如何做好企业文化建设
作为企业文化工作者，在文化领域已经深耕5年余，带领公司取得了一定的成绩，获得了最佳雇主称号，代表公司在大湾区时尚峰会上分享文化建设方法论
刚好最近花了近3个月的时间，复盘和总结了下自己过去5年间的文化工作经历。
接下来我就分别从6个体系分享下我们文化核心落地和建设的一些实操的案例和方法吧，本文会比较长，大家可以根据目录快速了解内容
内容体系
内容是一切的核心，我们基于NLP逻辑层次模型，从顶层愿景使命价值观，信念能力，一直拆解到底层的环境氛围，并不断检视内容，确保从上至下的一致性
传播体系
基于内容体系，为保障文化建设认知—认同—践行3步骤，第一步做到全员清晰理解。 在核心文化的宣导上，我们大致采取了以下动作。
文化落地第一环节是认知，即大家对核心文化内容有所了解，可以是多种形式，我们在去年文化进行了新一轮的迭代之后，有以下动作来推进大家对于文化的认知，里面有一些是活动，有一些是宣导。
1.内部全员官宣
在全员会议上宣导
2.输出文化手册
包含文化核心内容及过往案例
3.输出完整的文化地图
文化地图张贴在公司宣传栏
4.输出文化长图
投放在社群及公众号
5.输出文化表情包
大家日常聊天时可高频使用
6.录制文化Rap视频
基于核心文化价值观行为，创造了一首Rap，虽然很尬，但大家还挺喜欢的
所有公司成员大家基于以上的宣导，大家一起出文化4级试卷，被选中题目最多的部门，免考试。
7.设计结合工作场景的考试
基于大家的出题，考试试题再结合大家实际工作中的高频场景进行设计
8.高错误率答案公布
考试结束后，针对高错误率的试题，逐个进行海报宣导
9.举办一站到底活动
经过以上举措，在公司内再组织了一场一站到底的文化答题活动，配合团建经费的奖励。 这里的照片丢失了，好可惜。
以上的举措后，公司内部的伙伴对文化已经有了一个完整的认知，而且基本上不是死记硬背的，不仅对基本的愿景使命价值观，而且对背后所要求的行为都清楚了。
制度体系
知悉只是第一步，要想大家认同并践行，制度是核心支撑，所以我们将基于文化价值观拆解的行为项，与积分体系相关联。
每次认可与发放积分，便是一次文化学习与案例宣导，这个动作，21年进行了3万余次，人均60次
荣誉体系
文化价值观作为核心标准，年底的一年一度闪耀大赛，是全员的一次盛会。
抽签上场，精心准备，全程直播，选手还都自带应援团。
在达成评优目标筛选标杆的同时，又是一次针对全员的文化浸泡
活动体系
每月一次的屠龙大会，全程贯穿着文化的气息，江湖、风云、启示录、英雄帖4个环节。 完美承载核心文化中的氛围关键词，闪耀、喜悦、鼓舞、开放、成长。
视觉体系
文化是虚无的，除了标杆人物案例等精神化载体，也需要一些实物的载体
例如环境，基于环境关键词，我们构建了一个虽然不是特别高级，但布满了每位伙伴小心思的，一个属于我们的环境
总结
以上就是过去5年间的一些主要的举措，目前虽然公司在商业上离巨头还有差距，但在组织文化上，已经独树一帜了。
除了以上举措，更多更详细的内容，操作细则，工具表单，我也整理好了。期待和大家有更多交流
什么是隐性人力资本
隐性人力资本是指存在于员工或组织中的智力、组织结构、工作诀窍、创新过程、价值体系等。 人力资本价值是指维护人力资本再生产所必要花费的一切费用，应包括3个方面：生活费用、教育费用与学习者自己的学习劳动所创造的价值。 何为人力资本价值的体现？人们的回答往往是指薪酬。 薪酬被认为是衡量人力资本价值和贡献大小的最准确的货币度量方法，然而，一些无法用货币计量的人力资本信息，如人力资本的能力、品格、工作热情、职业声望、社会地位、事业心、创新精神和对企业的忠诚度等，实际上也是人力资本价值的重要内容，是一种隐性的人力资本价值，即人力资本的价值由显性人力资本和隐性人力资本两部分构成，而隐性人力资本发挥和实际运用的程度取决于对隐性人力资本价值和贡献的合理度量与激励。 人力资本价值也相应分解为个人获得人力资本的投资额度、个人和组织结合产生的人力资本价值、组织创新人力资本价值和过程人力资本价值。 对于隐性人力资本价值可以采用委托-代理和激励模型来衡量，采取动态的评估和量化方法，将人力资本在实际工作中付出的努力程度纳入评价体系，这种方法对人力资本参与收益分配进行了探索，确立了新的激励模式，将更好的发挥人力资本对于企业组织的发展、创新所起到的不可替代的推动作用。 由于隐形人力资本付出不易观察，其价值衡量本质上是一种市场化和企业化机制安排，是人力资本所有者实现自身价值的舞台，最终达到社会、企业、人力资本三者价值的统一。 隐性人力资本中的组织创新和过程人力资本是一种组织内部的不可转移的价值，根源于组织的传统和文化，这也是人力资本理论对现代企业管理理论的贡献，是当今各行业主导企业领先的法宝，企业管理只有创造一种适合企业人力资本价值实现的平台才是成功的。 