机场运营管理论文
机场是航空运输业的重要组成部分，这些机场的生产经营状况直接关系到民航事业的长远发展，下面是我整理的机场运营管理论文，希望你能从中得到感悟!
机场运营管理论文篇一
浅析中小机场运营策略
摘要：中小机场是航空运输业的重要组成部分，这些机场的生产经营状况直接关系到民航事业的长远发展，但是中小机场的亏损也是机场业面临的普遍问题。 由于机场属地化的完成、机场企业化进程的加速和机场融资渠道不断的拓宽，中小机场的运营策略也需要改变。 本文从中小机场的发展入手，分析总结了中小机场的不同运营策略。
关键字：中小机场 运营策略
【分类号】：F562
近年来，我国航空运输持续快速发展。 机场作为民航主要基础设施得到不断建设，在为航空运输提供安全、正常、高效的运营保障的同时，为促进国家经济社会特别是带动地区经济和对外开放发挥了重要作用。 通过不断新建和改造机场，目前我国机场布局和建设初具规模，机场密度加大，机场等级提高，现代化程度增强，初步形成以北京、上海、广州、成都、西安等城市大型机场为中心，其余省会和重点城市为骨干，中小机场相配合的基本格局。
据了解，我国现有的190多个机场中，吞吐量200万人次以下的中小机场占了70%左右，但只承担了全国约10%的旅客运输量。 由于客流量有限，众多中小机场因航班客座率较低，航空公司不愿增航班加大经营风险;而航班密度上不去又反过来遏制当地客货运输的增长，从而遏制机场的经营和发展。 截止2011年底我国共有颁证运输机场180个，合计盈利53亿元。 在这些机场中，亏损的机场135个，其中中小机场占87%，共119个，亏损合计约20亿元。 由于市场的不断变化，中小机场公司面临许多的压力。 在种种压力之下，也有一些中小机场调整运营策略，结合自身的实际环境，走出了适合自己的道路，并获得了成功。
分析中小机场发展过程，总结经验，主要有以下几点运营策略及建议
一、提高中小机场的利用率
中小机场利用率低是中小机场亏损的重要原因之一，因此，发展支线航空运输和中小机场提高自身市场意识就成为提高机场利用率的主要途径。
发展支线航空运输可以增加中小机场的航班量和旅客、货物邮件吞吐量，就能为中小机场增加更多的“血液”，提高经济效益。 支线航空发展问题已经引起方方面面的重视，出台了支持支线航空发展的有关政策措施，如乘坐支线航空飞机旅客的机场建设费已由50元减少为10元，部分支线机场有政府补贴政策等等，这些都对支线航空的发展起到了积极的作用。 同时机场树立市场意识，加强市场营销，向航空公司推销自己，“找米下锅”、“筑巢引凤”，为航空公司提供良好的服务，吸引航空公司的注意力。 民航总局正在研究通过放开飞机起降费的方式，吸引航空公司更多地介入支线航空市场，改善中小机场目前所面临的困境。 对于中小机场而言，利用政策相应降低起降费用，吸引更多的航空公司，从而带来更多的航线，给中小机场带来更多的发展机会。
二、中小机场的联合和重组
集团化是世界机场发展的重要趋势，我国中小机场也适应这种趋势。 除此以外，机场的属地化改革，也为国内机场的并购重组提供了契机。 很多中小机场亏多盈少，管理和资金都无法跟上，处于进退两难的困境，急切地探讨出路问题。 而像首都机场集团这样的大户通过并购，输出其管理和资本，一方面可以解决中小机场的出路问题，另一方面，通过资源整合，也可以实现规模效应，并有利于其向专业化的机场管理机构发展。 它们联合和重组更可以实现优势互补，因此应当推进区域内或跨区域的联合重组。 机场属地化以后，多元化的产权结构将会出现，机场各自为战、单打独斗将无法降低自己的成本、无法发挥资源的最大作用、无法提高自己的管理水平，在市场竞争中会面对各种风险。 机场联合可以将企业做大做强，增强企业的竞争力，发挥资源的最大作用。 机场可以形成品牌效应和规模效应，增强抵御风险的能力，这样就为机场集团提供良好的运营环境，促进机场的健康发展。 联合重组，必将有力地促进重组后的机场间优势互补，进而对区域经济起到更大的带动作用，并且充分发挥联合重组后的行业优势，走出中小机场自主适应市场变化，自主进行资源整合，自力更生谋求发展、合作共赢的发展新路。
