾霾，董明珠回来就想做一个不耗电的空调，工程师最开始都表示不可能，可是在她的要求下，两年之后格力推出了光伏空调。 “一个新技术的研发，在研制过程中失败多少次，损失了1个亿、2个亿，只要研究的方向没有错，我都是允许的，”董明珠说，“没有理由说一研究就要成功，但是最后一定要成功。 ”这样的压力让周阳经常晚上都睡不着觉。 “有最后出不来的吗?”“董总说的那些，还真没有完不成的。 ”在董明珠看来，“当一个人说没有压力的时候，基本上是不可能再进步的。 企业发展本身就是不破不立的。 ”智能装备业务也是在三年的漫长推进中，才终于有了可以“拿得出手”的机器人。 最初，第一代基本上就是组装产品，到了第二代有了一些零部件的自我研发，但是核心产品依然是从德国、日本进口。 到了第三代才有了一个大的突破，机器人里面的减速机、控制器、电机三大核心元件都可以内部生成了，借此砍去了1/3的成本。 “否则投放市场，是没有价格上的竞争力的。 ”陈庞说。 同样的事情，放在另一国内家电巨头美的身上，可能是不同的故事版本。 2016年，美的斥资百亿欧元，一举获得了拥有百年历史的工业机器人公司库卡95%的股权，2017年美的或许将在机器人领域再次出击，最近有消息称，此次其目标为一家有着30年历史的以色列机器人公司。 有人认为，收购的方式能够更快地使企业切入这一市场。 “中国企业除了并购，难道就不会别的了?”对于这个问题，董明珠毫不掩饰她的反感，“现在很多企业经常讲，我们创新了，跟别人合作了，买了哪个技术了，但我认为买的只是人家的过去，如果它有未来，它不会卖给你，是吧?”在董明珠看来，技术就像一个生命体，是动态进化的。 买入了技术，却没有跟着技术一起成长的团队，那么很难实现技术的再升级，“你买的东西越深奥，你越搞不懂。 ”对于很多企业来说，并购是一条占领新兴机会的捷径，最直接的效果是扩充企业规模。 作为空调业无可争议的“老大”，格力在国内空调领域的市场份额已经超过40%，是否已经碰到增长的“天花板”呢?格力电器的董秘望靖东对《中国企业家》杂志的记者说，2016年清库存的效果很好，格力历史包袱基本上甩得差不多了，与此同时，格力也迎来了有史以来最好的利润率。 中央空调和海外市场都成为新的增长点。 相比于内销市场，格力的海外市场一直都进展平缓，如今格力的产品已经在全球160多个国家和地区进行销售，巴西和巴基斯坦也建立了生产基地，但是外销业务的收入占比一直不到20%。 “现在占比不大，不过从另一方面看，未来才有一个更大的增长空间。 ”望靖东将格力的海外布局称之为“农村包围城市”的策略，即首先在中东、非洲、东南亚，下一步再深度开拓欧美市场。 品牌和渠道是两个最大的阻力，这是海尔以55.8亿美元的高价竞得GE家电的逻辑，也是美的买入东芝家电的逻辑，可以同时获得现成的品牌影响力和分销渠道。 但格力却依然坚持自己的逻辑。 “这些品牌和部门现在自身盈利能力都比较低，中国企业拿过来能不能改造它的利润?不能说只是拿过来一个品牌，利用中国的一个成本优势去扩张，这不是格力国际化的目标。 ”望靖东说。 格力宁愿起步更慢、更艰难，但要更扎实。 在一位业内人士看来，格力和美的的不同选择，表面上是经营策略的差异，实际上代表了中国制造在成长过程中所面临的两种路线分歧。 “是迅速做大，还是稳扎稳打?”“速度增长的意义在哪里?”董明珠反问。 冒险?格力需要速度吗?可以肯定的是，如果格力仍然以每年200亿的加速度增长的话，那么董明珠所遭受的非议可能就不会出现了。 转折点在2015年。 2012年，格力电器营收首次突破千亿，董明珠提出了“2018年2000亿”的目标，此后两年，格力顺利实现了每年200亿的增长任务，直到2015年，全行业都陷入整顿和萧条中，格力也未能幸免。 做了格力20年经销商的袁亮(化名)见证了最艰难的一年，“多年的库存压力都集聚到2015年，一下子爆发了。 ”在这一年，格力的营收和净利润双双下滑，那些对格力和董明珠的质疑也因此开始放大，有人说董明珠的两千亿目标是“大跃进”，有的则将格力的业绩下滑归咎于董明珠的一意孤行和多元化策略的失误，格力做手机也成为批评她“冒进”的一个靶子。 “自己的产品自己没信心，别人怎么有信心?”不管是对内，还是对外，董明珠都坚持格力手机是最好的，甚至在跟上级领导见面的时候，也会第一时间推销手机。 一直以来，董明珠都是一个对自己的判断很笃定的人。 客观上来说，格力做手机并没有先天优势。 从技术层面来说，格力授权的专利高达项，但其中没有几个跟手机业务相关，从生产角度也存在短板，按照董明珠的说法，格力手机没有量产的原因就是产能跟不上;再说到渠道层面，目前，格力二代已经在京东商城开始销售，但线下却尚无布局，空调和小家电的传统渠道优势或许难以借力，“我们这个渠道卖手机不太可能。 ”不折不扣的格力“粉丝”袁亮认为。 “手机坦率来讲不是我们的强项，确实挑战还是挺大的。 ”望靖东说，“不过我觉得追求极致、追求用户体验的这种理念运用到手机研发里面，就是格力手机的竞争力。 ”董明珠的内心就没有一丝怀疑吗?“为什么要怀疑自己，我从来没有判断失误过。 手机也是一样。 ”董明珠说，“并不是说我今天生产手机，就意味着马上实现几千万台，是有一个时间沉淀的。 ”2015年年底，格力成立了通信技术研究院，目前，
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