隐性人力资本问题的提出与界定人力资本具有不同的分类方法，根据美国学者T·W·舒尔茨在“应付非均衡能力的价值”一文中的分析，区分了五种具有经济价值的人类能力，分别为：学习能力、完成有意义工作的能力、进行各项文娱体育活动的能力、创造力和应付非均衡的能力。 国内学者李忠民在此基础上，将人类能力分为四种：一般能力，即基础性能力；完成特定工作的能力，如生产技能；组织管理能力；资源配置能力。 实际上，区分了一般型、技能型、管理型和专家型四种不同类型的人力资本。 此外，国内学者还有同质人力资本与异质人力资本之分；一般人力资本与特殊人力资本之分等等。 对于人力资本的分类，还应该从人力资本作为知识要素构成的角度进行划分，即人力资本还应该有显性人力资本与隐性人力资本之分。 所谓显性人力资本是指构成人力资本价值的外在的、通过一般方法可以观察其价值构成或其价值可以得到确定的部分，如人力资本投资的价值形成、人力资本投资贴现、人力资本的会计成本、人力资本的现金流等等。 而隐性人力资本是指存在于员工头脑或组织关系中的知识、工作诀窍、经验、创造力、价值体系等。 与公开人力资本和半公开人力资本要素相比，隐性人力资本要素更具有本源性和基础性，是创新的源泉，是一切显性知识的基石。 如人力资本在价值增值过程中的预期收入、人力资本价值增值过程中的贡献比率等等。 由于它的构成往往难以观察和确认，然而又是其价值构成中的关键性的部分并在价值增值中起着关键性的作用，因此，将之称为隐性人力资本。 由于大多数隐性人力资本是看不见、摸不着的，这一方面使隐性人力资本给企业带来的竞争优势更具有不可模仿性和长久性；另一方面，虽然它对企业发展、对经济增长的贡献不可估量，但要对其定价比较难，至少目前还不存在针对经验、创造力或价值体系等隐性人力资本的交易市场。 目前有关显性人力资本价值度量问题通过结果（业绩）度量方式，已经基本得到解决，而隐性人力资本价值度量问题仍然没有得到解决。 虽然国内外学者在人力资本分类中已经对专家型或者创造性人力资本进行了分类，然而对这种非一般性的异质性人力资本的内容及其构成的价值确定，并没有进行深入的研究。 隐性人力资本的制度分析框架隐性人力资本的效应及其价值实现，一般是通过隐性人力资本向显性人力资本转化过程实现的，因此，如何有效地实现这种转化具有重要意义。 由于隐性人力资本转为显性人力资本，不仅是在一个具有特殊的活的生命载体内部实现的转化过程，而且还是一个在企业或者组织内部实现的转换过程，是一个内部化的市场运转过程，它表明了人力资本的价值实现也是一个市场化的过程，它实际上也隐含着一个假设前提，那就是在人力资本与企业或者市场组织之间存在着一个委托代理的关系合约，委托人对于人力资本的转换效率及其程度的度量，同样也存在着一个代理人的合约激励的问题。 为了避免免费“搭便车”，就必须对人力资本的价值进行衡量和确定，以避免代理成本过高的问题存在而导致效率损失。 为此，20世纪70年代以来，经济学家对此作出了大量的探索。 目前已经形成了几个主要理论的代表：一是以阿门·阿尔奇安、迈克尔·詹森、威廉·H·麦克林(William H. Meckling)等为代表的实证代理理论，一是以奥利弗·威廉姆森、迈克尔·斯宾塞、斯蒂芬·罗斯（Stephen A. Ross）]]等为代表的“委托-代理理论”。 虽然这两大代表在理论和研究方法上存在着差别，然而其本质内容是统一的，其观点主要是（1）让代理人成为剩余权益的拥有者。 阿尔钦认为，在队（联合生产）条件下，每一个参加者都可能有免费搭车的企图，为此需要监督者即企业家（获得剩余），可以减低代理成本。 对于我们的启发是，在智力资本的价值转化过程中，同样需要一种监督者即智力管理者进行自我监督与组织或者团队监督的结合，使人力资本的价值实现和价值转移能够顺利实现。 （2）利用市场机制约束经理行为。 哈特等认为，在自由市场经济中，由于存在着两权分离，以及经理市场、资本市场等竞争，经理的压力存在使他不能过于脱离委托人的目标而为所欲为。 对于我们的启发是，在人力资本的价值确定过程中，存在人力资本市场以及存在人力资本充分竞争的情况下，人力资本由隐性向显性的转换程度将会比缺乏人力资本市场以及不存在人力资本竞争的情况下，具有更大的转换效率。 （3）设计有效的激励约束方法，对经理工作进行严格的监督和准确的评价。 一是要根据企业经营业务的特点，决定是选择依据效果的合同还是依据行为的合同，一般而言，工作的可编程序性越低，对代理人行为观察越难，需要配套服务和合作的项目越多，委托人掌握信息的难度越大，而依据效果制度合同的程度越大；二是要根据代理人的效用函数制定报酬合同，即与代理人目标函数基本一致的基础上，通过合约进行评价和监督。 