西部机场集团就是联合重组比较成功的一个例子。 2006年，西部机场集团分别与宁夏、青海机场公司实现联合重组。 2007年6月和2008年11月，分别接管甘肃天水机场和宁夏中卫香山机场。 目前，西部机场集团管辖了覆盖陕甘宁青四省(区)的13个机场，包括西安咸阳国际机场、银川河东机场、西宁曹家堡机场3个省会机场;陕西榆林、延安、汉中、安康机场，宁夏固原、中卫机场，青海格尔木、玉树、德令哈机场和甘肃天水机场等10个支线机场，所辖机场数量和航空业务量分别占西北地区的75%和85%，搭建起一主两翼，十个支点的战略布局。 除了机场对机场的并购之外，航空公司也可以对加入机场进行并购。 无论是机场与机场的联合还是机场与航空公司的联合，都体现了机场将走向联合重组是趋势。 再经过几年的发展，国内的机场将由几家较有实力的机场集团或航空公司控制、运营。 中小机场在大的机场集团或航空公司的管理下，一定可以是自己的管理更加专业化，利用自身的优势达到盈利的目的。
三、机场特许经营权
机场特许经营的运营模式是指政府授予机场公司以机场的经营管理权后，机场公司再通过招标以及其他的竞争方式来选择机场商业服务的提供者，将机场具有经营权的某些经营性资源或项目转让给他们经营，并收取一定的特许经营权费。 中小机场的吞吐量较少，在特许化经营方面只需要满足旅客的基本需求即可，开展一些旅行所必需的经营项目，如书报商店、公用电话、银行、汽车出租柜台、日常酒吧、饭店等。 当机场的旅客流量增加，但增幅不大时，可增加一些特许经营的项目，如高质量的饭店、比较贵重的物品以及一些时兴的商品等。 但是，机场的规模对特许经营的影响十分明显，因此提高机场的利用率才是增加非航空性收入的基础。
四、中小机场经营多元化
经营多元化是指一个企业以生产或经营一类产品或提供一种劳务为主，同时又生产或经营其他多种产品或提供多种劳务，在多个领域内寻求发展。 随着人们物质生活水平的不断提高，人们的生活要求也越来越丰富多彩。 乘客们在机场不仅仅要求航班能保证正点，还希望机场能够提供便利的交通、餐饮、住宿、娱乐、购物等一系列服务。 有需求就有市场，有市场就有效益。 因此，中小机场应该抓住这个市场，进行多元化经营。
此外，航空服务业和非航空服务业之间的互动关系体现了协同效应。 显而易见，航空服务业的发展可以带动非航空服务业，随着机场航班量和旅客吞吐量的增加，必然会促进机场的商业零售、餐饮、住宿、交通运输等行业的繁荣。 反之非航空服务业的发展航空服务业有促进作用，机场的服务功能越完善，越能为飞机安全运行和旅客顺利机提供周到全面的服务，越能赢得更大的航空运输市场。
中小机场因地理位置、所在地区经济发达程度、建设的结构面对的顾客群(表4)等自身特点，选择的多元化经营项目也不尽相同。 中小机场既可以开发以旅客为服务对象的旅游业、酒店业、地面运输业、商品零售业，也可以以货物为服务对象开展仓储、货邮运输等业务，还可以为航空公司提供代理业务;既可以面向社会开展广告业、建筑业、物业管理业、医疗服务，也可以开展金融、投资、保险、地产等业务。
因目标市场繁多企业自身能力有限，所以在选择多元化经营的项目时，不能全面进军，应当考虑到自身的能力，发挥优势，占领有利的、发展潜力大的市场。 受市场环境和企业自身能力影响，我国中小机场开展的多元化经营还谈不上规模，但是进行多元化投资有很大的市场潜力。 因此，中小机场应充分发掘自己的优势，投资那些市场前景好的、企业能力所及的项目，并逐步扩大规模、发挥规模优势。 利用航空运输的特定优势，盘活存量资产，以大带小，以活养死，进一步带动其他产业的开发，从而实现多元化经营，从多个领域谋求发展。
随着居民收入水平的提高、旅游业的发展、经济活动的日趋频繁、物流业的快速发展的条件下。 中国的航空业也将得到快速发展的动力，机场行业将从中收益匪浅。 此外，在航空油料不断看涨的现在，机场业还可以基本免受航油价格波动之苦。 另外，我国早晚要开放第五航权，它的开放对航空公司而言意味着竞争的加剧，对于机场而言却意味着业务量的增加。 对于中小机场而言，第五航权的开放无疑会使得航班增加从而带来机场的业务收入的增加。 机场属地化的结束、企业化的深入和民用机场收费的改革，都为机场的发展提供了新的机遇。 中小机场只需把握机遇，寻找适合自身发展的运营策略，未来将得到快速的发展。
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请求波音747-400型客机的各项数据
