姚同山（姚爱山主任）

admin 2024-10-31 185 0

本文目录一览：

1、CFO与CEO的关系

2、姚同山创业之路

3、鲜牛奶哪个牌子质量最好

CFO与CEO的关系

在美国公司，首席财务官（CFO）与首席执行官（CEO）是同事关系。但由于各自工作职能与角度的不同，他们可能会从同事变为敌人。然而，近两年，他们之间由于经常接触，对彼此的工作性质都有了一定的了解，互相敌视也逐渐变为了互相合作，曾经的敌人也变为了朋友。下面是我为大家带来的CFO与CEO的关系的知识，欢迎阅读。

“绕道走”的合作伙伴

近日，在美国纽约一个人力资本分析大会上，一位大型电信公司的首席学习官（CLO）（译注：首席学习官是指在组织学习发展过程中，具有充分的战略理解能力和组织学习资源的整合能力，通过建立和优化组织学习发展体系并领导组织学习活动，以实现组织不断适应变革与宏观战略的契合、驱动组织整体业务绩效的提升、打造持续性竞争优势的高级管理人员）对于自己和CFO之间的关系做了一个颇为有趣的评论。

“两年前，我经常是躲着CFO，不想和他们发生任何关系。我真的不希望在组织中和他们打交道。而现在，随着我个人知识结构的变化和公司人才培养的需要，我发现CFO既是我的同事，又是我的朋友，更是我重要的合作伙伴。”这种与财会工作产生的关系，特别是与CFO在打交道过程中建立的友谊，可能在一些组织领导人眼中，存在颇多争议。在美国大多数组织中，CFO目前在参与其所在组织学习与发展过程中所产生的影响力比以往任何时候都要深远。

应该说，CFO是任何组织中重要的工作岗位之一，因为他们将带领所在的组织有条不紊地度过经济下行期。均富的一项最新研究显示，向CFO直接汇报工作的人力资源主管的人数呈现稳步上升的势头，目前的汇报率则稳定在了20%。在大多数组织中，CFO又成为可以替代CEO的有力竞争者之一。

降成本而非增投资

CEO要仰仗CFO来完成管理组织财务工作的任务。当然，公司利润可以通过增加投入、降低成本来完成。CFO对于增加公司投入的影响有限，但可以通过降低成本，达到增加公司利润的目的。有鉴于此，CFO可以在确保组织有效运行与精简组织结构方面起到非常重要的作用，特别是在宏观经济处于不确定的情况下，CFO更会在组织中行使其“杀伐决断”的权力。

在与组织财务负责人打交道的过程中，总会出现两种极端，要么是朋友，要么就会成为敌人。一些CLO认为，CFO管事太多，特别不受公司同事的待见。以前的一些支出，不经过CFO的审批就过关了，而现在，则必须经过CFO的认可才可以执行。在他们眼里，没有CFO的审批，自己花钱购买学习管理系统会方便许多。

其实，在宏观经济处于下行区间的当下，CFO特别关注成本的降低，而不是继续追加投资。例如，加拿大航空公司的CFO就要求所有员工对于控制公司成本提出合理化的建议与诉求。为了在开发航空产品上节约经费，CFO要求公司暂停所有培训、咨询、非现场会议以及招聘工作，并建议公司高层把注意力放在节约成本，而非追加投资上。

很容易发现，在这种情况下，CFO肯定成为了公司的敌人，而非同事眼里的朋友。但别急，公司能够正常运转会让CFO有更多的担当。而正是这种担当才会让公司同事了解到，公司的成败要靠很多指标衡量，这其中，CFO扮演着重要的角色。

化干戈为玉帛

100多年来，CFO使用投资回报率（ROI）来界定资本支出是否划算。而现在，对于像人才培训等非资本类支出，CEO也希望通过ROI来衡量其是否物有所值。有些CFO对于自己因工作而得罪人感到很不舒服。曾经就有一位CFO抱怨道：“公司管理层成员因为预算流程而对我们产生敌意。现在，他们更认为我们通过ROI在找茬儿。他们视我们为敌人。”如何才能化干戈为玉帛呢？其实，换位思考才能让CEO与CFO之间的紧张关系变得缓和起来。而随着时间的推移，他们也会成为好同事、好朋友。