对于我们的启发是，在人力资本的价值衡量过程中，同样必须根据人力资本的显性资本和隐性资本的程度与实际状况，确定一个与人力资本所有者目标基本一致的合约评价体系。 （4）改进和完善公司治理结构，强化股东对董事会的约束机制。 在一般情况下，由于股权高度分散，小股东没有监督经营者的能力与积极性，而机构持股者由于目标是价值最大化，通过投资多元化分散风险，往往也不会对企业经营进行直接的干预，因此，所有者对经营者的监督在实际操作过程中是弱化的。 对于我们的启发是，在人力资本的价值转化中，是否有必要和可能，也建立一个有效的人力资本效率转换的治理结构，以促进人力资本的价值转化，同时通过人力资本所有者行为激励，提高人力资本的运用效率。 目前人们对显性人力资本要素的价值构成及其衡量问题，已经进行了多方面的研究，并初步解决了它的度量问题。 如年薪制、股份分红等方式，主要是一种对人力资本报酬的事前合约，包括对股权与期权合约的静态评估等等。 然而有关问题还没有解决。 如何确定并计算人力资本在价值创造中所占的比例将会是一个较为复杂和难以很好解决的问题。 我们在前人分析的基础上，将采取一种动态的评估和量化方法，即将人力资本的努力程度纳入评估体系和模型之中，在确认人力资本贡献的基础上，对人力资本参与收益分配的模型进行了新的解释和分析。 并为人力资本确立一个与之相匹配的激励模式。 隐性人力资本价值的特性 隐性人力资本的本源性和基础性。 显性人力资本的价值形成，是通过对人自身投资所形成的，包括对人力进行的教育和培训支出、卫生保健支出、国内人力资源流动支出、移民入境支出等。 隐性人力资本价值的构成和发展过程虽然离不开显性人力资本，是一种潜在的人力资本，由于隐含在个人的大脑中，不易被察觉，因而除具有一般人力资本的价值有效性、稀缺性、与主体的不可分割性、不可继承性等特征外，还具有不可模仿性，是企业核心竞争优势的本源和基础，是企业的一项核心竞争资源，是创新的源泉，是一切显性人力资本的基石，是决定经济增长和企业发展的关键因素。 隐性人力资本价值的不确定性。 人力资本是一种存在于人的生命体之内、可以多次使用和转让并且不断增值的看不见摸不着的资本，其价值发挥作用的程度完全依赖于隐性人力资本所有者的工作态度和对企业的忠诚度，其潜在的创造力和能力的发挥不仅需要通过市场化过程来确认，还需要不断地进行诱导和激励，因此，其价值必须通过不断的过程激励才能体现出来，这使得隐性人力资本具有很大的不确定性。 隐性人力资本价值的动态性隐性人力资本在形成之后，其作用发挥的期限要受到人的生命周期的影响，其作用发挥程度要受到所处的人力资源环境以及团队合作性的制约，另外，公司治理结构和激励制度在隐性人力资本向显性人力资本转化的过程中也是不可忽视的关键影响因素。 因此，隐性人力资本的价值形成具有了动态性特征。 隐性人力资本收益的增值性卢卡斯认为人力资本具有内在效应和外在效应，前者指人力资本收益对个人或家庭带来的增值；后者会从一个人扩散到另一个人身上，从旧产品传递到新产品，从家庭的旧成员传递到新成员，进而使产出生产具有递增收益。 而正是这种源于人力资本外在效应的递增收益，使人力资本成为增长的发动机。 隐性人力资本价值的度量 隐性人力资本价值的测定从内容上主要包括隐性人力资本的形成和过程发挥状态、人力资本的努力程度的量化、人力资本的状态衡量等。 从货币价值角度对隐性人力资本的度量，要在要测定隐性人力资本贡献大小的基础上，进一步测定隐性人力资本的价格。 主要方法有1、市场法。 即按照买卖双方的同意的市场价格作为隐性人力资本价值的货币标准。 这种方法只是对隐性人力资本过去的成就、贡献、声誉等的衡量，是一种静态的度量，而隐性人力资本的价值会因人力资本环境、人力资本形成的不同阶段和时期以及不同的激励制度安排等，其价值发挥的程度、实际运用程度也会不同，因而其实际的价值也不同。 是一种动态的积累过程。 2、商誉法。 这种方法要求把企业超过行业平均利润的一部分或全部超额收益通过资本化程序被确认为企业隐性人力资本价值。 该法的假设前提是：企业的商誉是许多因素共同作用的结果。 其中，人力资本是重要因素。 这种方法在对企业的商誉评估的基础上，对商誉的构成进行因素分析，将其他因素的影响扣除后，剩下的即为隐性人力资本的价值。 3、未来收益贴现法。 这种方法是将企业未来年度收益中作为人力资本投资获得的部分，按照一定的折现率，折成现值作为人力资本价值。 这种方法一般适用于实行预测制度较好，并且注重未来收益的企业，如高科技企业和研究机构。 由于它与未来人力资本价值的不确定性联系起来，而过程的不确定性、收益的不确定性、价值转化的不确定性都是隐性人力资本的主要特征。 