引言
股票并购是企业重组的一种常见形式，其涉及一家公司收购另一家公司的全部或大部分股权。虽然股票并购可以为参与方带来显着的利益，但它们也充满着法律和财务陷阱。本文将探讨股票并购中的尽职调查和并购协议的重要性，重点关注这些方面的潜在风险。尽职调查
尽职调查是股票并购中至关重要的步骤，包括对目标公司的财务、运营和法律状况的全面审查。尽职调查的目的是识别和评估并购交易中涉及的所有风险和潜在负债。尽职调查的法律与财务陷阱
尽职调查可能会出现以下法律和财务陷阱：财务舞弊： 目标公司可能隐藏或虚报其财务状况，这可能导致并购交易失败或出现财务损失。法律纠纷： 目标公司可能面临未决的诉讼或其他法律纠纷，这可能给并购交易带来重大财务影响。环境责任： 目标公司可能参与污染或其他环境破坏活动，这可能导致并购交易后出现巨额清理成本。知识产权： 目标公司可能缺乏对其知识产权的明确权利，这可能导致并购交易后出现知识产权侵权索赔。并购协议
并购协议是记录股票并购条款的法律文件。它定义了交易的各方面，包括收购价格、支付方式和双方权利和义务。并购协议的法律与财务陷阱
并购协议可能会出现以下法律和财务陷阱：保证和陈述： 目标公司在并购协议中做出的保证和陈述可能不准确或不完整，这可能导致并购交易后出现法律责任。赔偿条款： 并购协议中的赔偿条款可能过于宽泛或不恰当，这可能给并购交易后带来意外的财务负担。退出条款： 并购协议中的退出条款可能过于限制性或不明确，这可能导致并购交易无法在不可预见的事件发生时终止。税收影响： 并购协议可能未充分考虑股票并购的税收影响，这可能导致并购交易后出现意外的税收负债。避免法律和财务陷阱
为了避免股票并购中的法律和财务陷阱，收购方应采取以下步骤：聘请有经验的律师和财务顾问对目标公司进行全面的尽职调查。仔细审查和谈判并购协议，确保条款清晰且有利。考虑购买保险单来降低财务风险。寻求法律和财务专业人士的持续指导，以确保交易顺利完成并达到预期目标。结论
股票并购可以为企业重组提供显着的机会，但重要的是要意识到潜在的法律和财务陷阱。通过进行全面的尽职调查并起草一份经过深思熟虑的并购协议，收购方可以降低风险并提高交易成功的可能性。寻求法律和财务专业人士的指导对于确保股票并购交易顺利完成至关重要。请问一下各位前辈企业并购都注意哪些事项
企业并购，即兼并与收购，是企业实现扩张和增长的一种方式，是现代企业发展战略中非常重要的战略之一。 一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。 企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。 并购的实质是取得控制权。 随着国家一系列关于企业并购的法律法规的出台，以及经济全球化的逐步深入，我们国内企业产业分散、规模过小、竞争力弱的状况迫使政府和企业都在考虑如何把企业做大做强、如何能占领市场，如何增强企业的竞争力，最终的选择必然是战略并购和产业整合。 企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。 1 风险分析1.1 融资风险 企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。 同时，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。 按筹资的方式不同，可分两种情况：1.1.1 债务性融资风险 我国企业通过负债筹资的方式一般为长期借款，但我国的金融政策较为严格，规定银行信贷资金主要是补充企业流动资金和固定资金的不足，没有进行企业并购的信贷项目。 另外，企业兼并风险大、资金需要量也大，商业银行难以支持。 另一种负债筹资的方式是发行企业债券，利用债券筹资的优点是资金成本较低，利息可以在税前列支，保证股东的控制权，而且可以发挥财务杠杆作用，但债券筹资也存在以下缺点：筹资风险高，债券有固定的到期日，并需定期支付利息；限制条件多，筹资时间长，筹资额有限。 