例如，CEO专注于公司宏观管理，对于财务方面的管理则不甚精通。因此，对于钱该怎么花这样的问题，CEO不妨认真听听CFO的建议。再比如，公司高层会不惜财力支持公司人才培养计划，但CFO则会因为公司财务运营情况，对这方面的支出提出自己的建议。

作为公司的CEO，任何不经过调查研究而做出的鲁莽决定都会对公司运转产生负面影响，因此，在人力资源支出方面，CEO也需要在听取CFO建议之后再做出理性的决定。

CFO的工作

1、了解公司总体财务战略

财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。

企业总体财务战略是否明晰关系到集团筹资、投资、分配等各方面的决策。尤其对拥有上市公司及多元化经营的集团公司来说，由于管理跨度大，资金调控频繁，财务战略更是起着至关重要的作用。值得注意的是，CFO在这个阶段还不适于讨论企业财务战略是否符合企业客观情况，解决这个问题还需要进一步了解企业的'状况。

2、企业财务定位是否明确

财务定位是指公司经营管理中对财务职能的具体要求。由于每个企业文化的区别，以及管理习惯和CEO的管理理念的影响，不同企业对企业的财务定位有较大差异。

从理论上讲，一般有两个基本思路，一是定位于管理型，二是定位于监督型。这两种财务定位并非是两个极端，而且实践中往往这两个定位是混合在一起的，只是存在取向上的差别。

财务定位对一个企业来说是非常重要的，它直接影响企业整体财务功能在内部管理活动中的作用。而且财务定位还对企业财务战略的形成与实施有直接的影响，因此，CFO必须了解企业的财务定位，才能进一步掌握企业的财务管理状况。

3、企业的财务管理体制是否完善

财务管理体制是指规定企业财务管理方面的权责利关系的企业管理制度，是财务关系的具体表现形式。一般来说包括企业投资者与经营者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两个层次。主要涉及到财务责任、财务权限、财务利益等方面的内容。

我国目前的财务管理体制，基本可以分为两种类型，一种是“两权合一”型，就是所有权和经营权合为一体的财务管理体制，一般适用于小型企业、合资企业和私营企业等。其集中表现是集权的财务管理体制，往往是“一支笔”的处理方式；另—种是“分权”型，就是所有权与经营权分离的财务管理体制，一般适用于集团公司。对集团公司来说，财务管理体制是明确集团各级财务管理机构的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容，一般是采取集团总公司――下属事业部公司――子公司三级管理体制的模式。

企业的财务管理体制直接影响企业财务功能的实现，而且，财务管理体制的设置还直接影响到财务管理人员的职责和权限的划分。财务总监、财务经理和一般财务人员之间的职责和权限的设置，也会影响到企业财务管理的效率。

因此，CFO要重点了解企业的财务管理体制，这是CFO融入企业管理之中的钥匙。当然也存在CFO无法适应企业财务管理体制的情况，这时CFO就应该考虑是否继续工作下去了。

4、企业财务管理的运行机制

企业财务管理的运行机制是指企业财务管理体制的基本执行规则和程序。企业的财务管理制度只有在良好的财务管理运行机制保障下才能充分发挥其作用。由于企业财务管理的运行机制往往决定于企业的管理文化和管理理念，这也是CFO们最难以处理的问题。如何使企业的财务管理的运行机制与CFO自己认同的财务管理的运行机制相对接，对每个CFO来说都是一个痛苦的选择。

5、财务管理控制体系

财务管理控制体系是指企业进行财务控制的一系列具体制度。财务管理控制体系具有唯一性，也就是说不同的企业必须设计不同财务管理控制体系。财务管理控制系统的核心是预算管理，其他管理控制系统则处于从属地位，如KPI指标体系、作业管理等都通过一定的接口与预算管理对接。CFO应该深入的了解企业的财务管理控制体系，对财务管理控制体系的调整和改革是CFO的重要工作之一。