因此，未来收益折现法对衡量隐性人力资本价值，具有关键性的引导作用。 具体体现为它与隐性人力资本的特征紧密地联系起来，是一个连接显性人力资本与隐性人力资本之间的纽带与中介点。 隐性人力资本价值实现的途径 知识经济时代，人力资本在企业价值创造中的地为越来越得到加强，企业竞争力实际上就是企业人力资本和物质资本的各种组合，是人力资本与物质资本的一种博弈均衡。 固化于人力资本所有者头脑中的知识、技能“可以被租用，但不能被占用”。 而且，隐性人力资本向显性人力资本的转化不仅是在一个具有特殊的活的生命载体内部实现的转化，而且还是在一个企业或组织内部实现的转换，是一个内部化的市场运转过程。 因此，要想有效地拥有或实现隐性人力资本价值，就需要对企业的产权制度和激励制度进行合理安排。 1． 人力资本产权与企业所有权安排契约经济学的交易学派认为，企业作为由一种人力资本所有者和非人力资本所有者组成的契约，实际成为一种法律上的存在状态（法人，Legal Entity），企业的产权独立于任何企业契约缔约方。 从产权经济学的角度看，产权的核心是对人的行为、人与人之间利益关系的界定，人力资本产权研究的是拥有人力资本的人与其人力资本的关系，以及不同人力资本所有者之间的关系。 我国学者周其仁认为：企业是一个人力资本与非人力资本共同订立的特别合约。 企业合约在事前没有或不可能完全规定各参预要素及其所有者的权利和义务，而总要把一部分留在契约的执行过程中再加规定。 其特别之处在于企业对人力资本的利用。 因此，人力资本作为一种活的资本，具有与非人力资本同等的权利，其收益就不应该仅仅是劳动报酬，还应该是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权，参与企业的利润分配，才是企业所有权分配的理性选择。 2． 人力资本激励分配制度的安排由于人力资本所有者掌握着人力资本供给的最终控制权，能够为企业创造剩余，同时也有给企业制造风险的可能，因此这种控制权需要通过激励才能保证其继续投资并长期留在企业，并与企业的长期利益相一致。 因而，良好的激励制度对于企业内部各利益主体的有效制衡以及企业稳定和长远发展目标的实现有着不可忽视的功效和作用。 有效的隐性人力资本激励制度主要有以下几种形式。 分享利润收益。 这种方式与其整体的绩效有很强的相关相，属于一种“权力方式”，因而不是基本工资的组成部分。 它有两方面的潜在优势。 一是它能够鼓励人力资本所有者像非人力资本所有者一样去思考企业的问题，消除狭隘的自私自利行为，加强隐性人力资本所有者的合作精神和身份感以及责任感。 二是根据这种方式支付的报酬不会进入个人的基本工资，因此，会自动降低企业经营困难时期的劳动力成本，而在经营状况良好时则可以分享财富。 这样，在企业经营困难时期就可以不那么严重地依靠解雇来渡过难关了。 具体有利润分享计划和雇员持股计划。 利润分享计划各种形式中最为流行的是现金计划，即每隔一定时间，把一定比例（通常为 15%——20%）的利润作为分享额。 员工持股计划是指企业员工以优惠的价格购买一定数量的企业股票进而分享企业利润，是通过对剩余索取权分配实现对人力资本的激励。 股票期权激励。 股票期权激励是一种过程激励，是事前、事中、事后激励的有机结合，具体体现为是一种“可变报酬激励”和“企业所有权激励”，这与隐性人力资本价值的过程激励性特征相吻合，它可以使隐性人力资本所有者的利益与企业长远利益相联系，起到长期激励的作用，同时，由于股票期权的收益由股票在资本市场上的表现决定，股票价格的变化是衡量企业价值和人力资本价值的尺度，进而影响到人力资本所有者自身的利益，这样可以实现外部市场激励对企业内部激励的不完全替代，它是企业内部契约激励与市场外部激励的整合，可以更好地激励隐性人力资本向显性人力资本的转化，极大地促进和推动人力资本创造性的发挥。 3． 隐性人力资本管理层次的激励知识经济时代，人力资本成为企业重要的稀缺性资源，是企业价值创造的主要力量，在进行产权和分配制度激励的同时，这就要求企业不断改进和完善自身的管理方式，从管理层次激励人力资本价值的实现。 首先，在公司治理结构上，重视人力资本对企业的统治权，在企业经营管理模式上实行企业管理权分享制，即企业职工参与企业经营管理，与企业所有者一起分享管理权。 其次，重塑企业文化，重视人力资本的成长与增值，强调沟通与协作，为人力资本价值的实现创造和谐宽松的氛围;最后，创建学习型组织，分散和减小人力资本专用性和长期固定性的风险，将企业利益和人力资本所有者利益紧密结合，最大限度的实现隐性人力资本向显性人力资本的转化。 参考文献司强,李维梁.人力资本价值理论演变和衡量方法2.0 2.1 郭玉林.隐性人力资本的价值度量斯图尔特，1997年杨瑞龙、周业安， 1997