波音747飞机是波音公司生产的四发(动机)远程宽机身运输机。 是一种研制与销售都很成功的宽机身客机。 1965年8月开始研制,1969年2月原型机试飞,1970年1月首架747交付给泛美航空公司投入航线运营,开创了宽体客机航线服务的新纪元。 它的双层客舱及独特外形成为最易辨认的亚音速民航客机。 自波音747飞机投入运营以来,一直垄断着大型运输机的市场,这种情况直到竞争对手空中客车A380大型客机的出现。 1990年5月起,除747-400型外,其他型号均已停产。 波音747系列主要型号： B747-100系列：波音747基本型。 1969年2月9日首飞，1970年1月由波音747项目发起用户美国泛美航空公司投入商业运营。 747-100系列共生产205架，1986年停产。 具体型号有： B747-100：最初生产型号 B747-100B：引入200型的设计方案，提高了商务载重，增加了航程。 B747-100F(Freighter)：全货运型 B747-100C(Convertible)：客货可转换多用型，在左翼后部可选装一个大型侧壁货舱门，航空公司可以按不同的市场变化周期与包机要求调整内部配置，在全客机、客货混合、全货机之间转换； B747SR（Short Range）：是为日本国内短航程高客流量航线设计，其中交付给日本航空的747SR对上层客舱进行了加长，外形上类似-300型，B747SR共生产24架。 B747-200系列：有别称为747B型，100型的改进型，提高了商务载重，增加了航程，1971年26月投入使用，747-100系列共生产384架，1990年停产。 具体型号有： B747-200：标准全客型号 B747-200B：增加起飞重量和航程 B747-200C(Convertible)：200型的客货可转换型，可在全客机、客货混合、全货机之间任意转换，在标准型基础上增加了可开启的机鼻货舱门、此外左机身后侧选装大型货舱门； B747-200M Combi：200型的客货混合型，左机身后侧安装大型货舱门；可在全客机、客货混合之间进行转换 B747-200F：200型的全货运型，可载货90吨，是目前最常见的大型货机。 B747-SP： B747SP（Special Performance特殊性能）为100型的缩短型，机身缩短14.2米，后机身被彻底压缩，加大了航程，用于低密度远航程航线，可载客300～320人。 与道格拉斯DC-10及洛克希德L1011飞机竞争,1976年3月投入使用。 不过，由于在实际运作中航程仍无法满足用户的需求，因此，销售状况不理想，至1982年停产（1989年曾为阿联酋特别制造一架豪华型747SP），只生产45架，多数改装为专机使用。 B747-300系列：200型的改进型，设计理念来源于并不成功的B747SP，波音公司发现合适的机首上层结构将有利于稳定气流降低阻力进而减少油耗，按此理念，在1980年6月12日正式发起B747SUD（Stretched Upper Deck加长上层机舱）项目，而后型号又更改为B747EUD（Extended Upper Deck延长上层机舱），应客户要求，也为个别B747-100/200型进行延长上层舱的改装，1982年10月5日，B747EUD首飞时正式定名为B747-300,300型在200型的基础上将上层客舱加长7.11米,并增设一舱门，1983年4月开始交付使用。 瑞士航空公司是首家用户，747-300系列共生产81架，1990年停产。 具体型号有： B747-300：标准全客型号 B747-300SR：为日本国内短航程高客流量航线设计，增加了载客量 B747-300 Combi：300型的客货混合型，可在全客机、客货混合之间进行转换； B747-400系列：在300型的基础上进行了较大的改进，属于第二代B747，在1985年正式启动B747-400计划，安装了新型电子仪表设备，只需两位飞行员驾驶，数字化驾驶舱配备了六台大型CRT显示屏取代了传统的仪表盘。 外形上翼尖处加装翼梢小翼，减少阻力，可增大航程3%，翼梢小翼也是其外形上与300型的一个明显区别。 使用先进铝合金，使机翼和起落架共减重3.5吨，在水平安定面增设油箱。 1988年4月29日首飞，1989年2月9日交付美国西北航空公司投入使用。 B747-400系列是747系列中最受欢迎的型号，1990年5月后是唯一在生产的747型号。 