6、风险预警体系是否健全

财务预警体系是指对企业的财务危机状况进行监测，并发出警情信号，及早采取相应措施加以防范的体系。企业建立财务预警体系可以有效的发现、控制和化解企业财务危机，保证企业的生存。财务预警体系对集团公司来说尤其有重要的意义，集团公司由于管理的跨度较大，通过财务预警体系可以有效的控制下属企业的财务危机。CFO在第一次了解企业财务预警体系的同时应该坐相应的测试，以增加对财务预警体系的实质性认识。

7、财务管理软件系统

由于财务管理的复杂性，其需要处理大量的财务和非财务数据，因此使用财务管理软件系统是搞好财务管理工作的物质保证，可以极大的提高财务系统运行效率。

总结

上述问题是CFO对企业的财务管理状况的基本认识，仅仅了解和掌握这些内容还是不够充分的。因此CFO还应该了解其他方面的情况，笔者认为主要包括如下几个问题：

1、企业管理组织结构（如是集团公司，还应该了解母、子公司结构及股权比例）。

2、企业的主要业务和在行业中的竞争地位。

3、企业的未来发展战略目标定位。

4、企业采取的会计政策。

5、企业的管理章程及现行各项管理制度或文件。

6、企业财务结算制度与执行情况。

7、企业内部审计情况。

8、其他需要了解的问题。

CFO灵感的来源

1、职业灵感的作用

从笔者的实践经验来看，伴随于经济事项过程中的职业敏感性或曰职业灵感，对CFO的律职效果会起到很大的作用，突发奇想往往会带来CFO履职的非常成果。

那么，CFO的职业灵感与职业判断究竟来自于哪？我们应该如何培养职业灵感？根据笔者多年的经验总结：CFO的职业灵感是来自于长期、丰富、扎实的专业知识及相关知识之积累与多维的实操经验，是建立在基于专业理论与专业实践基础上的理性思维之中，兼具形象思维的一种能力。

2、把握“大局”和“大势”

人的感性思维是我们的本源思维方式，凭感觉做饵是很多人的思维模式，但CFO不可以仅凭感觉做事，因为CFO肩负风险控制价值创造和提高财务领导力的使命应该使自己成为理性的经济人其所有的职业判断均应依靠理性思维。而要建立理性思维必须具备深厚的专业的理论基础及相关知识，并要在履职实践过程中不断思考，将过去的成功与失败认真梳理总结形成我们的职业经验。

作为中国企业的CFO，我们对国家宏观经济形势的变化要进行相对准确的判断，对行业发展规律要有相对准确的把握，对我们履职相关的国家货币政策与财政政策要有相对深入的理解，对所在企业资源稀缺程度与资源优化配置要“心中有数”。笔者所利姐的职业敏感性或职业灵感的基础来自于我们对上述的“大局”与“大势”的理解程度。

3、经验积累与认真分析

社会上有一种说法叫“会计越老越值钱”，在我们不断学习新的相关知识的基础上，这句话有其合理因素：CFO的职业具有政策性、专业性与实践性强的特点，而实践性的特点说明这个职业需要不断的实践积累。其中，成功的因素需要总结，失败的经历更是我们的财富——成功的案例在我们欣喜之余应该思考自身是够能做得更好，失败的案例值得我们深入的总结思考，避免以后再犯同样的错误。

4、了解合作伙伴

2013年11月19日，北汽与带了木进行了全面战略合作协议的交割，这个协议谈判历时17个月，国家主管部门审批9个月，而这一项合作的成功其灵感正是来源于笔者对戴勒姆曾分别做过韩国现代、克莱斯勒、日本三菱的股东，有资本扩张的欲望这一情况的了解，也正是这种CFO的职业灵感促成了中国汽车产业史无前例的合作案例和模式的成功。