HR如何让老板刮目相看
中国管理传播网进行现场图文直播。 图为彭志强做主题报告 。 很多企业都非常关心人力资源的建设。 但是呢，大家在自己HR当中有三个目的。 第一个是把事情做得更为完美，进一步提高工作效率。 第二个是建立良好的人际关系，受到大家的欢迎。 第三是对人施加更多、更有力的影响。 作为HR的经理，在这三项实际的工作当中，你会怎样去排列它的优先级，你认为哪一个是最重要的，是你工作的核心，选择A朋友们请举手。 有没有朋友们认为是这个。 选择B的朋友们有没有，选择B的有不少，建立良好的合作关系，选择C对于他人施加更多、更有力的影响，今天选择C的这个比例很高，看来今天来的专业人士果然非同凡响。 三个选择来讲，我相信很多没有举手的朋友更多选择A和B，选择A的朋友是成就动机，选择B是亲和动机，选择C的朋友是权力动机，你的动机是不一样的，主导动机不一样，决定了你的想法。 这是美国著名心理学家david提出三种动机，分别就是成就动机，权力动机，和亲和动机。 在场每一位都是三位动机的组合，只是三种当中哪一种动机对你行为影响是最大的。 我们一一来分析这三位动机对我们每个人的影响。 在分析之前，先要提两个关键点，或者是两个陷井。 第一个动机并不等于能力，动机有别于能力，比如一个优秀的销售人员，最主要的目的是承担，要拿销售额，实际上来讲，他与客户的亲和动机并不高。 但是并不代表他没有很强的亲和能力。 亲和动机和亲和能力是有根本性的区别。 所以希望大家首先要理解动机和能力的区别，对于一个HR不要以亲和动机为核心，并不代表你没有亲和能力，动机和能力是有别的。 第二个“权力”不是个贬义词，是个中性词，我看来没有选C的朋友其实比较担心，是不是说我权力欲很强，我是不是价值观很强，实际上大家要理解，权力是一个中性词，不是贬义词。 我们过去误导的内容都不是中性的。 比如互联网全球化，我曾经看一个报道讲，现在白领不是去上班的，是去上网的。 如果离开了网络不知道是干嘛的，每天泡在网络上。 同样互联网全球化造成infosys这样的全球最大的企业，中国工厂有10万月薪800的拧螺丝锭的工人。 你可以想想产能和利润多么高。 我们一直觉得硅谷在中国来讲最牛的，其实硅谷最牛的不是中国人，是印度人。 造就了infosys这样的公司，但实际上对恐怖组织也影响非常大。 最近拉登投资了几个非常有名的公司，最后发现拉登居然是他们的股东，非常难堪。 全球化互联网对世界的改变，一定有正面的地方，一定也有负面的地方，一定是中性的概念。 同样的权力这个概念既有正面的，也有负面的，它是中性的，你想做有价值的事情，有影响力的工作，没有权力是不现实的，没有影响力是不可能的。 我们在分析之前，先看两个关键点。 从成就动机来讲，在企业能够拥有众多这样的员工，发展速度比较快，因为这些员工天天思考怎么工作更有效，怎么跑得更快。 这是企业的干将，如果你当领导，手里有这样的员工是非常大的福分和造化。 当他被提升到管理岗位，往往由于追求完美主义，所以允许同级别其他的同事，或者与其他的下属，可能有一点点摩擦，效率反而会下降。 这是有成就动机的人可以去思考问题。 看看大家是属于成就动机还是亲和动机。 刚才我看亲和动机举的人比较少，因为我接触HR的人员里面他们经常把亲和动机放在优先，我应该处理好人际关系，让大家觉得我对他们非常好。 实际上这是一个本末倒置的一个现象，人际关系很重要，但是人际关系绝对不是目标，只是一种手段，一种方法，好的人际关系，一定有利于你工作的推进，但是你做任何事情，或者你工作的主要目的，是为了达成良好的人际关系的话，那么在这种情况下，或者是你走入了一个人力资源的误区，或者现在在某种意义上可能你是自私自利的表现，你不关心企业的经营目的能怎么样达成，你不关心企业的战略怎么样实现，你关心的是我作为一个HR，我能不能受大家爱戴和欢迎。 所以这是一个本末倒置的表现，可以讲是自私的表现。 尤其当这样的经理人职位提升越高的时候，就会在企业塑造一种你好我好大家好的行为，这是危险的。 你作为一个HR的经理，要很喜欢，很擅长，要透过你的影响力，从高层当中获得相应的权威和支持，推动HR在企业当中的成长和发展。 我们一定要能够去影响别人，然后透过影响高层去影响整个企业，这是我们每个企业HR一定要追求的一个目标。 一定要让你的高层坚信，HR对企业的战略至为重要的，如果做不到这点，HR的工作其实就是事务性的工作，没有那么大的战略意义。 所以我们每个HR经理你的动机一定是组合的，一定是每个动机都有一部分，但是其中主次关系，主从关系是非常重要的。 如果是一个人力资源的专员，或者是普通员工，对这样的人来讲，最佳动机曲线，就是以成就动机为主导。 