不利于企业抓住时机，及时并购。 1.1.2 权益性融资风险 发行普通股是企业筹集大量资金的一种基本方式，而且所筹资金没有固定利息负担，没有固定到期日，不用偿还，筹资风险小。 但我国对股票融资的要求非常严格，企业如想实现股票融资，需要的时间跨度长，不利于抢占并购时机，而且股票融资也有以下缺点：①资金成本高，主要是股利要从净利润中支付，而债务资金的利息可在税前扣除；②容易分散控制权，利用普通股筹划资，出售了新股票，引进了新股东，容易导致公司控制权分散；③无法享受纳税利益；④现金股利支付压力大，股票股利支付会导致每股收益下降、每股市价下跌。 所以利用股票融资实现企业并购，给并购方带来的风险也是不可估量的。 1.2 目标企业价值评估中的资产不实风险 由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。 由于我国企业并购缺乏一系列行之有效的评估指标体系，其相关的规定也多为原则性的内容，可操作性并不强。 并购过程中人的主观性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施。 企业并购，本质也是一种商品的交换关系，对于交易双方来说需要有灵通的信息，需要有人做促进工作，所以需要建立服务于并购的中介组织，降低并购双方的信息成本且对并购行为提供指导和监督。 1.3 反收购风险 如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至有可能会导致收购失败。 如被并购方回收股票、实施“毒丸计划”等反收购手段。 1984年外号“金融鳄鱼”的戈德史密斯准备收购美国排名前400位的克朗公司，克朗公司采取的就是“毒丸计划”：一是压低股息，让收购方无利可图：二是宣布新股东没有选举权，董事会每年最多更换1/3，任何重大决定须经董事会2/3票通过，让收购者无权控制人公司；三是公司高级负责人离职时须支付其3年工资和全部退休金，总计1亿美元，公司骨干离职时须支付其半年工资，总计3000万美元，这将使收购者背上沉重财务包袱。 虽然戈德史密斯最终成功收购了克朗公司，但他上任伊始即刻宣布取消“毒丸计划“。 1.4 营运风险和安置被收购企业员工风险 企业完成并购后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个企业反而可能会被并入企业拖累。 而且并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。 甚至可能出现技术人才流失，管理人员罢工的危险。 哈佛大学学者波特说,最明智的收购为了“填补空白”，如一家公司为增强其生产线或扩大销售地盘而收购另一家公司。 “全球化”收购，如为了把公司的重要业务扩展到其他国家所作的收购，也可能起作用，但文化和语言的障碍将损害这样的兼并。 另外，为了垄断市场，直接竞争者之间的兼并，如把庞大的银行及其重复的分支机构联合起来，也通常具有成效。 进行企业并购一般有两大陷阱：首先，对并购考虑不周，把并购的可能获利建立在不可靠的设想上，并为并购付出高额费用，即使一切顺利，日后公司也是难以收回投资。 其次并购以后，良好的结合能使一项糟糕的兼并绝境逢生，糟糕的经营却往往使良好的开端遭到失败。 2 企业并购时采取相应对策降低风险为了避免上述风险，或者尽可能的降低风险，企业在并购时应从以下方面采取对策：2.1 并购前，①合理确定目标企业的价值，降低估价风险。 信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此，并购企业应在并购前对目标公司进行详尽的审查与评价。 并购方可以聘请投资银行根据企业的发展规划进行全面策划，对目标企业的产业环境，财务状况和经营能力进行全面的分析，从而对目标企业的未来收益能力作出合理的预期。 并购公司可根据并购动机，选择不同的定价方法；并购公司也可综合运用定价模型，如将清算价值法得到的目标企业价值作为并购价格的下限，将现金流量法确立的企业价值作为并购价格的上限，然后再根据双方的讨价还价在该区间确定协商价格作为并购价格。 ②小心被并购方财务报表上的陷井，多留意表外内容，是否存在未决诉讼、大宗担保等预计负债，主要设施、关键设备是否被抵押等，以防资产不实风险。 ③在合理安排资本结构的前提下，采取多渠道融资，除银行贷款外，企业要积极运用票据、债券、信托、融资租凭、售后回租等方式，应尽量避免“短融长投”，旨在防范融资风险。 2.2 并购中，一旦确定目标企业，看准时机，则要该进则进，该退则退，运筹帷幄，决胜千里。 不宜战线过长，耗时费力，虚增并购成本，更有甚者，给“白衣骑士”们钻了空隙，功亏一篑。 所以要看准目标，果断出击，速战速决，一举成功。 1993年香港长江实业与中泰携手合作，以各占一半股权的协议，提出联手收购美丽华酒店，但以失败告终。 其间固然有大股东杨氏家族的拒绝态度，恒基集团的中途插入，正是充当了“白衣骑士”作用。 利用自己的雄厚实力，与收购方展开争购，最后争购成功，保住了美丽华酒店。 2.3 并购后，则主要防范营运风险和员工的安置风险。 企业并购无论是横向并购、纵向并购还是混合并购，目的都是要在并购后能够产生协同效应，产生更大的效益。 首先要深度融合，从生产、技术、资源、市场等方面彻底融合，进行总体布局，产生规模效应。 其次文化理念统一，并购企业和被并购企业在并购前的发展目标、岗位要求、管理方法都不一样，并购后要统一到一个方向上来，为同一个目标奋斗。 第三妥善安置员工。 企业竞争归根到底是人才的竞争。 对被并购企业与并购企业的员工一视同仁，给予相同的福利待遇和政治待遇，会激发被并购企业员工的工作热情，并购工作能得到广大员工的支持，并购后的效益也就指日可待了。 2008年的河南永煤集团、鹤煤集团、焦煤集团、中原大化、省煤气公司实现的强强联合，组成的河南煤业化集团公司就是实行深层融合，重新板块划分，实施“六个统一”，发展为河南省最大最强最具活力和成长性的工业企业。 获得诺贝尔经济学奖的史蒂格尔教授在研究中发现：世界最大500家企业全是通过资产连营、兼并、收购、参股、控股等手段发展起来的，也就是说，一个企业如果只靠自己缓慢的资本积累，做大的可能性很小。 所以企业要做大做强，并购是必经之路，合理估计并购风险，尽量减少并购成本，获得最佳并购效益，尽快让我国企业上层次、上规模，增强实力，才是应对当前国际经济危机的上上策。
股权收购应当注意哪些财务问题
2014年，某市地税部门在对A公司进行风险评估时发现，该公司曾于2013年以180万元的价格，将其拥有的B公司70%的股权转让给了另一家企业C，但该企业一直没有将已确认的相应股权转让款收入A公司。 由于没有发生股权转让款转入，A公司未就这笔业务缴纳税款。
经了解，A公司与C公司属于同一公司控制下的关联企业，双方的股权转让完全是按照母公司的经营策略进行。 因此，在前的股权转让协议时，只是签订了股权转让合同并办理了股权变更手续，但由于C公司缺乏资金流，直至地税部门进行核查时也没有收到转让价款。
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在约谈过程中，A公司会计也提出疑问：企业转让股权的行为完全是其母公司要求，接受股权的企业是其关联公司，但基于上述原因没有收到转让价款，这种情况下也需要进行相关股权转让的税款缴纳吗？
上海汉盛律师事务所索利芳律师解析
在公司股权收购中，财务问题是收购双方较为关心的问题。 而在涉及财务方面的问题处理上，如果出现失误，那么很可能就会在收购后面临财税或是法律上的风险。 上述案例中，参与收购股权的双方公司实际为关联企业，但正是由于具有这样的关系，在双方股权转让后，受让方没有积极地按照相关的法律规定履行支付股权转让款的义务。 根据《国家税务总局关于贯彻落实企业所得税法若干税收问题的通知》的规定，企业转让股权收入，应于转让协议生效且完成股权变更手续时，确认收入的实现。 由于该笔事项的股权变更手续已经完成，因此，该企业股权转让收入虽未收到但亦应按照转让协议约定的转让款计入应纳税款项。
索利芳律师补充