当然，CFO的职业灵感不仅仅来自于上述四个方面，它更是基于我们的事业心、责任感与担当精神，因为创新思维的成功与失败概率理论上各为50%。笔者认为，只要我们出于公心，立足于企业发展，把握大局与大势，认真思考、科学分析、占有尽可能真实的信息，CFO的职业灵感就会适时迸发，就会为我们的履职质量带来正能量

CFO职业的瓶颈

1、非黑即白

保守、谨慎是CFO的“职业病”。一旦CEO或其他高层提出某种非正规的财务要求时，被视为技术官僚的CFO就会立刻进入非黑即白的“义利之争”的两难处境。其实有时并不是说CEO思考企业利益问题的立场一定是黑的，而CFO的立场一定是白的。而是面对同一组财务数字，合理的逻辑是CEO首先会想到企业自身利益，而CFO应首先想到其是否合规。这种“职业病”已经成为CFO自身发展的最大瓶颈。一位CFO在离职后创业时曾感慨，“过去在CFO 位置上，我的思维方式只有对与不对、黑与白；但成为CEO之后，我才发觉竟然还有灰的。”

2、回避冲突

对CEO说“不”，这是CFO的重要职责。不同于其他高层，CFO必须本着对股东和投资者负责，对企业的未来持续经营负责的态度，站出来说 “不”。蒙牛前CFO姚同山在接受本刊采访时曾表示，“有魄力做事情，有专业化的能力做好事情，这是CFO必须具备的。”财务关乎各个部门的利益，CFO 要有坚持下去的魄力。姚同山表示，CFO往往要扮演泼冷水的角色，如果回避冲突，没有担当起这个重任，企业就如同不加控制的汽车，风险随时可能袭来。其实对于CFO本身来说，“有为才有位，”如果不能尽到自己的职责，那么也就没有应有的位置。

3、疏于换位思考

与业务部门的冲突是CFO的最大挑战。首先财务与业务之间的矛盾是毋庸讳言的，另一方面需要确定的是对立肯定是无助于解决问题的，毕竟双方的目标是一致的。所以CFO要与业务部门建立一种信任机制，成为业务部门的决策助手，主动去帮助业务部门实现业务流程的标准化、提高风险控制能力、削减营销成本等这些原本财务自己费力不讨好去做，而实际上没有足够能力去做的事情。

不过不容乐观的是，相比一部分已经走入前台成为CEO左右手的CFO，大部分CFO还默默在后台耕耘。例如在国外由CFO接替CEO的案例都屡见不鲜。上海国家会计学院CFO研究中心副主任邓传洲曾在几年之前评论说，“《财富》500强的企业中，大约有1/3的CEO都做过CFO以及类似的角色。可以说，由CFO接任CEO已经成为一种管理趋势。”但是在国内，虽有曹国伟由新浪CFO升为CEO的成功案例，但是概率却是少之又少。马云曾在“赢在中国”这一节目中说过一句“名言”，天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO。虽然马云是针对某种特定情形所作出的评价，但是这也反映了国内CFO往往过分关注控制成本而忽视远期战略。

对CEO的要求

1、根据集团整体战略规划，制定诊所业务发展计划，负责诊所日常运营管理工作，管理市场、销售、人事、保险、财务、IT等部门，统筹协调各部门的工作，维持诊所的正常运转；