具体型号有： B747-400：最常见的标准型号。 B747-400D（Domestic）：400型的高客容量型，客舱可载客568名,此机型是特别为日本国内航线设计。 该型机没有一般400型都有的翼梢小翼，上层客舱每侧各增加5个舷窗。 1991年10月获适航证书，共交付19架。 B747-400 Combi:400型的客货混合型，可在全客机、客货混合之间进行转换； B747-400F：400型的全货机型，缩短了上层客舱，与B747-200F类似。 B747-400ER：在获得澳大利亚快达航空(Qantas)6架订单后在2000年11月28日正式启动，2002年7月31日首飞，B747-400ER与现有的B747-400外形尺寸相同，增加了油箱容量，加强了机身和起落架强度，增加了航程和起飞重量。 B747-400ERF：B747-400ER的全货运型 B747-400BCF（Boeing Converted Freighter）：又称为B747-400SF(Special Freighter)。 是针对不断增加的空运需求，对B747-400客机改装为全货机构型，波音在获得国泰航空6架确认订单后，在2004年1月27日启动该计划，并授权厦门太古飞机工程公司进行改装任务。 首架B747-400BCF于2005年12月19日正式交付国泰航空。 B747LCF(Large Cargo Freighter)：超大型货机型，波音考虑到将波音787组件从全球合作伙伴的工厂运往华盛顿州埃弗雷特的787总装厂，在2003年10月发起该项目，利用B747-400客机进行改装，在外形上，类似空客A300-600ST（白鲸），机身有大的隆起部分，使货舱空间增大，适合运载大部件，授权台湾长荣航太科技负责改装任务，波音已确认购买3架B747-400进行改装，并在2005年12月15日宣布选择美国常青航空（EIA:Evergreen International Airlines）运营这三架B747LCF。 首架B747LCF2006年中改装完成。 B747-8：作为对竞争对手空中客车A380大型客机的回应，在2005年11月14日,波音公司正式启动了新型波音747-8项目，型号定为747-8是因为它和787所使用的多项技术联系紧密，这些技术都将融入这款新飞机。 747-8项目包括747-8客机和747-8货机。 波音747-8将采用787梦想飞机的技术，以加强747的载客和载货能力，将装备787所使用的通用电气GEnx发动机，提高燃油效率，改进运营经济性，与747-400相比，747-8客机机身加长了3.6米,典型三级客舱布局下可多容纳34个座位。 747-8货机机身则加长了5.6米，载货能力达到140吨。 已获得卢森堡的Cargolux和日本货运航空公司18架747-8货机的确认订单。 预计2009年第三季度开始交付。 此外,还有几种特殊型号 E-4型: 由B747-200B所改装的空中指挥所型,供美国空军使用,共改装4架。 美国总统专机空军一号：由B747-200B改装而成,共生产两架。 空军代号VC-25。 波音747-400的基本数据： 翼展：64.4米 机长：70.6米 三级座舱布局载客：416人 货舱容积：170立方米 最大油箱容量升 最大商载：65吨 最大起飞总重：362～395吨 最大航程公里 动力装置：四台涡扇发动机 可选发动机型号： ☆普惠公司4000系列 PW4062（最大推力磅） ☆通用电气公司CF6-80系列 CF6-80C2B5F（最大推力磅） ☆罗尔斯-罗伊斯公司RB211系列 RB211-524H（最大推力磅） 波音747系列在中国： 截止2006年3月底 中国大陆地区的航空公司共运营着20架波音747系列。 中国国际航空公司18架，其中B747-200F型4架，B747-400C型8架，B747-400型4架，B747-400F型2架；已将B747-SP全部卖出；将200C型改装为200F型货机；减少了400型全客型数量。 中国南方航空公司拥有2架波音747-400F型 此外，中国货运航空公司也有湿租B747货机运营。 中国香港地区航空公司共运营着41架波音747： 国泰航空公司（CATHAY PACIFIC）目前运营着36架波音747。 