而根据《国家税务局关于印花税若干具体问题的解释和规定的通知》的规定，“财产所有权”转移书据的征税范围是：经政府管理机关登记注册的动产、不动产的所有权转移所立的书据，以及企业股权转让所立的书据。 该企业的股权转让合同应按“产权转移书据”税目，按合同中确认的股权转让收入补缴印花税。
税务问题只是涉及企业收购中财务问题的一部分，而在收购过程中被收购企业的既有债务、或有债务、财务报告是否全面、企业股权估值是否客观合理等问题均是股权收购中需要审慎对待的。
企业顾问服务、新三板、房产纠纷、公司股权、资产重组并购、等领域，曾任职于知名快消品企业、证券公司场外部。 现点掌财经新三板栏目直播讲师，上海浦东法院特聘律师调解员，上海市律师协会重组与并购委员。
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索利芳律师支招
股权收购是指购买目标公司股份的一种投资方式。 对于目标公司来讲，就是股东将手里的股权转让给受让方。 而在股权转让中，由于股权受让方不可能比转让方更了解公司的财务状况，双方信息的不对称必然给股权受让方带来风险。 因此，股权受让方在准备做出股权收购行为之前，应尽量对目标公司的财务状况进行调查了解，不仅要注意财务数字反映的账面风险，还要加强对财务账面背后隐藏法律风险的防范。
受让方应针对目标公司做好尽职调查工作。 尽职调查是对目标公司的实际情况进行了解的最为重要的方式，而尽职调查所涵盖的范围包括企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险等问题，因此，做好尽职调查不光是对收购行为可能涉及的法律风险，也是对目标公司进行的全面体检。 如果受让方对目标公司公开信息背后的财务风险不了解，就很可能会陷入对方的“陷阱”。
要对预收购企业的股权与自身的资产状况进行评估，如自身财产与预期目标的收购价值相差较大，则收购企业可能因收购行为带来资产的占用，从而对企业自身的运转和日后的经营造成负担，降低对外部经营环境变化的快速反应和调节能力。
索利芳律师补充：
注意对财务方面问题严格把关。 收购方可委托专业团队对被收购企业近3年的财务状况、经营业绩执行审计，出具审计报告，确定其财务状况和经营成果，对被收购企业的缴税记录、或有事项、不良资产、关联交易等事项进行揭示和披露，对一些重大交易的实际情况进行判断。
在签订股权收购合同时应在合同条款中谨慎安排，对财务方面作出特别约定。 对于尽职调查过程中无法解决的属于被收购企业存在的问题，一定要在合同中注明责任和权利。 双方可以协商确定，因被收购方依据收购协议提供的财务报告未做全面详细披露，被收购方所隐藏的财务问题造成的收购风险要由被收购方承担责任，这样可以对被收购方公开渠道后隐藏的财务问题作出具有针对性的预防条款。
对目标公司签订的外部合同进行审查，就可能存在的负债制定预防政策。 为了避免未完成合同形成的收购风险，要审核合同原件的内容。 确认合同内容是否完整，责、权、利是否公平，若发现异常情况，需要及时与被收购企业相关部门沟通，采取措施。
投资经济学中 企业并购的投资决策程序 是什么 可追加20分
分阶段第一阶段，并购决策阶段首先要制订并购计划并购计划包括年度并购计划（可包含在公司年度投资规划中）与专项并购计划两种。 具体包括：1并购意向计划的信息来源公司总体战略发展目标及规划；各事业部或集团公司提出的并购建议；投资公司企划部通过行业、市场研究后提出的并购机会；目标企业的要求。 2并购意向计划的主要内容依据行业状况、经营需要、筹资能力和发展战略，由投资公司企划部制订出并购意向计划并上报总经理批准。 包括：并购的理由及主要依据、并购目标的特征模式、并购方向及地域的选择、并购的规模与时间安排、资金投入（或其它投入）计划等。 然后是选择并购目标1并购项目申请投资公司企划部项目投资经理根据发展战略规划和并购意向计划，初步选定目标企业，向部门经理提交《并购项目申请报告》。 2项目初审投资公司企划部经理对《并购项目申请报告》进行合规性审核。 