2、根据集团部署的市场发展目标，组织制定与执行诊所市场策略、部署及监督实施，制定营销策略并对市场开拓进行策划，扩大市场份额；

4、对诊所运营推广进行日常维护及数据跟踪，能有效的进行相关数据分析工作，总结运营效果，制定新的运营策略，持续优化公司品牌形象和提升价值，提高品牌知名度和认同感；

5、统筹主导诊所医疗服务产品的总体销售管理工作；

6、完成上级领导安排的其他工作任务。

任职要求：

1、本科及以上学历，有6年以上大型医院、私人诊所或者高端医疗机构全盘运营管理工作经验，有成功运营管理实践；

2、熟悉医疗机构工作流程，了解家庭医生/私人医生/健康管理运作模式，了解医患需求；

3、具有良好的市场思维、管理思维、决策能力，对市场策划和品牌推广有自己的见解和看法，具有创新能力和积极开拓精神；

4、能够独立组织制定市场调研、拓展、策划、实施等工作，具有较强的推广、组织实施与执行能力；

5、有医疗行业销售管理经验5年以上；

6、思维清晰缜密，较强的社交公关、独立工作和沟通协调能力；

7、良好的服务意识和团队协作精神，有较强的执行能力，较强的承压能力；

CEO岗位职责的内容

（一）首席执行官ceo岗位职责：

1、全面组织实施有关决议和规定，完成董事长下达的各项指标，并将实施情况向董事会汇报；

2、负责贯彻执行国家和教育行业有关法律、法规、方针、政策；

3、确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源；

4、主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司年度经营计划和投资方案；

5、负责召集和主持公司办公管理会议，协调、检查和督促各部门的工作；

6、根据市场变化，不断调整公司的经营方向，重大调整方案须报批准；

7、负责倡导公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象；

8、负责代表公司对外处理相关业务；

9、签署日常行政、业务文件，保证公司经营运作的合法性；

10、负责公司人力资源的开发、管理和提高；负责公司组织架构的调整；

11、负责确定公司的年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案；

12、负责组织完成董事长下达的其他临时性、阶段性工作和任务；

13、决定组织体制和人事编制，决定各中心及下属各关联企业经理以及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系；

14、决定对成绩显着的职员予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退；

15、负责中层以上管理干部的培养、考核、督导。

（二）首席执行官CEO岗位职责

1、高层管理职位，协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响；

2、协助企业总裁/总经理制定企业发展规划和经营计划，并负责协调部署各职能部门落实执行学习方法；

3、汇集企业内部信息和市场、竞争情况等外部信息，进行综合分析，协调企业经营发展；

4、协助总裁/总经理对公司各项业务工作进行指导、指挥、监督、管理，并执行各项规程、工作指令；

5、召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，协调和指导各部门经理的工作；

6、负责企业日常事务与公共事务的处理与协调；

7、全面负责集团的运营管理、品牌提升工作。

（三）首席执行官CEO岗位要求

1、有较强的组织领导能力、沟通和管理能力；

2、精通企业实务管理，并具有较高的管理理论素养；

3、很强的战略规划能力、领导能力、组织协调能力；具有前瞻性和把控全局的能力；

4、勇于承担责任，善于与人沟通，善于平衡各种利益关系；

5、很强的分析能力、决策能力和抗压能力，出色的计划、组织、指挥、领导和控制能力；

6、抗压能力强，能适应经常出差或驻外工作；

7、有大型多行业产业集团相关工作背景更佳。

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姚同山创业之路

圣牧是中国规模最大的有机乳品制造公司，目前每天可以生产制造出1100多吨有机牛奶。在我们之前，世界上规模最大的有机乳品企业是丹麦的阿纳（音）公司，它的产能是一天650吨。前天中央二台播发了达能公司出资一百亿美金，在美国收购了一家有机食品公司的新闻。这是一个很大的收购事件，因此也是一条比较重要的新闻。根据新闻所播报的数字可以看出，这家有机食品公司乳制品的产能基本上仅有圣牧的50%，我们整个的生产能力、市场销量也相当于这家公司的两倍。我看到这里很兴奋，按照这个价值来评估圣牧公司的市值，肯定要超过100亿美金。这家公司叫做白浪公司，大家有兴趣也可以去查一下。

我为什么离开蒙牛

七年前，我离开蒙牛乳业，自主创业了圣牧有机奶有限公司。为什么要自主创业？因为当时中国乳业爆发了三聚氢胺丑闻。事件发生后，当时中国最大的乳业公司蒙牛在香港股票的市值大幅跳水，从28港币直接跌到了6块以内，缩减了80%。而我作为蒙牛派到香港应对媒体的唯一发言人，在蒙牛公司的媒体见面会上，遇到了非常大的挑战。媒体的责难自不必提，最令我感到痛心的是，有一家外媒责问到：“你们中国人将来生产的牛奶还能不能喝？”当时我也很尴尬，如何作答？如果用外交辞令，避实就虚地回答，解决不了问题。应该说，在中国最大一家乳品公司在香港的新闻发布会上，如果不能给投资人和媒体一个像样的答复和交待，可能对企业股票的市值以及股民对我们的投资信心会产生非常大的打击。并且，我还有一定的激情，所以当即回答说：“我们中国人能让航天飞机上天，就肯定能造出世界上最好的牛奶。”这是逼出来的承诺。同时我也表态说，我们回去要好好打造我们的奶源基地。