其中B747-200F型7架，B747-400型22架，B747-400F型7架(含1架B747-400BCF）； 港龙航空公司（DRAGONAIR）运营着5架B747-200/300/400F; 中国台湾地区航空公司共运营着41架波音747： 中华航空公司（CHINA AIRLINES）目前运营着33架波音747。 其中B747-400型15架，B747-400F型18架， 长荣航空公司（EVA AIR）目前运营着18架波音747。 其中B747-400型15架，B747-400F型3架； 卓尔不凡的波音747 英国与法国在1962年签署协议共同研制协和飞机，1965苏联公布“图-144”的设计，1966年，美国的联邦航空协会选定波音公司研制SST飞机，1971年美国人和波音公司宣布放弃SST计划。 � 1974年6月17日，法航的一架协和飞机从波士顿飞往巴黎，与此同时，一架波音747从巴黎飞往波士顿。 协和到达巴黎，在机场停留1小时，之后再返回波士顿，它依旧比那架747早到达11分钟。 � 然而，航空专家认为：“波音747客机是航空史上卓尔不凡的成就，它不是最大的飞机，也不见得是最先进的飞机，747是60年代的设计，尽管历经一再改进，最新型的747在结构和空气动力学设计上仍然和747原型机相去不远。 可是在航空史上，很难找到有一种飞机曾经对人类的生活造成如此大的影响。 ”�60年代初，美国空军提出高负载运输机计划，要求制造一架能够运载750名士兵或者两辆主力战车飞越大西洋的巨型运输机。 波音在竞标中输给洛克希德公司，他们已在研究把巨无霸运输机和高性能引擎民用化的可能。 � 当时民航业的老大——泛美航空公司，眼见载客人数年年增长15%，认为波音707已经满足不了要求。 道格拉斯的DC-8-60客机威胁波音的地位，它的载客量为270人，航程为4700英里。 此种情况下，波音不得不开发新一代大型客机。 1965年12月，波音接到了泛美的需求：一架能运载400人、飞行5000英里的飞机。 � 747对波音和泛美来说都是一场豪赌，当时泛美董事长崔普对波音总裁艾伦说：“只要你造我就买。 ”艾伦的回答是：“只要你买我就造。 ”结果这场豪赌造就了波音的辉煌，而泛美是衰亡的开始。 � 在747前，所有客机都是窄体设计，只有单个过道，每排最多6人。 波音747一开始就准备双过道的宽体设计以缩短机身长度。 波音共考虑了50个方案，泛美要求有全通式的大甲板以方便载货，他们预计未来的空中旅行将是超音速客机的天下，747又大又慢，随时能当作货机。 � 1966年4月，泛美航空正式订购25架747，总值5.2亿美元，1969年底交货。 波音在西雅图兴建了一座占地43英亩的厂房，它历经扩建，至今仍是世界上占地最广的单一建筑物。 当1969年2月，747一号机飞上天空，波音在747上的开发与生产成本超过10亿美元，超过公司本身净值。 然而，已有26家航空公司下单订购了150架波音747，每架飞机价值2500万美元(如今一架全新的747—400的价格是1.5亿美元)。 � 没过多久，许多航空公司就发觉波音747太大了，大到没有多少航线能够填饱这架飞机。 更糟的是，1973年石油危机爆发，预期的乘客增长成为泡影，航空燃料价格更在数月间涨了10倍。 泛美航空公司手中的现金跟着一架又一架747交机、一班又一班空着的747飞上天空而付诸东流，终于日后的经营不善使之一蹶不振。 � 石油危机也让波音公司受损，从1972年到1976年，波音每年接到的747订单只有20架上下。 在747服务运营的头10年，不少航空公司利用其内部空间设置酒吧、休息室或餐厅等豪华设施，但随着乘客数量的增加，空中旅行走向“公车化”。 波音747的优点是它能装人，1991年，以色列“所罗门行动”，将埃塞俄亚的犹太人救出即将被叛军攻陷的亚迪斯亚贝巴，一架747—200C装载了超过1200人。 当然，最大单机空难的纪录也在747名下，1985年8月12日，日航的一架747SR失事，全机524人仅有4人生还。 � 波音747投入商业运营的1970年，油价为每桶1.67美元，1976年，协和飞机投入运营，油价已升至每桶11.51美元。 波音747可以载着4倍于协和乘客的人数，以协和一半的维修成本及燃油成本飞行。 747已售出超过1000架，协和生产了16架就不得不停产，显然波音取得了更大的商业成功。
产品如何以一个弱势品牌从市场中启动并成长?