他关心效率，关心结果，以权力动机为主，亲和动机随后辅助。 如果在座各位朋友已经是人力资源的总监，甚至是人力资源的副总裁等等这位职位的话，那么你工作的核心就是与企业高层共同配合，推动企业战略的实现，这样的群体里面，你的权力动机就是核心。 所谓的成就动机应该居于其次，亲和动机应该是最后的，这应该有你的非常清晰的一个概念和定位在里面，很多朋友会说我这么工作已经十几年了，还能不能改。 我就是希望跟大家搞好关系，过去对通过高层去影响大家重视不够。 那么研究表明，绝大多数人通过培训和指导亲身实践都可以改变你动机的组合。 我们大家要想对企业高层产生影响力，就要从一开始把你的权力动机，构成为你的主导动机。 那么企业这个字，中国人设计这个字是非常有意思的，大家看“企业”这个字，“人”字在上面，如果把人字去掉的话，就停止了。 企业就停止了，对于企业老板来讲，没有一个企业老板会不重视人才。 只是他表达的方式不同，可能重视的程度不同，重视方法不同，但是每个企业老板都会重视人才，无论是阳春白雪的海归，还是自己奋斗起来的本地经理人都会重视人才。 过去经常讲人财物，人是排第一位的，人去掉，企业就停止了，通常的老板，在企业当中最信任什么角色，一个是财务经理，一个是管财的，财和物一块管，一个就是人，人力资源经理是管人的，如果在座各位人力资源的经理，你的老板还没有把你当做他主要信赖的人的话，可能需要自己想想自己怎么样改变。 跟大家分享一个管理者的双向特性，这样一个核心的观点。 企业当中每个人就像在家里面一样，你既是孩子的父母，你也是父母的孩子，你是扮演双重角色，两个角色千万不要搞反了。 这是你必须承担的责任，而在企业当中，也是如此。 你既是管理者，你同时也是被管理者。 任何人都逃不出这条铁律，任何企业和个人都逃不出。 人力资源上面还有总裁，是不是总裁最大的，其实不然，总裁背后还有董事会，还有董事们，董事会后面还有股东大会，还有投资者，投资者背后还有投资者，这就是螳螂捕蝉黄雀在后，价值链出来之后，我们作为人力资源经理要注意是不是往上看几层，你的老板看着在管你，实际上也被董事管着，被投资者拿把枪顶着，你投资者每天跟你讲小李你哪哪要做好，基本上开董事会如果业绩没有达到就要下课了，董事会就会被背后投资方一再要求，为什么投资这个企业，我就要看投资回报率，谁的高就把钱投给谁。 级别越高的人，其实背后顶的那把枪是越大的。 级别越低的人那把枪都是小米枪到了董事会那是大炮，一炮就轰死了，这就是一个螳螂捕蝉黄雀在后的价值链条。 这个价值链条里面我们要知道HR的目标是什么，但是重要的是HR的目标跟你老板的目标是什么关系，是一致？还是没关系，还是矛盾，还是冲突，等等还是部分有关系。 还要关心企业的目的，董事会对公司什么样的期望，股东大会对公司什么样的期望，这样的情况下往上看两层，才能知道老板喜怒哀乐是什么，现在很多HR经理根本不知道老板喜怒哀乐是什么，怎么产生影响力。 这个喜怒哀乐不是给他端茶送水，不是这个，人力资源要了解老板目标是什么，董事会目标是什么，HR的目标怎么配合老板的目标，董事会的目标，这样的话，人们才能够心是在一起的。 那么老板的目标通常是什么？说起来很简单，利润增长、市场占有率、产品在市场上的排名。 如果是上市公司还要调公司的股票价值。 基本上逃不出这几条，这就是它最核心的目标。 说起来像倒白水一样，大白话其实是老板最关心的东西，其实你讲员工流动率他都不关心，或者他跟这个利润，公司股票比起来，相对过程性的，技术性的指标，要看到最核心关心的内容，人力资源管理工作，能不能非常坚决的，非常清晰配合企业老板关于利润增长、市场占有率、市场排名、公司价值这些指标，决定你能不能在高层产生影响力的唯一方法。 所以要讲一个领导所好，到底是褒义词，还是贬义词，还是中性词，投领导所好，在工作当中投领导所好，至少是个中性词，不是大家所理解的贬义词，老板的目的是什么，老板对HR真正需求是什么，都不能很清楚掌握的情况下，不可能在高层产生影响力的。 所以在工作当中，投领导所好，是为了跟老板有劲往一块使，大家目标共同，去形成一股合力，而不是为了溜须拍马。 你自己觉得你自己在溜须拍马，如果但是连老板目标是什么都不知道的情况下，你觉得你的工作对公司会有价值吗，压根儿不会有任何的价值，你做你的做，他干他的，你们俩永远是平行线不会有交互的一天。 人力资源定位图，我相信很多朋友都有所了解。 我们能不能从行政的专家，走向一个人力资源的专家，从反映员工的心声，走向帮助员工成功。 我们被动接受变革，成长为变革的推动者。 因为在很多企业里面，能够真正帮助老板做企业变革的人，最有可能就是人力资源。 但是恰恰在很多企业实践当中，人力资源首先就是企业变革的障碍和反对者。 