对不符合规定要求的项目申请报告，部门经理按规范化要求项目投资经理修改完善后再行申报。 并购目标应符合：战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；至少具备在养殖优势、市场份额、销售渠道、生产能力中的一项优势；资产总额原则上要在1000万元以上。 并购目标可以是被并购方的部分或全部资产，也可以是被并购方的部分或全部股权。 投资公司企划部经理对项目进行初步可行性审核后，上报投资公司总经理审批《并购项目申请报告》得到批复后执行。 对于《专项并购意向计划》应根据集团公司投资决策审批权限进行专项审批。 第三，签署合作意向1初步接触企划部根据并购项目决策人的批复安排项目投资经理与目标企业进行初步接触，征询合作意向，初步确定并购项目推进计划、聘请中介机构对目标企业的尽职调查、资产评估等事宜。 公司法律顾问在合作意向书签定前对条款内容进行审核。 2签署合作意向书与保密协议投资公司总经理（或其授权人）代表公司与目标企业草签《合作意向书》，合作意向书的主要内容包括：并购项目推进计划、并购方式、并购支付方式（现金、资产、股权）、保密条款等。 第四尽职调查与并购可行性分析1成立项目并购工作组⑴由投资公司企划部牵头，组织投资公司基建项目部、品管部门、财务部、项目相关事业部、法律顾问、中介机构等有关部门的人员，成立项目并购工作小组。 在并购项目进行尽职调查时由项目并购工作组向集团公司人力资源部门提出申请委派人员作为并购实施后新公司的主要负责人即项目业主单位经理，参与并购项目的各项实施工作。 ⑵项目并购工作组根据专业分工分成以下三个专业小组：由企划部项目投资经理等人员组成谈判小组；由基建项目部、品管部门、事业部的生产技术专业人员（或外聘专家）组成工程技术评判小组；由财务部门、法律顾问、中介机构等相关人员组成财务、法律事务小组。 制定工作计划，明确责任人。 2开展项目尽职调查⑴项目并购工作小组负责开展组织有关人员对目标企业进行尽职调查，具体包括目标企业的股权结构，决策层意见，产品、技术和经营情况，财务状况，担保诉讼情况，人力资源及用工状况，所在地政府态度以及并购的内外部环境（相关政策法规、存在的问题、风险及对策等），同时对并购目标企业的价值做出初步判断。 ⑵律师事务所、会计师事务所等中介机构出具独立意见报告，工程技术评判小组人员出具工程技术评审意见，企划部负责将上述材料整理后形成《并购项目尽职调查报告》，上报投资公司总经理审阅。 3进行并购可行性分析⑴在《并购项目尽职调查报告》的基础上，由企划部项目投资经理负责进行并购可行性分析；法律顾问负责政策法规、法律分析并提出建议。 ⑵可行性分析的主要内容包括：外部环境分析：经营环境、政策环境、竞争环境；内部能力分析：并购双方的优势与不足；经济效益分析；政策法规方面的分析；目标企业的主管部门及当地政府的态度分析；风险防范及预测；定性选择模型评价：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱；定量选择模型评价：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用财务技术指标、投资回报指标分析并购项目的可行性；尽职提醒——风险提示（不确定性分析）：特别列示因客观原因而无法了解或评判的事宜；充分披露项目可能面临的风险及不确定性因素。 第五并购项目决策1企划部根据项目需要负责组织集团公司管理小组成员、财务部、审计部，项目相关事业部、项目业主经理，投资公司总经理、基建项目部、财务部等有关人员组成并购项目评审论证委员会，召开并购项目可行性评审论证会，对《并购项目尽职调查报告》和《并购项目可行性分析报告》进行论证。 3.1.5.2若该并购项目未通过可行性评审论证会，则终止此并购项目，不再继续操作；若评审会论证项目可行，则根据评审结论，形成并购项目立项决议，经评审论证委员会成员签字后上报集团公司董事会审核批准，推进并购项目进入实施阶段。 集团董事长对并购项目具有一票否决权。 