任何产品都从一个弱势品牌成长起来的，就像一个人一样要从婴儿、儿童、少年到壮年、老年的历程。 “抚养”弱势品牌到成熟品牌，市场启动与成长时关键是市场培育。 作为弱势品牌如何启动一个市场，培育一个发育良好的市场呢?前提条件必须做好渠道拓展，而这一方法在众多快速消费品企业，在新产品上市文案中使用最频繁的，同时也是企业营销政策和区域市场启动方案里强调最多的名词。 不管企业对渠道拓展是用什么样词语来概述……深度分销、渠道精耕等都是产品取得市场铺市份额最终的手段，更是弱势品牌介入一个新市场不可逾越的环节，同时也是销售人员在营销负责人那里得到最高的指示。 就在众多的企业从通路竞争转向终端竞争，从终端的竞争到关注通路的竞争，快速消费品对渠道利用已经不分时节极限性的发挥，继而更为激烈是进行深度分销和区域市场的精耕细作，针对终端的竞争，拦截竞品渠道运作是必要手段。 正所谓：谁需有效地运作终端，掌控终端，取得胜利，谁就必须能够取得竞争有利位置—控制渠道。 没有渠道的拓展哪有渠道控制，笔者在快速消费品企业工作了9年之久，凭借经验对弱势品牌的市场启动和培育发表一点看法：一、弱势品牌目标市场定位的重要性 弱势品牌就是没有形成品牌或强势品牌的，在行业内就品牌而言处于最低端的。 这样的品牌目标市场定位是十分重要的，笔者从在一家做馍片企业了解到，05年投放市场，由著名策划公司全程跟踪服务，由著名明星作形象代言人，在央视分阶段投入广告，总体费用花2000多万元，全国招商客户最多时达到400多家，可以说产品上市成功了，但是到了06年这个企业产品在全国市场销声匿迹了。 为什么呢?很简单目标消费群体没有教育，没有形成核心市场，虽然媒体类营销短时间能够快速造成品牌影响力，能够对招商工作带来便捷，甚至短期形成很好的销售结果，但是这种没有培植市场的运作，对企业长期经营来讲无疑是浪费资源，饮鸩止渴。 但是市场上又有多少企业已经走上这条不归路，可见企业和营销人员对投资的回报和市场成功运作的迫切期望，然而心急是吃不了“市场”的。 弱势品牌在介入市场时必须遵循市场规则，必须首先对市场进行调查确定目标市场，有效的确定目标市场必须掌握四大原则，1、具有较大市场潜力的城市或区域;2、有利于产品辐射周边市场，形成利基型市场;3、竞争者在市场所占份额和营销手段;4、现有资源能够满足市场未来发展。 二、制定有效营销方案必须资源整合 企业在制定有效的营销战略、战术以及实施方案时，必须对企业内部资源、营销现状、市场现状、团队现状等资源进行整合，充分了解自己企业的情况和对外竞争的受力点。 否则，制定出来的营销方案就有片面性，或与企业的现状是格格不入的。 孙子兵法中有一重要的话，孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也;天者，阴阳、寒暑、时制也;地者，远近、险易、广狭、死生也;将者，智、信、仁、勇、严也;法者，曲制、官道、主用也。 凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。 故校之以计，而索其情，曰：主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。 将听吾计，用之必胜，留之;将不听吾计，用之必败，去之。 孙子将道、天、地、将、法五者视之为战事成功与否的关键。 更为精辟的是在当今营销战略以及营销战术方案成功与否的关键也被它概括，正所谓：道者，喻为大指商业之道、商业规则，小指企业经营之道，经营目标。 天者，喻为企业处于时空环境，销售、采购的季节。 地者，喻为行业的广泛性以及企业要占有的市场，或所处的竞争位置。 将者，喻为企业经营的领导者、营销团队的领导者必具备智、信、仁、勇、严。 法者，喻为企业的经营规划、业务操作流程更为企业规章制度。 营销是企业经营大事，生死存亡的根本，不可不调查。 