公司推销人力资源绩效管理的时候，很多人就会想这个推行的时候，我是不是被搞得不舒服了，我的工资是不是也被扣了，先把自己的问题先想了想，再去解决帮助老板怎么去推，这种企业变革的效果可想而知。 所以你是变革的被动的接受，还是你是一个变革的推动者。 与企业的战略是不是松散的链接还是成为战略的参与与推动，这一切，关键是看执行，如果一个HR经理能够很好在四个方面完成转变的话，我举一个提法，叫做中层的无冕之王，中层里面你是老大，将来提副总裁你是最有可能的。 现在中国公司要提副总裁，首先想到做市场和销售的人，人力资源想提副总裁，只有一些比较优秀的，观念比较新的企业才有可能。 这其实也是跟我们人力资源跟企业战略有关系的，因为你跟企业战略总是脱钩，所以提拔的时候没有想到你。 我相信这个趋势向首席财务官提拔CEO的可能性越来越多，关键是你的工作和企业战略密切相关的。 从四个纬度，人力资源如果想在高层产生影响力，核心第一条，就是你与企业战略的关系。 我们人力资源现在的状况，我们干部的储备，我们学习能力的建设，能不能支持企业未来一年到三年战略建设，这是作为人力资源专业人士要给老板的一个报告。 按照一个季度滚动提交这样的报告，如果这样的工作都没有做的话，你在企业高层不可能有影响力。 第二个人力资源要坚决符合于企业战略，我们曾经遇到一个公司的状况，公司老板说提升产品质量是我们公司今年核心战略目标，大家很高兴回去了，结果人力资源部做的具体工作的跟老板的战略目标基本上南辕北辙，背道而驰。 主要投放应该在产品的研发，制造和运输这些影响产品质量的环节里面，最后人力资源部做的预算，这几个部门，培训费一分没有给，把所有的增加经费给一些维修部门，招一大批维修工程师，给了一大批维修经费，实际上跟提高企业产品质量这个战略是反方向的。 如果提高产品质量应该是在研发，制造运输这些环节，而不是维修这个环节，维修是产品已经不好，出问题了，赶紧去补救，这就是另外一回事。 这是典型的案例，这个企业还挺大的，你做的事情和企业公司老板的战略基本上南辕北辙，是很难对老板产生影响力的。 变革我们刚才讲了，要成为帮助员工和部门的专家，这些不多展开，因为后面还有几位企业人力资源总监都有很丰富的实战经验会给大家进行全面分享。 人力资源的演化，在过去自己公司也好，包括自己做的咨询项目里面，我们人力资源都一直给了这么一个规划的一张图。 我们可以挤进小圈子了，从一个事物处理中心，上升到业务绩效中心，再往上公司的业务伙伴，在事物处理中心只能完成日常事务出新，当成为一个绩效中心，天天讲的是培训、绩效、薪酬、企业文化等等这些东西，当你上升为公司战略业务合作伙伴的时候，你会讲战略的推动，帮助员工的成功，变革的推动者，从你天天讲话的内容就可以看出你在公司角色是什么样的。 但是这里面有一条本很多HR经理忽略的一条，从边缘到核心，不是意味着管理，不是意味着特权，更多意味着责任和承诺。 管理不是意味着特权，而是意味着责任。 你是不是已经做好充分的准备，要承担起这样的责任，我们遇到很多HR经理都想往核心圈子里面挤，但是一样要承担起责任的时候，基本又回到原状了，原形又露出来了，这是大家需要警惕的现象。 从边缘到核心是每个人的梦想，是每个人职业生涯的规划趋向，是不是做好付出承诺，付出代价的准备。 人力资源管理者非常复杂的特点就是，在企业里面扮演非常多重的角色，这是我做企业这么多年最大的体会，人力资源管理者感觉像有部电视叫《双面娇娃》在很多CEO面前，希望在CEO面前成为无所不谈的搭档，获得老板的信任，而在员工面前要当知心姐姐，排解他的压力，排解他的痛苦，鼓励引导他，帮助他做职业生涯的规划等等。 同时在这里需要大家记住，人力资源跟工会是两个概念，不要把人力资源当成工会，说我替员工伸冤是主要的工作。 知心姐姐和工会是两回事，对于同级职业经理来讲，HR应该是一个指导者，和帮助者，我听到很多HR最爱说的一句话说，每一个部门都是半个HR经理。 一开始琢磨这个话挺有道理的，部门经理对象听起来觉得不错，是这么回事，对人得重视，慢慢慢慢就发现，有的HR经理这句话是话里有话，工作没做好，就是经理没有重视工作，就不是我的责任。 任何一个部门经理，无论做市场，做销售的都是半个HR，这句话太对了，完完全全正确，但是对HR经理来讲，这句话绝对不能构成你推卸责任的伏笔，这意味着你更大的责任。 因为搞技术，搞销售，搞市场毕竟不是HR的专业人员。 虽然我们要求他成为半个HR经理，但是他毕竟还不太懂，这种情况下，专业的HR人员如何给他更充分的培训，引导，监督，反馈等等，这些实际上对HR经理提了更高的要求。 HR经理不要把这句话当做一个托词，一定要当是负起责任一句话。 