现在大家都知道，牛奶的质量取决于奶源的质量。我们过去的生产模式是大的乳品企业从千万个小型养殖牧场或者是散养牧户手里收购牛奶，经过加工和无菌包装之后发往市场销售的，没有标准化、统一的饲养规范，没有标准化、统一的饲料配方管理以及没有标准化、统一的安全质量防疫保障，这是问题根源所在。即使我们在收购原料奶的时候有一定的质量要求，但是只要有一个收购点出现问题，整个行业就要陷入质量危机。那么在当时，我代表蒙牛承诺，回去要打造符合行业规范的奶源基地，但是大家都知道，承诺的履行是一个艰难的过程，事实上，蒙牛当时也不具备打造奶源基地的条件，更没有条件生产有机牛奶。

有机牛奶的生产条件与认证标准是很高的，有很多要求。我做出了这个承诺，做不到，怎么办？经过了将近一年的思想斗争，我决定组织一个团队，创业去做有机奶。

风险太大，几千年来没有人这么干

前段时间，在人大农业学院的论坛，大家也讨论了有机农业的问题。牛奶作为一种食品，要遵循食品行业的相关准则与质量标准。从上世纪八十年代起，国际上就建立起了一套有严格规范的有机食品标准体系。为了达到这个国际标准，我们从内蒙西部的巴彦淖尔地区和阿拉善盟的中间地带找到了一块沙漠，就是乌兰布和沙漠。这块沙漠就是企业家协会史玉柱带领一些人马搞治沙的那块沙漠。我们选择在那里创业，建设有机产业基地，造有机牛奶，遇到的挑战也比较大。

历史与现实的挑战

第一，这是一块几千年来人迹罕至的沙漠地带，在任何纪录里没有找到在这里大规模开展奶牛养殖业的历史，包括牧草的种植，都是没有先例的。我52岁出来创业，很多人劝我不要去，认为风险太大；

第二，乳品行业是中国近年来行业竞争最为惨烈的一个行业。圣牧当初作为一个名不见经传的新企业，要想造出世界上最好的有机牛奶，还要创品牌，要在这个激烈的产业市场上创成绩，同样面临着巨大的风险，在行业竞争的情况下，“小鱼”往往会被“大鱼”吃掉；

第三，在当时的中国，乳品业问题频仍，媒体揪住你不放，消费者的信心也降至冰点。直到现在，只要想给孩子买好奶粉的家庭，都会不惜一切代价地从国外采购。中国老百姓对本土乳品的心理障碍、信心障碍至今仍无法消除。

专业人士不相信

在食品行业里，最高等级的食品就是有机食品，而最好的牛奶就是有机奶。我当时出来准备创业，带着一帮人要做这个事。有些同行跟我讲，在中国现有阶段和条件下，中国人不可能生产出有机牛奶。他们为什么这么说呢？

首先，有机食品，在全世界范围内，以欧盟的标准为最高标准。在创业之初，我们对标的就是欧盟的标准。那么首先是要找到一块地，这块地需要具备无任何污染的条件，包括水、空气、土壤，都不能有污染，同时要求这块地周围的隔离带至少要达到九公里。这块地很难找，但是我们最终找到了乌兰布和沙漠。