必须将以上五者进行资源整合，形成可行性的操作方案，必胜之。 纵观上述可见资源整合在市场营销中是多么的重要环节，也是制定有效营销方案的依据。 三、渠道之定位策略 渠道广义上是指企业把自己产品或者服务，送到消费者面前所借用的途径和手段。 包含了传统渠道、现代渠道、特殊渠道各个分割点，以及任何渠道的长短与任何层次结合。 不同企业或不同产品，对渠道利用手段也是不同的，但是企业根据消费者需求的变化，相应地改变把产品或服务送到消费者手里的途径，这样渠道的利用也是随之而变化了，在当今在产品同质化、市场同质化的同时，企业决不能随意模仿竞争对手的渠道利用方式。 企业如何才能使自己产品的渠道与其他企业不同呢，而且是有效利用呢?在当前快速消费品行业，营销渠道逐渐呈现出扁平化、多样化的趋势，渠道重心不断下移，同时各个企业在渠道和终端上的竞争力逐渐加大。 企业必须要有效地建立和掌控适合自己产品的销售渠道，加强对渠道的控制力和影响力。 作为弱势品牌必须认清自己资源，在作渠道定位，渠道定位的根本原则是根据目标消费者的需求变化，以及渠道竞争变化，而相应渠道定位也随之变化。 以一个产品成长为重心的渠道定位分三个阶段：1、新产品上市阶段;2、产品成长阶段;3、产品成熟阶段;以一个产品利用渠道为重心的渠道定位分为长中短。 例如：一个弱势品牌在该行业中有两大巨头品牌，各地还有众多地方品牌，作为一个刚刚介入一个热门行业，如何有效进行渠道定位呢?首先，要将自己的品牌定位是行业的跟随者，还是挑战者，再将巨头品牌渠道进行分析，选择出合适进攻的渠道，不要过于追求全面，不要把战线拉的过长，至于区域性品牌的竞争力也是选择市场开发必要的调研，之后才作决定的。 四、渠道之精耕 企业在对销售渠道定位后以及对市场环境有了一个细致的认识以后，就要根据实际情况对市场进行精耕细作，以便更好地进行市场开发，有效管理经销商，达到产品的销售目标和市场占有率，其实精耕细作策略就是弱势品牌切入市场的一个重要战术手段。 渠道精耕必须制定一个整体的实施计划，有步骤分阶段实施，在这个过程中，需要全员的积极参与，齐心协力，才能达到市场精耕细作的战略目标。 在具体的操作上，有以下四个重点策略： 1、把经销商变成自己的同盟军 企业在对区域市场进行市场精耕细作，就必须依靠当地经销商或代理商的支持，一个品牌成功的启动一个市场，离开经销商的合作是难以成功的，同样一个经销商想成功的运作一个品牌，没有厂家的支持，那也是天方夜谭。 把经销商变成自己的销售队伍，首先要建立牢固的合作关系，不要做露水夫妻，选择经销商是适合自己的才是最好的经销商，而不是实力的大与小，只要在乎自己的才是“真爱”。 其次要给予经销商各个方面的指导、协助、服务，共同进行渠道建设，帮助经销商进行订货、存货、分销、产品进店、售中后等管理。 只有这样才能把经销商带动起来，变成自己销售队伍，管理和服务体系。 企业的业务员一定要对经销商进行管理，不能让经销商想当然去做市场，但管理之前一定要贴心服务客户，了解客户、了解市场、贴心沟通、共同制定方案、互相尊重、彼此互补。 只有这样业务员才能更好的配合经销商作好渠道基础建设和管理。 企业的业务员最主要的工作就是整个市场经营规划、存货管理、零售覆盖、运输与仓储、售点广告与促销支持这五项工作，企业的业务员还要明确各项工作在企业和经销商之间的分配，确定各自的工作重点，才能有效地管理好经销商，共同开拓市场，否则一遇到困难就会出现推诿。 这样做就会把经销商变成自己的同盟军，厂商会优势互补，资源共享，把有限的资源发挥到最大化，更好地促进产品的在该市场拓展并能够深度分销。 2、把产品覆盖到阳光照到地方 一个新产品导入市场，再多的方案、再多的人员、再多的创意都是空谈，就是要铺市、铺市、再铺市。 把产品覆盖到阳光照到地方，从这句话可以看出产品要多么密集性的铺市，记得可口可乐公司有一句著名的销售格言：有人的地方就会有人口渴，因而会对饮料产生购买需求，因此如果产品能让消费者伸手可及，就一定能占有市场。 