HR经理扮演非常多重的角色，在企业里面，见人说人话，见鬼说鬼话，见神说神话，一定要很快速切换这个角色，一旦切换不过来的情况下，状态非常痛苦，就会觉得是夹在中间的，受夹板气。 从经理，总裁，股东大会，任何一个人在里面都是三明治，都是一个夹板气，你一定要很好转换这个角色过来。 如果工作做得不好，就是一个夹板气，工作做得好就是一个香饽饽，领导离不开你，下属跟着你干有奔头，这里面大家经常讲人力资源做什么工作，要上情下达，下情上达。 任何一个老板都希望人力资源很好做到上情下达，就是把领导想讲的话，用你的嘴告诉每个员工，一个老板讲的话，资本家说的话，不靠谱，你站在你的意义考虑，如果人力资源用你的话讲，关注度高很多。 每个老板都希望HR很好做到上情下达，一定要做论述题，要非常有感染力。 做上情下达不要简单一句话就完了，一定要喋喋不休，掰烂了跟员工讲，而且不同类型的员工讲得不一样，内核是一样的，表达是一样的。 上情下达要反映问题，很多人力资源经理就更不擅长了，非常忠实的，忧心忡忡告诉领导，公司现在什么什么问题，觉得结束了，他觉得我这个工作做得挺到位了。 其实不然，老板在那儿多数问题都会了解，只有一小部分老板不了解的，希望听到你的解决方案，你的建议是什么。 你跟老板应该这么讲，公司现在据我了解，存在什么什么样的问题，我已经做了哪些工作了，去解决这些问题。 同时呢，我有以下三个建议，建议公司能够ABC怎么怎么做，老板从中选一个，咱们开始往下办，这样下情上达才是有建设性的意见，不要让老板去做论述题。 你得让老板做选择题。 有问题我有三个方案，请你选择，然后我去执行，这样的话，你跟公司高层的沟通，你对他的影响力就会非常非常的有效。 所以这点也是在企业实践当中给大家一些建议。 如果要对高层产生影响力，就像我们德鲁克管理学大师所讲的你是否做出了贡献，你是否产生了价值，这是每个人力资源经理必须时时刻刻自问自己的一个问题，企业每个高官也是如此，你是不是为这个企业做出价值，有没有贡献，我们做人力资源经理更是要如此。 如果你没有产生价值、没有创造价值，没有为公司做出贡献，你的影响力在高层是不可能产生的。 HR的战略价值是什么？聚焦在HR战略性价值，HR工作做得再漂亮都没有用，如果公司业绩不增长，公司不赚钱，HR专业性体验再充分也没有任何意义，各位HR你们战略意义在于：第一个提升企业的业绩，怎么去提升企业的业绩，你们手中有效工具就是绩效管理，你的绩效管理就是要完完全全聚焦在提升企业的业绩，人力资源经理必须要把自己的专业性和公司的目的紧密联系在一起，否则就是没有意义了。 第二就是要创造良好的工作氛围。 第三就是培养优秀的人才。 现在各个老板无一例外都非常关心人才问题，一个就是招聘，一个就是培训。 如何能够建立起强有力的招聘渠道，如何建立强有力培训体系，这些构成你在老板当中是不是能够有一个高层的影响力。 这三条大家都懂，都理解，但是实际上一做工作就跟这都没关系了，天天除了一些事务性的工作，弄点纠纷这些事情了，希望大家在你的工作当中非常聚焦，非常坚持把三条贴到你的电脑屏幕上，或者贴到你面前桌子上，你做的每天工作，是不是跟这三个极为密切的相关，大家做的工作跟这个有一定的相关性，但是不是极为密切的相关非常重要，我只是一个抛砖引玉，因为待会儿人力资源总监会从三、四个层面，展开一一的剖析，和深入的探讨。 最后一张PPT，在企业里面，各位人力资源经理只会面临一个非常大的苦恼，就是每个老板自认为自己特别懂人力资源，特别懂HR。 财务报表不会写，不会做帐，就觉得财务人士是专业人士，计算机不会编程就认为是很困难的事情；物流每斤每两算不清就认为很复杂的事。 我打交道的就是人，老板可能认为自己不懂财务，可能不懂物流，可能不懂技术，但是一定多数认为自己懂人，懂HR，这是大家面临的重大考验。 这种背景下大家怎么看的工作是有挑战性的。 老板对HR没有神秘感，没有对你专业性遵从感，这种情况下是有挑战性的。 这里面给大家建议就是HR的经理，不要自己去教训也好，教育也好，培训也好，你的老板，因为他自认为他懂人，懂HR，这是你们必须要非常清晰的概念在里面。 这个时候你可以用体验式的一些方法。 比如说用一些数据，用一些实事求是的一些案例，别的企业怎么成功的，比如大家今天听到了，说中外运人力资源怎么做的，迪信通人力资源怎么做的，哪些方面在我们企业当中就能用得上，你这么跟他说，比你说我对企业人力资源有什么方法，这个效果要好得多，要用外来和尚来念经，这是非常重要的一点。 所以总结起来，我跟大家分享这个内容，是我企业实践的内容。 我从高管角度看人力资源，以及对人力资源有什么期望和期待，待会儿我们其他人力资源总监们会从专业的角度来看。
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