那么，找到了这块地，要想真正创造“有机”的条件，就要实现牧草不上化肥、不上农药、没有转基因这几条，当时，大家不相信我们能做到。

除此之外，还要创造舒适的奶牛饲养条件，实现奶牛的生活福利。传统的奶牛养殖，通常是在条件不堪入目的普通的牛圈里。但有机奶牛养殖的规范和要求标准都很高，不仅是出于爱护、保护动物的目的，更主要的是奶牛生活条件的提高，是好的牛奶产出的条件之一。到处都是污染源的环境，势必会造成牛奶原料的污染。所以一些专业人士认为，中国没有生产有机牛奶的条件。

建基础设施、立欧盟标准

真金白银的付出

那么，面对这么多的挑战，我们怎么办？在短短七年的时间里，企业是怎么发展起来，并在五年内就实现了上市的呢？

因为我们找到的基地地处沙漠，除了饲养本身，首先在沙漠中，要进行基础设施建设。基础设施建设第一步就是防沙治沙，种草种树。我们的基地处于黄河与贺兰山脉之间，从西部吹过来的风在我们这里形成了咽喉地带，我们称之为沙漠走廊。我们在这个沙漠走廊种植了8000万棵树，建立起了防沙林带。这七年来，圣牧在沙漠中投入的真金白银，仅从我手里批出去的资金就超过75亿人民币。这其中，投入于沙漠治理方面的，包括防沙林带的投入、包括六百平方公里的沙漠草地，还包括近百公里的道路以及道路上的水、电建设等，就超过20亿人民币；另外，我们目前一共有八万多头牛，在每一万亩沙漠土地上配置一个现代化牧场，加上牛舍等配套设备以及员工生活设施建设的投入，平均到每一头牛是500元钱，加在一起，累计是40多亿；另外我们还建成了现代化的加工生产基地，这一块的投入也有十多亿。其它还有一些流动性的'投资，总规模是非常大的。

优质奶源要解决的五大问题

做了这么大的投资，就可以实现有机奶源的生产了吗？

首先，我们找到了乌兰布和沙漠，这块地符合无污染的条件。在沙漠里，阳光照射在细干沙上，天然的物理环境几乎是无菌的。奶牛躺卧的沙漠床无菌，它感染乳腺炎的机率就非常小。有一个指标叫体细胞，即奶牛体内的病菌细胞含量。在没有感染乳腺炎的情况下，体细胞含量非常小，我们的标准是在10000以内，而欧盟的标准是40万。细菌标准也是一样的。

第二，我们满足了50公里隔离带的要求。从磴口县出发经川沙公路进入我们的基地，中间有50公里的不毛之地，叫沙漠隔离带。隔离带解决了疫情防疫和病虫害问题，解决了农药和抗生素的问题。

第三，我们实行了种养结合，种的草直接用于养牛，牛粪直接还田，解决了有机肥的供给问题。

第四，因为这里紧靠着黄河，也正属于国家规划的泄洪区，每年有一亿多立方米的水要泄到沙漠里。我们从泄洪区打了二十多公里的地下管道，把水引到了我们种植和养殖基地，又解决了水的需求问题。

第五，这些问题解决了，还要有有机饲草料基地，还要保证有机饲草料基地的产量。

国家权威认证机构根据你有机饲草料的产量来确定给你认证多少头有机奶牛。比如我们有76520头牛，每头牛都取得了认证。然后，我们的每一包牛奶都有国家认证认监委员会发出的一个有机码，你的有机奶的产量与这些有机码的数量是相对应的。假如企业想多生产一杯有机奶，但是取得不了认证委员会下发的编号，那么你再以有机奶的名义去卖就是违法的，所以控制得比较严格。

那么我们利用七年多的时间，种了八千多万棵防沙树，解决了风沙问题，解决了水源问题，建设了20万亩绿地，即一百多万平方公里的饲草种植基地。在这个基础上，我们认证奶牛的头数是72000多头牛，还有四五千头小牛，还没有去认证。