这样可口可乐公司就制定了著名的3A策略，即“乐得买、买得起、买得到”，而“买得到”就是强调注重扩大网点覆盖率，使消费者在任何地方都能够买得到可口可乐。 把这个策略推伸到任何一个产品同样受用，就是只要有人的地方，就有人对你的产品产生需求，只要你的产品铺到这个人能够看到的地方，就会产生销售。 虽然说产品需要密集性铺市，但也要针对自己产品的特性，进行合理的布局。 例如一快速性产品在某一城市上市，在市区KA型卖场选择半数以内，分别处于城市各区域或各店有自己的消费群体，必重点操作以成之为产品形象点。 在对BCD类店要做到按区域性分类，窗口店是指处于车站码头、机场、商业步行街等区域的店，校园店是指处于大中小学校内外的店，社区店不外乎是指各类小区的便民店。 在对这些网点分类后你的产品要在那里买，那就去重点攻之。 在对县区、批发(传统)渠道，先重点选择县区建立分销渠道，待做或放弃批发渠道。 这样操作对在中国市场任何快速消费品可谓是最佳选择。 当然有的产品只能在个别渠道销售除外。 3、单店的精耕细作 弱势品牌市场精耕细作最忌讳的是通过各种手段对渠道压货，我们说可以通过各种政策引导客户进货，提高产品的接受度，减轻弱势品牌产品铺市的难度，但切忌不可对任何渠道采用政策压货，否则有可能就会在下个月得到报应。 精耕的另层含义就是提高单店的铺市率，减少单店进货数量，以提高单店进货次数，让每个单店能够回转销售，这样商店老板就会感觉你的产品卖的很好，如果商店老板在面对消费者时，能够说上某某产品新上市卖的很好的话，这样的口碑宣传将是最好的广告。 所以说渠道精耕，对网点面要广要深，对产品铺市要精。 同时也要讲究普遍撒网，重点捉鱼的策略。 4、单店的销量成就形象。 企业在加强铺货率的同时，必须重视各个网点的销售情况，强化终端网点生动化管理和销售量的提升。 要让某一个终端网点成为自己产品的形象店，那就要让单店销售量如何做到冠军。 因为没有销量就没有形象可言，没有形象就不会成就品牌。 特别是对大型卖场的销量提升，企业一般会加强产品的展示和促销效果，通过终端生动化将产品最好的形象展示给消费者，增加产品的可见度，吸引消费者的注意。 但如果没有一个很好销售量做基础，将会增加企业销售成本，甚至无功而返。 在当今买方市场或卖场单方话语权情况下，也有可能销量没有花出费用多。 作为一个弱势品牌要自己认清自己的优势，既然已经与众多品牌一样接近消费者，那么就应该把自己优势展示给消费者。 如果你说你的产品质量好于竞争对手，那就让消费者去检验，如果你的产品可以给消费者带来某种好处，那么你就把这个特点让消费者快速、便捷的了解你的产品特点。 不能放弃任何一个产生销售的机会，也许这一个机会就会成就一个品牌，别忘了产品销售的蝴蝶效应。 一个产品进过一个一个环节进入一个卖场进行销售是十分困难的，好不容易争取一次活动，如果没有提升销量，那是多么的悲哀。 要想战胜对手是一个巨大的工程，但是我们可以把销售时间分段来操作，一个月有一次12-15天活动档期，在此期间如何让有一半时间做到第一，或者利用在这个档期的节假日购买力做到第一，再循序渐进的跟进。 在活动期间弱势品牌一定要使用组合性手段来做活动，那样效果会更好。 至于产品的生动化陈列，是与销售量相辅相成的，有生动化就会有很好的销量，有很好的销量就会给生动化陈列带来生动。 由于市场环境的变化，众多的企业开始意识到对市场精耕细作和深度分销的必要性和重要性，特别是快速消费品行业中一些弱势品牌的企业，面临着众多知名强势品牌的围攻和市场瓜分，为了能够有效地开发和维护好现有市场，有必要对渠道进行精耕细作，但是由于受到各种资源的制约。
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