第二阶段：并购实施阶段首先制定并购项目商业计划书企划部依据审批后的《并购项目可行性分析报告》及评审会的论证意见修正并购项目的财务预测数据并编制《并购项目商业计划书》及项目审报提案，报经投资公司总经理审核后提报集团公司董事会核准；同时企划部负责组织并购项目立项决策人、项目业主经理、项目投资经理、项目建设经理等相关人员签订《并购项目投资考评责任书》，落实相关人员责任。 其次审计评估及相关资料收集分析1审计与资产评估。 项目并购工作组与目标企业共同聘请双方均认可的中介机构（审计与评估机构），对目标企业进行财务经营审计。 在审计的基础上，对资产质量与结构进行实地评估。 目标企业与项目并购工作小组给予积极配合和参与。 2相关资料的收集与分析项目并购工作组负责收集及分析目标企业资料，公司法律顾问会同外聘律师负责制定消除法律障碍及不利因素的法律意见书。 第三，制订并购及整合方案1在审计评估的基础上，由项目并购工作组制订《并购及整合方案》。 方案完成后上报投资公司总经理审核批准后，提交给目标企业。 2 并购及整合方案的主要内容⑴并购形式的选择整体并购：以资产评估值为基础确定并购价格，受让目标公司的全部产权，并购后将目标公司改组为本公司的子公司。 投资控股并购：向目标公司或目标资产投资，将目标公司或目标资产变为本公司的控股子公司，获得控制权。 股权有偿转让：根据股权协议价格受让目标公司的全部或部分股权，获得目标公司的控制权。 资产置换并购：以现金购买资产或者以现金以外的其它资产置换目标资产。 ⑵并购交易价格的确定并购交易价格的确定是以对目标企业的估价为基础的。 采取股权并购形式时，交易价格以经评估后的每股净资产值为基础上下浮动。 采取资产并购形式时，目标资产的估价可以采用收益现值法、重置成本法、现行市价法、清算价格法等评估方法，根据实际情况进行选择。 ⑶并购整合的工作程序⑷并购整合的主要业务内容①战略整合——并购实施后新公司的发展战略与集团公司保持高度一致性。 ②业务流程和组织结构整合——并购实施后新公司的组织架构的搭建（包括新公司经营负责人和财务负责人等）、隶属关系的确定及业务流程的制定。 ③人力资源整合——并购实施后新公司人力资源的实施方案。 ④资产整合——流动资产、固定资产、长期投资、无形资产等的整合方案。 ⑤负债的整合——可以选择负债随资产或负债转股权。 ⑥管理整合——并购实施后对新公司实行管理一体化。 ⑦企业文化整合——并购实施后由管理者对新公司的企业文化进行设计、全员参与有效沟通。 ⑸并购及整合方案的信息披露，包括信息披露的时机和内容等。 第四，并购谈判及签约1由公司法律顾问会同外聘律师负责起草正式主合同文本。 2并购谈判项目并购工作组与目标企业（或目标企业的股东）对并购方案及主合同文本的主要内容进行谈判、磋商，达成一致意见后报并购项目决策人审核批准。 谈判的核心问题是并购形式和交易价格。 应尽量贯彻并购方案的操作思路，努力促成并购合同的签署。 可根据谈判取得的阶段性成果对已有方案进行必要的修正。 3签定正式并购合同或协议谈判成功后，上报并购项目决策人批准，双方签定正式并购合同或协议。 4将并购的相关资料及信息传递到相关人员和部门第五，资产交接及接管1由项目并购工作小组制订资产交接方案，项目业主经理及新公司的相关负责人进行具体的各项交接工作。 2由集团公司的财务、审计部门负责监督资产交接的全过程。 3并购双方对主合同下的交接子合同进行确定及签章。 4办理股权（资产）过户、交付款项，完成交易。 5由项目业主经理及新公司的相关负责人正式接管目标企业（资产），纳入核心管理，开始运作。 第三阶段，并购整合评价阶段首先并购后整合由项目业主经理及新公司的相关负责人进行并购后整合方案的实施，包括对并购后企业的业务活动、组织机构、管理制度及企业文化、有效资产、人员安置等要素的整体系统性安排，从而使并购后企业按照特定的并购目标、方针和战略组织营运。 其次并购效果评价由集团公司财务和审计部门会同投资公司企划部按照《并购项目投资财务评价考核体系》的相关规定，对并购项目实效进行全程监控考评，并向并购项目决策人上报各阶段的考评报告，兑现奖惩。