防沙治沙，既是基础，也是结果

我们国家的治沙工作搞了的六十年的时间，沙漠治理没有得到解决，为什么我们七年就基本把这一带的沙漠治理解决了呢？因为为了造牛奶，我们就得追溯到养牛的过程。这是一个什么概念呢？我们算了一笔帐，如果全国每人一天喝一杯我们的奶，一年360天大概需要消耗的牛奶是70多公斤。为了产出这70公斤有机奶，我们就需要在这里种六十平方米的绿地，12棵绿树。公司要发展，产业要发展，就必须要带动治沙产业的发展。我们的治沙方法与过去传统治沙方法相比较，效率要提高九到十倍。为什么这么高？过去的治沙，就是到了春季，国家动员机关干部和学生到沙漠里去种树，种完之后，大家就打道回府，不再有人管了，所以成活率很低，大概只有8%左右。而我们在种树之后，还要养牛种草，就要留下一大批人。我们在基地的人手，仅仅是护林种树的团队大概就要超过七八百人，保证树木不能被风沙吹倒了，还要浇水、施肥，因为有专业人员的养护，我们防沙林的成活率大约可达到95%以上，效率是比较高的。

快速发展，规模扩张

绿色与共享

所以，我们的整个产业就是选址—植树—种草—养牛—最后产出有机牛奶的这么一个过程。种养结合、生态建设的产业模式比传统产业模式有了很大提高，发展得也比较快，已经成为世界上规模最大的有机牛奶的生产基地。我们去年的销售产值为31亿，今年如果可以把产出的有机奶真正生产和加工出来，预计可达到50亿的销售收入。现在，圣牧公司在世界范围内，是生产有机乳品品相最全的一个企业。虽然儿童奶、酸奶到处都是，但是，有机的儿童奶、有机酸奶别人是没有的。

有机奶，在国内少，在国外也少。因为我们整个的产业链都保证达到欧盟的标准，因此，一些原来去国外采购奶制品的客户的，现在也改为选择我们的品牌了。包括很多外国人到我们这里来考察。我们2014年在香港上市，上市的次日，达能下面的一个投资机构就到我们那里考察有机牛奶。他走遍了全世界，一共考察了两年多，针对我们就调研了一年半，最终确认我们的牛奶确实是超过了欧盟标准，决定在我们的生产基地投资两亿美金，建设一个有机儿童乳品的加工基地。现在他们已经投入建设，明年这个时间可以投产，预计的加工生产能力大概达到每天七百吨。

并且在这七年来，我们也快速整合了周边资源，带动了近两万多户农民参与到我们的产业链之中，实现共同致富。回过头来看，从我们选择了这样一条路是选对了，符合国家提倡的绿色发展、共享发展的理念。

发展三阶段

圣牧在发展过程中，先后经过了三个阶段，包括资源整合、资本积累和资本扩张阶段。

第一个阶段是初创时期，我们采取集资的方式，一共集了2.6亿人民币，其中，我本人拿出了1200万。当时，我们正好抓住了乳业发展的高潮期，在呼和浩特市首先做非有机的奶牛养殖。这是一个挣“快钱”的项目，第一年就挣了近3000万。同时，银行又给我们增加了1.5亿的信贷，我们自己又做了一次股本融资，从而迅速实现了第一阶段的飞跃，做了第一次扩张；

第二阶段，我们引进了产业资本，比如蒙牛乳业也给了我们投资。还有一些财务资本，这些资本，从非主流产业挣的钱直接投入到我们的主流产业中去，实现了第二次扩张。这次扩张也让我们得到了五到六个亿的融资；

第三个阶段，在圣牧上市前，我们的有机产业已经初具规模了，引进了大概有8个多亿的风投，银行贷款也配套了8个多亿，实现了发展三级跳。

那么在圣牧上市以后，我们又迎来了快速发展期。反观圣牧的发展之路，可以说取得了一些成就。但如果我们当初的战略定位和战略规划错了，即便拿到了大笔的融资，最后也会有花尽的一天。同时，如果我们战略对了，但是我们的融资策略无效，项目也可能半路夭折。因此，总的来说，圣牧的成功，应该得益于我们战略定位和融资策略的高度契合，得益于我们抓住了机遇，实现了资本发展和资源组合的规模扩张。 ;